인정해 주는 리더 되기
인정의 시작은 경청이
[팀장]
"팀원들의 의견을 일일이 다 들어주기에는 일이 너무 많습니다. 윗분들이 지시하는 일도 그렇고 회의는 왜 이리 많은지 쫓아다니기 바쁩니다. 그래서 그런지 엉뚱한 보고서를 가지고 와서 장황하게 설명하는 팀원들을 보면 화가 납니다. 내가 의도한 것을 전혀 이해하지 못하고 만든 보고서를 보면 그동안 뭐 했나 이 정도밖에 못하나라고 화가 납니다. 팀원에 비해 나름대로 많은 경험과 지식을 가지고 있기 때문에 보고서를 보면 한눈에 파악이 되거든요. 저도 경험해 봤기 때문에 빨리 결정해 주면 최대한 시간을 절약할 수 있죠. 제 경험을 알려주면 앞으로 할 수 있는 실수/실패 기회를 최대한 줄일 수 있습니다. 보고는 될 수 있으면 요점만 간단하게 끝내는 것이 여러모로 효율적이라고 생각합니다".
[팀원]
"팀장은 이 회사에서 어느 정도의 운명을 결정해 줄 사람인데 그분 눈에 들고 싶거든요. 팀장 눈에 들겠다고 그동안 열심히 준비한 설명 자료를 잔뜩 들고 왔는데 한 방에 끝나면 자존심 확 떨어지고 여기 있고 싶지 않죠. 왜냐하면 팀장이 나를 싫어하는구나 라는 생각이 들죠. 중요한 점은 뭐지? 그래서 말하고자 하는 바가 뭐지? 제가 뭘 설명하기 전에 중간에 끼어듭니다. 그리고 방향을 다 정해버리는 겁니다. 물론 많은 경험이 있고 정보도 많고 정확하게 짚어내는 부분도 있습니다. 제 입장에서는 그동안 열심히 고민하면서 만든 것이기 때문에 설명해 보고 싶었습니다. 열심히 했네 라는 작은 격려도 필요하고... 부족한 부문이 있어도 과정에 대해 인정받고 싶은데.....
그동안의 노력이 물거품이 된 것 같아요".
듣는 것이 힘들다
팬데믹은 직장인들의 삶을 재평가하고 보다 의미 있는 일을 찾고자 하는 욕구를 자극하였다. 더 이상 나쁜 리더, 번아웃, 불공정, 의미 없는 일을 용인하고 참고 일하지 않는다. 자신의 이야기에 더 귀 기울여주고 인간적으로 존중하고 일과 생활의 조화를 지원해 줄 수 있는 조직과 리더를 원한다. 일터로부터 인간적으로 대우받으며 인정받기를 원하려는 욕구가 더 강하다. 리더는 직원들이 참여할 수 있는 기회를 더 많이 제공함으로써 존중받고 인정받는다는 느낌을 더 많이 줘야 한다.
그러기 위해서는 이들이 원하는 것이 무엇인지를 잘 파악해야 하는데 이는 대화를 통해 가능하다. 그러나 많은 리더들은 대화를 주도하고 상대방의 말을 자르고 끼어든다. 상대방의 말을 제대로 듣지 않고 내가 하고 싶은 말만 하는 리더는 어떤 느낌인가? 리더입장에서는 제대로 내 말이 먹힌다고 생각하고 자신의 권위에 대해 뿌듯함을 느낄 수 있다. 나는 너보다 경험도 많고 똑똑하다는 것을 보여줌으로써 리더의 권위를 가지려 한다. 또한 리더가 된다는 것은 조직에서 영향력이 그만큼 커진다는 것이다. 그렇기 때문에 굳이 들을 필요가 없다. 당장의 결과를 위해 지시와 명령을 하면 일은 순조롭게 진행된다. 직원의 마음은 어떨까? 무시당한다는 느낌을 받아 불쾌할 수 있다. 어떤 직원은 지고 싶지 않아 더 공격적으로 변하고, 어떤 직원은 하고 싶은 말을 해봤자 소용없다는 생각하고 입과 마음을 닫을 수 있다.
