나이키 DTC와 데이터 드리븐 전략은 왜 실패했는가?
학습 차원에서 틈틈이 해외 전문가들이 블로그나 미디어 그리고 책에서 쓴 글을 번역 또는 요약 정리하고 있습니다. 이번 포스팅도 그중 하나고요. 거칠고 오역된 부분이 있을 수 있습니다. 제대로 번역되지 않은 부분은 확인 주시면 반영토록 하겠습니다. 의미 전달이 애매한 문장은 삭제했습니다. 이번 글은 나이키 전 CMO인 Massimo Giunco가 링크드인에 올린 걸 정리한 것입니다.
2024년 6월 28일. 나이키 2024년 2분기 재무 결과. 하루 만에 시가총액 250억 달러 손실(9개월 동안 70억 달러 손실). 주식 시장에서 1억 3천만 주 거래(일 평균 거래 수의 13배). 2018년 이후 가장 낮은 주가, 2024년 초 이후 32% 하락.
나이키에 대한 심판의 날이었다.
2020년 1월 13일, 존 도나휴가 마크 파커를 대신해 나이키 CEO로 취임하면서 이야기는 시작되었다. 그는 소비자, 제품 및 브랜드 부문 사장이 된 하이디 오닐과 함께 곧바로 회사 변화를 계획하기 시작했다. 몇 달 후, 나이키 전 세계 거점들을 처음으로 순회한 후, CEO는 이메일을 통해 "친애하는 나이키 동료 여러분, 여러분이 요청한 대로..."라는 공식으로 자신의 결정을 발표했다.
1) 나이키는 조직에서 카테고리(브랜드, 제품 개발 및 판매)를 없앨 것이다
2) Nike는 DTC 주도 기업이 되어 도매 리더십을 끝낼 것이다.
3) Nike는 마케팅 모델을 변경해 중앙 집중화하고 데이터 기반 및 디지털 주도로 전환할 것이다.
이 모든 것을 실행하기 위해 CEO는 2020년 8월부터 2021년 3월까지 두 차례에 걸쳐(미국 우선, 나머지 국가는 그 이후) 대대적인 회사 조직 개편을 발표했다. 처음에는 모든 것이 순조롭게 진행되는 듯했다. 팬데믹과 전통적인 오프라인 비즈니스의 객관적인 어려움으로 인해 Nike Direct(DTC를 담당하는 사업부)가 운영하는 비즈니스는 순항하고 있었고, CEO의 중요한 전략적 결정을 정당화했다. 그 후 코로나19 상황이 정상화되자 느리지만 정기적으로, 분기별로 야심 찬 계획과 잘못된 계획 사이 경계가 매우 희미해졌다.
세 가지 주요 결정이 어떤 영향을 미쳤는지 하나씩 살펴보자.
카테고리 제거
이 결정은 맥킨지의 조언을 받아 CEO와 소비자, 제품 및 브랜드 담당 사장이 큰 열정을 가지고 받아들였다는 얘기가 있다. 이것이 사실인지 아닌지는 알기 어렵다. 그 이유는 주로 Nike 매트릭스에서 특정 작업이 중복된다는 점, 프로세스를 간소화해 조직 비용을 최적화할 수 있다는 점, 무엇보다 데이터 기반 인사이트 모델(유명한 '플라이휠')이 카테고리 중심 제품 및 브랜드 제작 프로세스에 대한 지식을 쉽게 대체할 수 있을 것이라는 자신감 때문이었다.
6개월 만에 수백 명 동료가 해고되었고, 그들과 함께 Nike는 수십 년간 신발(및 의류)을 선도하며 쌓아온 러닝, 축구, 농구, 피트니스, 트레이닝, 스포츠웨어 등의 탄탄한 프로세스와 수천 년의 경험과 전문성을 잃게 되었다. 제품 엔진은 여성, 남성, 아동(Zara, GAP, H&M 또는 기타 일반 패션 브랜드)과 같은 성별 주도 제품 엔진이 되었다.
오늘날 제품 개발 혁신과 에너지 부족에 대해 이야기한다면, 우리는 이 모든 것의 기원을 정확히 알고 있다.
