[미래경영] 피터 드러커
재미는 없지만 멈출 수 없는 경영학 필독서
어릴 적부터 책을 참 좋아했었는데, 언제부턴가 소설이 읽는 것이 시간이 아깝다는 생각이 들면서 경제 경영, 마케팅 책만 읽게 되었다.
아마 그 시작은 2003년 도서관에서 '스타벅스 이야기'라는 책을 읽으며 이런 브랜드를 만들고 싶은 생각에 가슴이 마구 뛰었던 때부터였던 것 같다.
그날 저녁, 공대 출신에 Sx텔레콤에 입사가 확정돼있었음에도 나는 외식업에 종사하기로 마음먹고 이랜드 그룹 식품사업부에 지원을 하였고, 그렇게 시작된 비전이 지난 14년을 이어와 여전히 외식업을 기반으로 브랜드를 만드는 일을 하고 있다.
그래서인지 나는 이런 책들이 분명 소설보다 재미는 없지만... 훨씬 흥미진진하다.
아무래도 사업을 하는 내겐 소설보다 이런 경제 경영 도서들이 더 현실적이고 실제 내가 하는 일에 바로 적용을 할 수 있을 것 같아서 그런 듯하다.
그중 단연 피터 드러커의 저서는 정말 경영의 바이블이라 할 만하다.
10여년 전에도 큰 인사이트를 얻어 내가 생각하는 경영의 모든 기반이 되었었지만, 새해를 맞이해 다시 읽은 '미래경영'은 2016년 현재에도 여전히 그의 통찰이 적용되고 있음을 느끼게 했다.
이 요약본은 2004년에 기록한 것인데, 재미는 없겠지만 피터 드러커 경영의 에센셜이라 하는 '미래경영'을 다시 한번 요약한 것이니 미래경영 한 권을 다 읽는 것보다는 나을 것이다. :)
PART.1 MANAGEMENT
· 경영의 정의
1. 경영이란 인간에 관한 것이다
- 서로 다른 달란트를 가진 사람들이 공동의 성과를 올릴 수 있도록 하는 것이다.
2. 경영은 공동의 목표를 위해 사람들을 통합하는 것이다.
- 경영자의 과업은 같지만 그 수행방식은 소속 국가, 집단의 문화와 깊은 관련이 있다.
3. 모든 기업은 구성원들이 공동의 목표와 가치관을 가질 것을 요구한다.
- 기업은 공동의 비전을 제공할 수 있을 정도로 충분히 명확하고 포괄적이어야 한다.
4. 경영은 조직과 구성원이 성장하고 발전할 수 있도록 해야 한다.
- 기업은 구성원에 대한 꾸준한 교육을 해야 하며 모든 구성원은 자신이 달성하려고 하는 목표가 무엇인지 깊이 생각해야 한다 (=동료들이 그것을 확실히 알고 이해할 수 있도록 해야 한다.)
5. 성과는 측정되어야만 한다. (최소한 평가되어야 한다.)
- 기업의 사명은 “경제적 성과 달성을 목적으로 하는 존재”
=> 기업은 높은 이익을 올릴 때에만 비로소 사회적 공헌을 할 수 있다.
∴ 기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다.
· 경영의 과업
1. 조직이 수행하는 작업을 생산적이게 하고 그것을 수행하는 사람들을 효율적이게 하는 것
= 모든 조직의 목표는 그 구성원이 수행하는 작업을 통해서만 달성될 수 있다.
2. 사회에 미치는 영향들과 조직의 사회적 책임들을 파악하고 적절한 조치를 취하는 것
· 기업의 목표 달성을 위한 활동
1. 고객이 관심을 갖는 것은 오직 그 자신의 가치관과 욕구 그리고 자신이 처한 현실뿐이다.
2. 시장의 추세를 파악하는 데 있어 가장 중요한 것은 “인구 구조의 변화”이다.
3. 고객의 니즈를 가운데 지금 우리가 제공하고 있는 제품 및 서비스로 충족시키지 못하는 니즈는 어떤 것인가?
4. 기업의 가장 큰 성공 요인은 ‘우리의 사업은 무엇인가?’라는 질문을 신중하고 명확하게 제기한 뒤, 이에 대해 철저하게 대합을 모색한 데 있다.