경청의 중요성을 리더라면 이미 알고 있다. 어떻게 들어야 하는지, 어떻게 듣지 말아야 할지는 알고 있다. 그런데 생각만큼 듣기가 힘들다. 리더는 항상 바쁘다. 차분히 앉아서 경청해야 하지만 마음이 바쁘다. 의사결정해야 할 것이 많다 보니 시간 절약을 위해 경청모드보다는 답정너 모드가 되어 간다. 경험이 많기 때문에 가장 많이 알고 있어 상대방의 이야기를 듣는 것보다 내가 지시하는 것이 더 효율적이고 시간이 절약된다고 생각한다. 특히 소위 잘 나가다는 리더는 이런 오류에 자주 빠진다. 자신만이 가지고 있는 사고틀에서 상대방을 생각하기에는 자신이 너무 유능하다. 리더의 눈높이에서 평가하면 힘들게 마음고생한 직원은 너무 억울하다. 나름 열심히 준비한 보고서를 리더가 인정해 주기를 바랐는데 무능하다고 핀잔을 준다면 직원은 자존심이 많이 상할 것이다
사람들은 선천적으로 말하기를 좋아한다. 일반적인 사람들도 듣기보다는 말하는 것을 더 좋아하는 본능 같은 성향이 있다. 남의 말을 듣는 것에 더 많은 에너지가 필요하기 때문이다. 하버드대 과학자들은 듣기와 관련된 실험 하였다. 실험참가자들은 나는(자기 자신)~을 좋아한다 처럼 나 자신과 관련된 주제를 읽을 때, 또는 이야기할 때 vs. 나와 상관없는 누구는(타인) ~을 좋아한다 처럼 나와 상관없는 다른 사람과 관련 주제를 읽을 때/질문을 할 때 사람들의 뇌가 어떻게 달라지는지를 관찰하였다. 실험결과 다른 사람에 대해 이야기하는 것을 볼 때 뇌가 별로 즐거워하지 않았다. 그러나 자기 자신에 대한 질문을 받거나 말할 될 때 이때 두뇌의 쾌락 중추가 활성화되는 것이 목격된 것이다. 요즘 MZ세대의 인스타그램, 페이스북 등 SNS는 온통 자기 이야기로 가득 차 있다. 내가 먹은 것, 다녀온 것, 입는 것 등 내 이야기를 하는 것이 즐겁고 행복하기 때문이다.
이렇게 자기 이야기를 하고 싶은 경향성에 비해 사람들은 듣는 것에는 별 관심이 없다. 보통 사람은 1분에 120 단어를 말하고 600 단어를 듣는다. 상대방이 120 단어를 말하고 남는 여유시간에 자신의 답변을 준비한다고 한다. 심리언어학자 네덜란드 막스 플랑크 협회 스티브 레빈슨은 상대가 말하는 동안에 자신의 반응을 준비한다고 한다. 상대 말을 듣는 동안 자신이 어떤 말을 할 것인가를 생각한다. 말할 기회가 오면 빨리 그 기회를 포착하기 위해서라는 것이다. 다른 사람의 말을 들으면서 내가 무슨 말을 할지를 생각하다 보니 말을 건성으로 듣게 된다. 경청은 머릿속에서 끊임없이 쏟아지는 생각을 억제하면서 상대방의 말을 놓치지 말아야 하기 때문에 말을 듣는 것은 매우 어려운 작업이다. 경청은 타고난 인간의 본능이 아니기 때문에 듣기 위해서는 인위적인 학습이 필요하다.
관심의 시작은 듣는 것이다.
사람의 근본적인 욕구는 이해받는 것이다. 자신의 내면에 있는 감정들, 지식, 자랑거리 등 타인에게 이해받고 인정받고 싶어 한다. 이해받고 싶은 사람이 대부분인 반면 상대를 이해하려는 동기를 가진 사람은 소수에 불과하다. 자신을 타인에게 이해시키려는 요구는 언어를 통해 이루어진다. 듣기란 결국 타인을 진정으로 이해하기 위한 노력인데 대부분의 사람은 자신을 이해시키기 위해 듣기보다 말하기에 집중하다 보니 소통이 자꾸 끊어진다. 존맥스웰 [리더십 불변의 법칙]에서 리더는 먼저 직원들의 마음을 감동시켜야 한다고 하였다. 사람의 마음을 감동시키려면 상대방의 마음을 아는 것이고 가장 잘 알 수 있는 방법은 듣는 것이다고 하였다.
실리콘 밸리의 리더들은 구성원들에게 항상 묻는 질문이 있다. 당신은 행복한가?라는 질문이다 의례적인 질문이 아니라 진심으로 행복한지 계속 묻고 또 묻는 것이 이들의 문화이다. 직원들의 행복해야 조직의 성과창출에 도움을 줄 수 있기 때문이다. 팀동료와 마찰은 없는지? 프로젝트리더와 갈등은 없는지 업무량이 적당한지 등의 질문을 통해 행동정도를 파악하고 이를 토대로 갈등해결이나 업무 재분배를 시도한다. 이런 질문의 목적은 구성원들을 제대로 이해하기 위한 것이다. 조직 내 이슈가 아닌 개인적으로 주말에 행복한 일이나 풀리지 않는 고민에 대해 자연스럽게 이야기를 한다. 그때 리더는 주로 듣는다. 공사를 구분하라는 말에 벗어나는 행동이다. 우리는 흔히 회사에서 개인적인 감정으로 일에 지장을 주지 말라는 말을 많이 듣는다. 그렇지만 사람인 우리는 공사 사 등을 구분하여 개인적인 감정을 완벽하게 나눌 수 없다.
소통의 시작은 관심이다. 관심의 시작은 들어주는 것이다. 소통은 직원의 업무성과를 향상하는 것을 넘어 정서적인 피로, 스트레스를 등 감정적인 부분 포함하여 안전하고 가치 있다는 느낌을 줄 때 진정성 있는 관계가 형성되고 신뢰감과 소속감이 형성된다. P&G CEO인 A.G. 래플리는 직원과 이야기할 때 3분의 2를 듣는데 투자함으로써 반대하는 사람들의 목소리를 가라앉히고 많은 사람을 내편으로 이끌 수 있다고 했다.
인정하는 리더 되기에 대한 구체적인 내용은 작가의 새로운 책 [리더와 직원의 동상이몽]을 참고해 주세요
