일 잘하고 빠르게 성장하는 사람들의 태도

평가, 관계, 의사결정: 회사에서 중요한 것들

출발점이 비슷해도 누구는 빠르게 성장하고, 누구는 제자리인 경우가 있습니다.
다양한 사람들과 일하면서 느낀 "일 잘하고, 빠르게 성장하는 사람"들이 갖고 있는 태도/자세/노하우를 정리해봤습니다.

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1. 직장에서의 자존감

-본인의 “업무”에 대한 평가와 “본인”에 대한 평가는 구분해야 함. 결국 회사에서 중요한 것은 업무에 대한 평가이며, 업무에 대한 평가가 나쁘면 사람에 대한 평가도 좋아지기는 힘듦

-하지만 업무에 대해 나쁜 평을 받았다고 너무 실망할 필요는 없음. 일을 못하는 게 문제가 아니라, 일을 “계속” 못하는 게 문제임

-업무에 대한 평가를 본인에 대한 평가로 동일시하고 자존감을 잃을 필요는 없음. 업무는 업무일 뿐. 일을 못해도 다른 점에서 훌륭한 사람들도 많으며, 인생의 기준은 굉장히 다양함. 또한 회사에서 사람들은 생각보다 일 외의 다른 사람에게 큰 관심이 없음. 다만 회사에서는 일이 평가의 기준일뿐.

2. 중요한 것은 과거가 아니라 앞으로의 일+변화의 정도
-본인이 업무에 대해 받은 평가가 “부당”하다고 생각할 수 있음. 하지만 억울하다고 얘기한다고 해서 그런 평가를 내린 사람이 생각을 바꿀 가능성은 높지 않음.

-(굳이 트라이를 한다면)본인이 업무 피드백을 세부적인 예시에 기반해서 해주길 바라듯, 본인도 세부적인 근거를 들면서 평가에 소명해야 함. 또한 부작용이 있으므로 신중하게 접근해야함. 감정적으로 얘기하는 순간 더 마이너스가 될 뿐임

-평가를 바꾸기 위해서는 과거보다는 앞으로 본인이 Impact를 만드는 것이 훨씬 효율적임. 내가 만들어내는 결과물에 따라 업무 평가는 얼마든지 바뀔 수 있으며, 이 문은 닫혀 있지 않음. 만약 닫혀있는 조직이라면 탈출하는 것이 좋음.

3. 직속 평가자는 가장 중요한 헬퍼
-본인을 대변하여 회사 내부에서 나의 성과와 평판을 피칭하는 사람은 1차 평가자임. 특히 2차, 3차 직속 평가자에게 당신의 인상을 만드는 데는 1차 평가자의 역할이 매우 결정적임. 따라서 굳이 대립각을 세울 필요가 없음. 오히려 성과를 위한 파트너십을 잘 빌딩해야함.

-평가자도 사람인 이상, 특히 더 잘 도와주고 싶은 사람은 당연히 자기를 잘 도와주고, 스타일을 존중하며, 본인의 성과에 도움을 주는 사람임. 이 사실을 전략적으로 잘 활용해야 함. 이게 무조건 복종하거나 맞추라는 건 아님. 때론 논쟁을 편하게 할 수 있는 사이여야 Value add가 가능함. 아니면 업무 cost를 꽤나 줄여줘야함. 그치만 비용절감의 중요성은 과소평가되는 경향이 있음

4. 제일 인정받는 역량은 의사결정 역량이고, 이 역량이 뛰어난 사람들이 모인 게 강한 팀
- 회사에서 고차원적인 일들은 결국 의사결정을 해야 하는 영역임. 대부분의 의사결정은 한정된 자원으로 빠르게, 다양한 요소를 고려하여 문제를 풀어야함. 이럴 때는 문제를 정의하는 것 하나하나가 다 의사결정임