2023년 2분기 실망스러운 실적이 발표된 후인 12월에 CEO가 발표한 조직 개편을 통해 카테고리가 Nike에 다시 도입되었다. 그건 그렇고, 지금은 "카테고리"가 아닌 Nike가 20년 전에 사용하던 이름인 "필드 오브 플레이"(Fields of Play)라고 불리며, 그렇지 않으면 누군가가 CEO와 브랜드 사장이 실수했다고 생각할 수 있기 때문이다....
도매 리더십의 종말
2021 회계연도가 시작되기 전(4년 전), CEO와 브랜드 사장은 2025년까지 새로운 유통 구조 개발과 구성에 대해 직속 보고자들에게 명확한 방향을 제시했다: 유통(distribution)을 두 번째 수익원으로 축소하고, Nike Direct 사업을 크게 성장시켜 회사 첫 번째이자 주요 수익원으로 전환하며, Nike.com과 함께 주도한다.
토론 종료 "이것이 우리가 해야 할 일이다. 그리고 이것이 우리가 할 일이다." 나이키 역사상 처음으로 장기 비전은 더 이상 제품, 브랜드, 마켓플레이스 리더십에 의한 지속 가능한 성장이 아니었다. 디지털이 주도하는 DTC의 우위에 관한 것이었다. 시대는 끝났다. 당시 사람들은 그 영향력을 정확히 이해할 수 없었고, 그것이 자신감인지, 과신인지, 과대망상인지, 천재인지, 광기인지, 아니면 단순한 실수인지 알 수 없었다.
유통을 소외시키는 건 매우 쉽게 달성할 수 있었다. Nike는 수많은 현지 비즈니스 파트너와 수백 건 계약을 해지하거나 파트너와 비즈니스를 축소하기 시작했다.(제품 판매량을 줄이거나 프리미엄 제품을 Nike Direct로 전환하는 등). 또한 전 세계 각지에서 수십 년 동안 함께 일해 온 파트너들에게 가운데 손가락을 내밀고 현지 국가 영업팀 인력을 잔인하게 감축하는 등 전 세계적으로 이러한 조치를 취했다.
더 어려운 문제는 '단일 브랜드' 유통과 디지털 유통의 성장, 특히 CEO와 브랜드 사장이 요청한 속도로 성장하는 것이었다. 분명한 것은 브랜드 투자에서 중요한 지원이 이루어졌다는 점이다. 마케팅 조직은 수요 창출 모델을 극적으로 변경하고 수년에 걸쳐 수십억 달러를 퍼포먼스 마케팅/프로그래밍 광고에 투입, 이커머스 플랫폼으로 빠르게 증가하는 트래픽을 구매(구매라는 단어가 맞다 그렇지 않으면 "적립"이라는 단어를 사용했을 것이다)했다(이에 대해서는 나중에 다시 설명하겠다).
몇 분기의 좋은 결과 (내가 말했듯이 코로나19의 긴 꼬리와 B & M 비즈니스의 느린 부활로 인해 부풀려진) 후 상황이 예상치 못한 방향으로 진행되기 시작했다. 그중에서도
a) 잘 정립된 시스템을 기반으로 한 도매 비즈니스 회사였던 나이키는 이같은 전환을 운영적으로 관리할 수 있는 명확한 지식과 규율을 갖추지 못했다. 모든 데이터 기반 예측("플라이휠"...)이 결정적이지 않았고 공급망이 붕괴되면서 (마술처럼은 아니지만) 재고가 폭발적으로 증가하기 시작했다. 분기별 수익 발표에 따르면 2021년 5월 31일 재고 수준은 65억 달러였다. 2022년 5월 31일에는 85억 달러였다. 2022년 11월 30일에는 100억 달러에 달했다. 나이키는 더 이상 무엇을 생산할지, 언제 생산할지, 어디로 배송할지 몰랐다. 과잉 재고 문제를 해결하기위한 실행 계획은 Nike가 자체 채널, 특히 Nike.com에서 점점 더 많은 할인을 시작하면서 마진 침식의 씨앗을 심었다. (나중에 이에 대해 이야기 할 것이다.).