* 우리의 사업은 무엇이 되어야 하는가?
- 기업의 목적과 사명에 대한 정의 그리고 사업에 대한 정의가 내려지고 나면, 그것은 반드시 구체적인 목표 들로 표현되어야 한다.
1. 목표는 추상적이어서는 안 된다.
- ‘우리의 사업은 무엇이며, 무엇이 될 것이고 그리고 무엇이 되어야만 하는가?’에 대한 대답으로부터 도출되어야 한다. => 명확한 목표
2. 목표는 행동과 관련된 것이어야 한다. => 구체적인 목표
3. 목표는 회사의 모든 자원과 노력을 가능한 한 곳에 집중시켜야 한다 => 집중력
4. 목표는 한 가지가 아니라 여러 가지 여야 한다. => 다양성
5. 반드시 목표가 설정되어야 할 8가지
- 마케팅, 혁신, 인적 자원, 재정 자원, 물적 자원, 생산성, 사회적 책임, 이익
↘ “집중해야 할 분야에 대한 결정”, “시장 지위에 대한 결정”이 두 가지의 결정에 집중해야 한다.
기업은 모든 시장에서 동시에 선두주자가 된다는 것은 확실히 불가능하다. 따라서 기업은 세분화된 시장들 가운데 어느 시장에서 어떤 제품으로, 어떤 서비스로, 어떤 가치로 선두주자가 될 것인지를 결정해야 한다.
· 시장 지위의 목표는 최대 수준이 아닌 최적 수준이 되어야 한다.
· 비영리 조직이 주는 교훈
· 기업은 비영리단체의 경영법을 배워야 한다.
- 지식근로자의 동기부여와 생산성 향상에 탁월
- 조직의 경영이 사명과 사명의 완수로부터 출발
=> 행동에 초점을 맞추도록 한다. 목적이 뚜렷하며 구체적이 된다
∴ 명확하게 정의가 내려진 사명은 혁신적인 아이디어를 생산하도록 하고 그 아이디어를 왜 실행해야 하는지 알려준다.
* 비영리 조직에 경영방식을 도입하는 것을 불결하게 생각하기도 하지만 비영리 조직에게는 “이익 추구의 원칙”이 결여되어 있기에 목적이 변하지 않는 선에서의 경영이 필수이다.
* 비영리 단체에서 일하는 지식 근로자가 필요로 하는 것
1. 사명 2. 훈련 3. 평가
* 다수의 경영자들이 비영리 단체에서 자원봉사하는 일이 많은데, 그 이유는 직장에서 사명의식을 찾지 못해서이다.
(∴ 사명의식을 찾을 수 있는 직장에서 일하면 일석이조!! 강력한 힘을 발휘할 수 있다)
* 포드가 당시 자동차 시장의 주도권을 획득하게 된 것은 아이러니컬하게도 과감한 임금 인상으로 인한 노무비의 절감 덕분이었다. - 노동자의 이동을 막아 기술력 있는 노동자 확보
* 경영자가 지역 사회 활동에 참여하는 것은 분명 바람직한 것이기는 하지만 윤리적 문제와는 아무런 관련이 없으며 책임과도 그다지 관계가 없다.
· 모든 조직이 반드시 준수해야 할 원칙
1. 조직은 투명해야 한다.
- 구성원 모두 자신이 속한 조직의 구조와 움직임을 알고 이해할 수 있어야 한다.
2. 조직에는 최종 결정을 내릴 권한을 가진 사람이 필요하다.
- 단, 그 권한에는 책임이 반드시 따라야 한다.
3. 상사(Master)는 한 사람이어야 한다.
- 주인이 셋인 노예는 자유인이다. (로마 격언)
4. 명령 계층의 수를 최소화해야 한다.
- ‘모든 명령의 전달 단계마다 잡음은 두 배로 늘어나고, 베시지는 반으로 줄어든다’
* 지식 근로자는 부하가 아니다. 그들은 동반자이다. 왜냐하면 일단 수습 기간이 끝나고 나면 지식 근로자들은 자신의 직무에 대해 상사보다도 더 많이 알지 않으면 안 되기 때문이다 ‘자신의 일에 대해 조직 내의 다른 어느 누구보다도 더 많이 알아야 한다’ - 지식 근로자
* 지식 근로자는 이동성이 높다. 그들은 언제라도 떠날 수 있다. 그들은 스스로 생산 수단, 즉 지식을 보유하고 있다.