-시니어가 될수록 일을 받을 때 업무의 맥락이나 지시사항이 뚜렷하지 않은 경우가 많아짐. 어려운 일일수록 특히 더 그럼. 따라서 스스로 맥락을 파악하거나 만들어내고, 문제를 해결하는 역량이 점점 더 중요해짐. 만약 매번 "맥락을 정확하게 알려주고, 명확한 지시를 해달라"고 요구한다면, 스스로 의사결정을 내리는데 모호한 부분이 없도록 해달라는 것. 이는 결국 모든 의사결정을 리더에게 의존하니 고차원적인 일은 맡기기 어렵다는 얘기임. (단 주니어 한정으론 이해받을 수 있음)

-맥락을 잘 파악하고, 세부적인 의사결정을 잘한다면 연차가 낮더라도 리더는 생각보다 많은 것을 위임함. 만약 연차가 높은데도 리더가 의사결정 권한을 이임해주지 않는다면, 오히려 신뢰받지 못한다는 뜻.

- ★의사결정을 잘하려면, 많이 해봐야 함★ 많이 해보지 않으면 잘할 수가 없음. 작은 의사결정이라도 스스로 해볼 수 있는 조직이 성장에 큰 도움이 됨. 또한 이건 스킬이랑은 전혀 다른 영역이라 커리큘럼이 없음. 이를 기르는 것은 스스로 고민해보고 많이 해보는 과정이 필요. 정답지를 보고 백 번 푸는 것보다 고민해서 열 번 푸는 것이 더 빠름. 깊게 고민한 후, 뛰어난 동료/리더와의 논의를 통해 부족했던 부분을 회고하면서 역량을 키우는 과정의 반복

-굳이 다른 길이 하나 있다면 호기심임. 다른 사람들은 어떤 의사결정을 어떻게 내리는지, 그에 대해 내가 속한 조직은 어떻게 평가하고 반응하는지 주변을 살펴보는 것도 방법이 될 수 있음

-그러니 어떤 업무이든 스스로 고민해볼 수 있는 시간을 충분히 주는 것 자체가 리더로서 해줄 수 있는 배려임. 리더 입장에서보면 다양한 일들이 빠르게 동시다발적으로 돌아가고 있음. 구성원들이 충분히 고민할 시간을 만들기 위해서는 그만큼 리더가 자신의 고민할 시간을 줄여서 틈을 만들어야함.

-그러나 이는 필요한 투자임. 의사결정의 주체가 리더 한 명에 집중된 팀은 성장도, 속도도, 지속성도 떨어짐. 반대로 팀원 각자가 스스로 각자의 영역에서 좋은 판단을 내릴 수 있을 때, 그런 판단력이 모여 팀은 지수적으로 강해짐.

5. 선을 넘는 실수의 수습 여부는 본인의 선택임
-공적이든 사적이든 관계에서 선을 넘는 큰 실수를 했을 경우, 그것을 수습하느냐 마느냐는 전적으로 본인의 선택임

-사실 일하는 사이끼리 감정은 최고 중요한 문제는 아님. 더 중요한 건 그렇게 감정 상하는 일이 발생하기까지의 과정과 내용임. 그러나 “감정적이었어서 미안하다”라고 사과한다고 해서 바로 없던 일이 되지 않음. 이건 직장임.

-실수로 망가진 관계를 회복하고 싶다면, 이를 위한 노력을 해야 함. 그런 노력을 하고 싶지 않다면 그것은 어쩔 수 없는 일이며, 본인의 선택임

-감정은 시간이 지날수록 희미해지지만, 인상과 편견은 오히려 강해짐. 감정에 대해서는 빠르게 사과하되, 이를 수습하기 위해서는 더 긴 시간, 많은 에너지를 들여서 "변화를 증명"해야함.

-하지만 생각보다 사람들은 "진짜 행동의 변화"에는 수용적임. 그럼에도 불구하고 회복이 안 된다면, 그도 어쩔 수 없는 일임. 이제부터는 그의 선택임.