b) 소비자는 일부 비즈니스 리더들이 생각하거나 희망하는 것처럼 그렇게 탄력적이지 않다. 그리고 소비자들은 일부 비즈니스 리더들이 생각하거나 희망하는 것만큼 충성도가 높지 않다. 그래서 무슨 일이 일어났을까? 간단하다. 많은 소비자(주로 가끔씩 구매하는 소비자)가 나이키를 따르지 않고(놀랍게도, 놀랍게도) CEO와 브랜드 사장이 결정하기 전에 쇼핑하던 곳에서 쇼핑을 계속했다. 따라서 "자신의" 매장에서 나이키 운동화를 찾을 수 없게 되면 - 나이키가 더 이상 해당 매장에서 판매하지 않기 때문에 - 단순히 다른 브랜드를 선택했다.
c) 이러한 '예상치 못한' 소비자 행동은 나이키와 스포츠용품 업계에도 또 다른 결과를 가져왔다. 2010년대 후반까지 나이키는 모든 시장, 모든 카테고리, 모든 제품군, 기본적으로 모든 부문에서 1위를 차지하는 총공세 모드로 시장을 점령하고 있었고 이러한 지배력 아래 어떻게 대응해야 할지 몰랐던 경쟁사들에게는 큰 문제가 되었다.
전략적 초점은 단 하나, 어디서든 승리하는 것이었다. 회사가 펼친 새로운 전략은 시장 점령전략의 종말을 의미하는 것이었다. 이로 인해 나이키는 경쟁사, 중소기업, 대형 브랜드들에 예상치 못한 공간을 열어줬다.
나이키에 의해 버려지거나 규모를 축소한 리테일러들은 다른 모든 브랜드들에 진열대와 공간을 제공하기 시작했다. 그리고 갑자기 특정 브랜드들이 시장 점유율을 높이기 시작했고, 전문 카테고리(예: 러닝, 축구, 피트니스, 트레이닝 및 부분적으로는 라이프스타일)에서 나이키를 공격하기 시작했다.
d) "예상치 못한" 소비자 행동, 공급망 문제, 제품 혁신 부재와 함께 이커머스에 대한 관심이 높아지면서 Nike 경영진은 또 한 번 놀라움을 금치 못했다. 비즈니스의 경험적 법칙 중 하나는 온라인에서 경쟁의 주요 수단은 '가격'이라고 말한다(유기적인 소비자 유입 경로가 가격 비교에 기반하기 때문이다). 운동화를 200달러에 판매할 수 있는 브랜드의 힘을 활용하던 Nike의 능력은 할인에 대한 온라인 욕구와 재고 문제에 대한 확실한 해결책을 찾기 시작하면서 위협을 받기 시작했다. 이로 인해 총 마진은 DTC 비즈니스의 성장으로 인해 성장하는 대신 나이키닷컴의 끊임없는 프로모션으로 마진은 크게 잠식됐다. 블랙 프라이데이는 하루였다가 일주일이 되고, 한 달이 되고, 박싱데이와 연말 세일과 맞물렸고 종료 세일, 시즌 중간 세일, 회원 세일, 친구 및 가족 세일로 이어졌다.
모두 예상치 못한 일이지 않나? 나이키의 CEO는 업계 출신이 아니다. 따라서 소비자 행동과 스포츠 운동화 및 의류 유통 시장 메커니즘에 대한 논리를 과소평가했을 수 있다. 아니면 몰랐을 수도 있다. 결국 그는 잘못된 조언을 받은 데이터 드리븐 가이(data driven guy)다.
업계 베테랑이자 나이키의 여성 카테고리를 만든 사람 중 한 명이자 회사와 비즈니스에 대한 해박한 지식을 갖춘 전문가인 소비자, 제품 및 브랜드 부문 사장이 이 모든 것을 승인하고 지지한 이유를 이해하기는 더 어렵다. 어쩌면 자신감의 과잉일 수도 있다. 아니면 순수하고 단순한 오산일 수도 있다. 이해하기 어렵다.
분명한 것은 존과 하이디가 함께 브랜드 자산, 제품 자산, 총 마진, 시장 점유율, 수요 창출 예산, 소비자 연결성을 모두 잡아먹는 식인종 생태계를 만들었다는 사실입니다. 불과 3년 만에...
