18. 실리콘밸리 프로세스의 힘
주요 내용
1. 고객 중심 사고의 전환
고객이 원하는 것(wants) 보다 필요로 하는 것(needs)에 집중해야 한다.
인공지능 같은 기술의 활용보다, 그 기술로 어떤 고객 문제를 해결할 것인지가 더 중요하다.
고객의 현재 욕구에 반응하는 제품은 쉽게 복제되지만, 근본적 문제를 해결하는 제품은 새로운 시장을 만든다.
2. 고객 중심의 '혁신'이란?
진정한 고객 중심이란, 고객이 문제라고 인지하기도 전에 문제를 파악하고 해결하는 것.
이는 시장조사나 인터뷰로는 얻기 어려운, 선제적 문제 인식과 해소를 기반으로 한다.
일반적인 고객 조사 기반의 제품 전략은 수평적 진보(1에서 N) 에 그칠 수 있다. 반면 실리콘밸리식 접근은 수직적 진보(0에서 1) 를 만든다.
3. ‘필요한 고객’을 만드는 법
우리 제품을 원하는 고객은 취향이 바뀌면 언제든 떠날 수 있다.
우리 제품을 필요로 하는 고객은 우리에게 의존하게 되며, 충성 고객이 된다.
따라서 고객의 ‘취향’이 아니라 ‘결핍과 문제’를 해결하는 것이 핵심이다.
4. 문제 해결 vs 문제 파괴
좋은 문제 해결이란, 문제의 크기를 줄이는 것이 아니라, 문제의 원인을 찾아 완전히 없애는 것이다.
실무에서 이를 가르치려면, 문제의 값에 ‘0’을 대입해보고 그 문제가 사라진 고객 경험을 상상해보게 하라.
5. 린 스타트업의 한계
린 스타트업 방식은 기존 시장의 점진적 개선에 효과적이나, 새로운 시장을 창조하는 데는 한계가 있다.
고객에게 물으면 “더 빠른 말”을 원하지, “자동차”를 요구하지 않는다. (헨리 포드/스티브 잡스 인용)
6. Minimum Lovable Product (MLP)의 중요성
최소기능제품(MVP) 은 고객이 불편함을 감내하며 사용하는 제품
최소선호제품(MLP) 은 처음부터 고객이 좋아하는 제품.
두 개념은 단어 하나 차이지만, 제품의 완성도와 고객 반응은 전혀 다르다.
7. 실행을 챙기는 리더십
실리콘밸리 리더는 단지 전략을 세우는 것이 아니라, 실행 계획과 구체적 행동을 주기적으로 점검한다.
리더가 실행을 챙겨야, 조직도 실행을 챙긴다.
많은 기업은 ‘비전’에는 집중하지만, 현장의 실행력 확보에는 소홀하다.
8. 실적보다 ‘행동’을 관리하는 문화
영업 실적만 목표로 두는 게 아니라, 실적을 만들기 위한 행동 계획과 실행 여부를 묻는다.
인사이트 : 고객이 원하는 것을 넘어, 필요로 하는 것을 만드는 일
“고객이 원하는 것을 만드는 것이 아니라, 고객이 필요로 하는 것을 만들어야 한다.”
『실리콘밸리 프로세스의 힘』을 읽으며 가장 오래 마음에 남은 문장이다. 이 짧은 문장이 제품 기획뿐 아니라, 내가 하는 HR을 포함한 모든 ‘일의 방식’을 다시 돌아보게 했다.
많은 기업이 '고객 중심'을 말한다. 하지만 실리콘밸리의 혁신 기업들이 말하는 고객 중심은 조금 다르다. 그들은 고객의 입에서 나오는 피드백(wants)보다, 고객이 아직 자각하지 못한 문제(needs)에 더 집중한다.
고객이 “더 빠른 말”을 원할 때, 이들 기업은 “자동차”를 만든다. 핵심은 기술이 아니다. 기술이 해결할 ‘문제’에 대한 깊은 이해다. 고객의 현재 욕구에 반응하는 제품은 빠르게 복제되지만, 고객이 스스로도 몰랐던 문제를 해결하는 제품은 시장 자체를 새롭게 만든다.
이러한 사고는 제품만이 아니라 조직 전반에 적용된다. 예컨대 실리콘밸리의 리더들은 단순히 결과를 측정하지 않는다. 실적이 아니라 실행을 챙긴다. 전략을 그리고 비전을 이야기하는 것보다, 구성원의 행동과 실행 계획에 깊이 관여함으로써 조직의 속도를 높인다. 즉, 리더가 실행을 챙겨야, 조직도 실행을 챙긴다.
여기까지 읽고 나는 문득 내 일, HR을 떠올렸다. 나는 좋은 성과평가 제도를 만들고 싶다. 공정하고 신뢰받으며, 구성원에게 동기를 주는 평가 제도. 하지만 문득 이 질문을 스스로에게 던지게 된다.
'지금 우리 구성원은 이 평가 제도를 감내하며 따르고 있는 걸까?'
아니면, '신뢰하고 기대하며 따르고 있는 걸까?'
'내가 만들고 있는 이 성과평가&보상 제도는 구성원이 좋아할 수 있는 최소선호제품(MLP)인가,
아니면 그냥 따라야만 하는 최소기능제품(MVP)인가?'
