3-3 지속가능한 실행 조건 : 조직의 성과
변화를 위한 10년의 노력을 지속할 수 있는 힘
조직 안에서 기획은 기본적으로 개인의 변화가 아닌 조직의 변화를 지향합니다. 따라서 변화를 기획한 사람은 소수지만 변화를 실행하는 데는 많은 사람의 참여가 필요합니다. 단순히 기획자 개인이 지속가능한 실행을 하는 것은 넘어 조직 구성원이 그럴 수 있어야 합니다. 특히 멀리 있는 사람이 아닌 내 옆에 있는 동료가 함께 움직여주지 않으면 기획의 실행은 반드시 실패합니다.
조직 구성원이 힘을 합쳐 어떤 문제를 단기적으로 해결하는 것도 만만치 않은 일입니다. 이를 넘어 어떤 기획이 조직 안에서 지속실행되며 변화를 만드는 것의 어려움은 상상하기 어렵습니다.
조직 안에서의 기획이 지속실행되기 위한 첫 번째 요건은 먼저 기획이 조직이 가지고 있는 크고 어려운 본질적인 문제를 단계적으로 해결하는 데 기여할 수 있어야 한다는 것입니다. 뛰어난 개인이 단기적인 노력을 통해 얻어낼 수 있는 작은 문제라면 애초에 지속가능한 실행이 필요 없습니다. 단기 프로젝트의 성격으로 진행하면 될 일입니다. 또한 조직의 본질적인 역할에 대한 고민이 아닌 피상적이고 부분적인 문제는 조직구성원이 공통적으로 느끼고 공감하기 어렵습니다. 뿐만 아니라 최소 3년에서 5년 정도의 조직차원의 노력이 필요한 큰 문제에 대해 고민의 총량을 축적하기 위해서는 반드시 그것을 실행하는 모든 한 걸음 한 걸음이 단계적으로 조직의 성과가 될 수 있어야 합니다.
두 번째 요건은 조직의 성과가 되는 기획은 당장의 구체적인 방안이 중요하기보다는 변화의 담대한 방향을 제시할 수 있어야 합니다. 그리고 조직 구성원 한 명 한 명은 그 방향성 안에서 구체적인 방안을 찾음으로써 개인의 성과를 얻으며 조직의 성과에 기여할 수 있어야 합니다. 이때 방향성이라는 단어가 특히 중요합니다. 이러한 종류의 기획은 지금 조직이 하고 있는 일의 방식과 상이한 경우가 많습니다. 심지어 어떤 조직 구성원은 그가 기존에 부여받은 목표와 상충된다고 느낄 수 있습니다. 새로운 방향을 실행하는 것이 나의 성과를 낮추는 길이라면 누구도 그것을 실행하지 않을 것입니다.
내부의 저항은 그 어떤 것보다 해결하기 어려운 문제입니다. 조직원이 느끼는 저항감은 변화의 방향추진에 대해 리스크를 표현하는 방식으로 발현됩니다. 가령 기존에 재경조직의 미션이 투자비의 절감이었다면 해당 조직의 업무방식은 세일한 점검에 초점이 맞춰져 있었을 것입니다. 이때 새로운 방향으로 목표 달성의 가속화를 추진한다면 점검 대신에 어떻게 지원할 것인지가 더 중요한 가치가 됩니다. 변화의 방향안에서 조직원들은 기존의 투자비 점검 업무에 대한 역할이나 노력이 부정당하는 느낌을 받을 수 있습니다. 때로는 투자비 점검을 제대로 하지 않았을 때의 추후 감사리스크 등을 언급하기도 합니다.
사실 현실에서의 기획은 정답이 없습니다. 어떤 방향성이던 반대 방향의 리스크가 존재할 수밖에 없습니다. 리스크를 줄이면서도 효과를 낼 수 있는 방안을 찾는 것이 기획자의 역할이기도 하지만 완벽한 기획은 있을 수 없습니다. 단지 기획의 실행과정을 통해 변화의 방향성을 옳게 만드는 것이 유일한 방법입니다. 이를 위해서는 조직원이 리스크를 단순히 표현하며 변화하지 않을 당위성을 제시하는데 시간을 보내는 것이 아니라, 변화를 할 때 발생할 수 있는 리스크를 보완하는 방안을 고민하는데 시간을 보낼 수 있어야 합니다.
이것을 가능하게 만들기 위해서는 두 사람의 역할이 중요합니다. 한 사람은 변화의 방향성과 기존의 방식 사이의 외줄 타기를 잘하는 리더입니다. 기본적으로 우리가 가야 되는 미래의 방향성을 분명히 바라보도록 하되, 과거와 현재의 노력이 부정당하지 않도록 속도조절을 리더가 해야 합니다. 변화를 과도하게 드라이브 걸면 내부 저항이 거세지고, 반대로 그 방향을 분명히 하지 않으면 관성에 잡아먹히게 됩니다. 변화의 강약과 속도를 조절하는 것이 리더의 중요한 역할입니다.
다른 한 사람은 개인의 커리어와 연계하여 지속가능한 실행을 해나갈 수 있는 기획자입니다. 조직의 변화를 추진하는 기획자는 필연적으로 조직 안에서 적을 만들게 됩니다. 그리고 변화는 잘 이루어지지 않는 것이 당연합니다. 때로는 속도를 조절하는 리더로 인해 스스로 변화를 강하게 이야기해야 할 경우도 있습니다. 그럼에도 불구하고 계속 끌고 가는 기획자가 존재해야 파편화된 노력이 하나로 꾀어질 수 있습니다. 때로는 몸도 마음도 갈려나가면서도 지속실행하기 위해서는 조직 안에서 단기적/업무적 성과로 인정도 받아야겠지만 그것을 넘은 회사밖 커리어라는 동기부여가 반드시 필요합니다.
이처럼 조직의 지속가능한 실행은 원래 쉽지 않습니다. 변화의 방법론 하나가 조직에 자리 잡기 위해서는 10년의 시간이 걸린다고 합니다. 어쩌면 이 변화를 해내는 소수의 조직들이 우리가 교과서에서 배운 극 소수의 성공 사례일지도 모릅니다. 그럼에도 불구하고 단기적인 on & off 만 반복하면 조직은 한치도 앞으로 나갈 수 없는 것 또한 사실입니다. 기획에 정답은 없지만 지속가능한 실행을 할 수 조직을 지향하고 만들려는 노력은 정답에 가까운 일이지 않나 싶습니다.