디지털 마케팅을 통한 선도
Nike는 50년 동안 브랜드, 제품, 시장이라는 매우 단순한 토대 위에 구축돼왔다. 매출의 10분의 1 이상을 수요 창출과 스포츠 마케팅에 투자하는 DC 투자 모델은 나이키가 상장 기업이 된 이후 항상 동일하게 유지되어 왔다. 브랜드 모델 역시 혁신과 영감, 선수와 제품의 시너지를 기반으로 한 창의성과 스토리텔링에 집중하고, 스포츠가 만들어내는 감정의 힘을 활용하여 점점 더 많은 운동선수(몸만 있으면 누구나 운동선수다)에게 스포츠를 할 수 있도록 영감을 주려는 매우 단순한 방식이었다. 이것이 바로 우리가 알고, 사랑하고, 존경하는, 전문적으로나 감정적으로나 나이키를 지금의 나이키로 만든 원동력이었다.
2020년에는 어떤 변화가 있었나? 브랜드 팀은 브랜드 마케팅에서 디지털 마케팅으로, 브랜드 강화에서 판매 활성화로 전환했다. 올인. 이를 이유로 당시 CMO는 몇 가지 획기적인 움직임을 보였다:
a) 수요 창출에서 서비스 및 수요 유지로 전환해 대부분의 투자가 이미 나이키의 소비자(또는 '회원')인 사람들에게 집중되었다.
b) 프로그래매틱 광고 투자에 대한 대폭적인 증가(2021년부터 Nike는 Nike.com으로 트래픽을 유도하기 위해 다른 브랜드 활동에 일반적으로 투자하는 리소스 비중 두 배 이상을 프로그래매틱 광고 및 퍼포먼스 마케팅에 투자하기 시작했다). 확실히 당시 CMO는 사기, 중개자 비용 상승, 이러한 활동에 대한 소비자 반응 감소로 인해 퍼포먼스 마케팅/프로그래매틱 광고에 대한 투자 비효율성에 관한 학술 문헌이 증가하고 있다는 사실을 무시하고 있었다. 유니레버나 P&G와 같은 다른 대형 B2C 기업들은 같은 기간에 이러한 종류 DC 투자를 줄일 것을 제안했다... 그 때문에 Nike는 효과는 낮지만 측정하기 쉬운 것에 비해 효과는 높지만 측정하기 어려운 것에 막대한 금액(수십억 달러)을 투자했다 결론부터 말하자면 엄청난 돈 낭비였다.
c) 브랜드 디자인의 상승과 브랜드 커뮤니케이션의 강등. 기본적으로 획기적인 창의성보다는 스타일이 우선이다. 디지털 마케팅을 위해 마케팅 팀의 오랜 역할 중 하나(브랜드 커뮤니케이션)는 마케팅 콘텐츠 제작을 주도하는 브랜드 디자인 팀에 '사실상' 흡수되고 소외되었다. (마테크 '과학자'들과 함께). 나이키는 더 이상 브랜드 창의성이 필요하지 않았고, 그저 세련되고 멈추지 않는 브랜드 공급망만 필요했다.
d) 모든 디지털 소유 채널에 서비스를 제공하기 위해 중앙에서 주도하는 마케팅 콘텐츠 제작이 폭발적으로 증가하고 로컬에서 주도하는 콘텐츠와 브랜드 구축 콘텐츠가 크게 감소했다. 또한 DC는 현지 시장이 아닌 이커머스와 디지털 상거래를 촉진해야 했기 때문에 현지 마케팅/크리에이티브 팀과 현지 투자 규모를 대폭 축소했다.
e) '멤버십' 광풍 조성. 갑자기 나이키 마케팅은 '회원'만을 위한 유비쿼터스 대화 플랫폼이 되었고, 충성도가 모든 브랜드 이니셔티브 계획의 핵심 동력이 되었다.(지난 12개월 동안 이 광풍은 완화되었지만...).
분명히 전 CMO는 남호주대학교 에렌버그-배스 연구소 소장인 마케팅 과학 교수인 바이런 샤프의 "브랜드는 어떻게 성장하는가"를 무시하기로 결정했다. 그렇지 않았다면 그는 다음과 같은 사실을 알고 있었을 것이다.: 1) 기존 소비자에게만 집중하면 성장하지 않는다. 결국 비즈니스는 위축될 것이다(지금 '놀랍게도' 일어나고 있는 일처럼). 2) 충성도는 성장 동력이 아니다. 3) 충성도는 침투율의 함수다. 시장 침투율과 시장 점유율이 증가하면 충성도(그리고 일반적으로 매출)도 증가한다. 4) 기존 소비자 충성도(및 LTV)만 높이려고 하면(달성하기 매우 어렵고 비용이 많이 드는 무언가를 얻기 위해 막대한 돈과 시간을 소비하는 경우) 침투율과 시장 점유율(따라서 매출)이 증가하지 않는다. 간단하다....
그는 '나이키닷컴'을 모든 것의 중심으로 삼고 집중력과 비용을 집중했다. 이로 인해 나이키는 2018년 이후 브랜드 조직을 거대한 판매 활성화 기계로 만들어야 했기 때문에 역사에 남을 만한 브랜드 캠페인을 만들지 못했다. 예를 들면? 악명 높은 '편집 전략'(아카이브, YouTube의 Nike 채널 또는 Instagram의 Nike 계정을 방문하면 그 효과를 확인할 수 있습니다.)은 비용이 많이 들고 대부분 효과가 없는 수천 개의 쓸모없고 무의미한 콘텐츠의 역류를 일으켰으며, 모두 과식하는 디지털 생태계를 위해 제작되어 극소수(극소수라는 말은 정말 아주 작은...)의 소비자를 플랫폼으로 전환하고 다른 모든 소비자를 실망(또는 무시)시키는 것을 목표로 했다.
결론
스포츠용품 업계 최고 전문가이자 권위자 중 한 명인 매트 파월이 말했듯이, 이것은 자해적 피해의 역사다. 6월 28일 월스트리트에서 일어난 일은 4년 전에 결정된 사안의 결과일 뿐이다. 그리고 확실히 이것은 마지막 에피소드도 아니다. 특정 결정이 내려지고 실행되지 않았다면 어떤 일이 일어났을지 알 수 없다. 그리고 그러한 결정이 내려진 이유도 알 수 없다. 우리가 아는 것은 우리가 본 것뿐이다. 그리고 우리가 본 것은 존 도나휴와 하이디 오닐이 이끄는 경영진이 단 3년 만에 나이키의 브랜드 정신적, 물리적 가용성을 해친 가치 파괴의 서사시다.
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하지만 아직 희망은 있다. 결국 이것은 주로 월스트리트의 '위기'다. 투자자들은 아무 대가 없이 엄청난 금전적 가치를 낭비하고 성장 기업으로서 나이키의 명성을 무너뜨린 회사 경영진에게 실망하고 분노하고 있다.
동시에 수많은 소비자는 여전히 "스우시"가 다소 멋지다고 생각하고 있다. 나이키는 여전히 세계에서 가장 유명하고 인기 있는 브랜드 중 하나다. 나이키는 여전히 업계 선두주자다. Nike는 여전히 매년 이자 및 세금 차감 전 수익이 50억 달러(24 회계연도에는 57억 달러)에 달하며 부채가 한 푼도 없다. Nike는 믿을 수 없는 재기의 역사가 있다.
하지만... 잃어버린 리더십을 다시 회복하려면 수년이 걸릴 것이다:
CEO와 소비자, 제품 및 브랜드 부문 사장은 온갖 역경에도 불구하고 여전히 회사를 위해 봉사하고 있으며, 그들이 만든 문제에 대한 해결책을 찾기 위한 실행 계획을 세우고 있습니다. 그리고 그것은 "문제"는 아니더라도 문제가 될 수 있다. 내 생각에는 두 경영진은 잃어버린 영광을 찾기 위한 과정에서 기회 보다는 문제다. 꼭 그들의 능력 때문만은 아니다. 주로 월스트리트와 시장, 특히 한때 열정적이고 영감을 주던 직원들로 구성된 나이키 직원들 눈에 비친 그들의 신뢰도 때문이다. 이들은 7년 동안 세 차례의 조직 개편을 거친 오늘날, 잘못된 리더의 '새로운' 이야기를 믿지 못하고 있다.