- 금전적 보상으로는 그들에게 충분한 동기를 부여할 수 없다.
자원봉사자들은 오히려 보수를 받지 않는다는 것 때문에 더 만족감을 느낀다.
그들은 도전의 기회를 필요로 한다.
그들은 조직의 사명이 무엇인지 알기를 원하며, 또한 그것에 헌신할 수 있기를 바란다. 그들은 과업을 수행하는 데 필요한 훈련을 지속적으로 받을 수 있기를 기대하며, 또한 자신이 수행한 과업의 결과를 확인할 수 있기를 바란다.
* 파트너들은 서로를 이해시키고 설득해야만 한다.
* 마케팅의 출발점
- ‘고객이 원하는 것은 무엇인가? 그것의 가치는? 그것의 목적은? 그 결과는?’
* 인적자원 관리란 사람을 ‘관리’하는 것이 아니다
인적 자원 관리는 사람을 리드(lead)하는 것이다.
그리고 그 목표는 각 개인이 갖고 있는 특유의 강점과 지식을 생산적으로 만드는 것이다.
* 현대 사회와 경제 그리고 지역 사회의 중심은 기술이 아니다.
정보도 아니며 생산성도 아니다. 그것은 조직이다 => 결과를 창출하는 사회의 기관으로서의 조직 말이다.
Part.2 조직 내에서의 올바른 자기 경영
* 지식 근로자들은 직접적으로 세부적인 면까지 감독할 수는 없다. 다만 도움을 줄 수 있을 뿐이다. 따라서 그들은 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안 된다.
* 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다.
* 지식 근로자는 그 자체로서 성과가 될만한 어떤 것, 수도관, 구두 등을 생산하지 않는다. 그는 지식과 아이디어 그리고 정보를 창출해 낸다. 이것은 그 자체로는 아무런 효용이 없다. 누군가가 그것을 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는 데 이용할 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 따라서 지식 근로자는 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다. 지식 근로자는 자신의 생산물이 잘 만들어진 한 켤레의 구두처럼 그 자체로서 효용을 갖기를 기대해서는 안 된다.
* 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다.
· 지식 근로자의 4가지 현실 (지식 근로자가 성과를 내지 못하도록 하는)
1. 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.
2. 자신이 처한 현실을 적극적으로 바꾸려고 노력하지 않는 이상 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. - 제2상한선의 업무를 중심으로, 불필요한 것은 끊을 줄 알아야 한다.
3. ‘조직’ 내에서 일하고 있다. - 타인이 활용할 경우에만 성과가 난다.
4. 조직‘내부’의 세계에 존재한다. - 결과는 외부에서 나타난다. 따라서 외부 세계를 지각하기 위해 의식적으로 노력하지 않으면 조직 내부 세계의 힘이 그들로 하여금 외부의 진정한 현실을 보지 못하게 만들 수도 있다.
* 성과를 올리는 사람들은 그렇지 못한 사람들만큼이나 천차만별이다.
그들은 인간 유형, 개성 그리고 재능의 측면에서 무능한 사람들과 구별이 되지 않는다. 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행능력뿐이다.
∴ 목표 달성 능력을 갖추는데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 습관적인 능력들의 집합인 실행능력이 있을 때 가능한 것이다.
* 성과를 올리는 사람은 공헌에 초점을 맞춘다.
- 공헌의 의미
1. 직접적인 결과를 산출
- 원칙적으로는 분명하게 측정할 수 있는 것이다. 기업의 경우 판매상의 이익, 경영상의 업적이 이것이다.
* 지식 근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아볼 수 있다.
2. 가치를 창출하고 재확인 - 조직의 존재 이유에 대해 알 수 있어야 한다.
3. 인재를 육성하는 것 - 그들 스스로 공헌에 초점을 맞추도록 육성하는 것
* 지식을 습득한 사람은 항상 그것을 남에게 이해시켜야 할 책임을 지고 있다.
* 일단 부하직원으로 하여금 자기 자신에게 어떤 공헌이 기대되고 있는지를 충분히 생각하게 한 다음에는 상사가 그 타당성을 판단해 주어야 한다. 이것은 상사의 권한이자 책임이다
· 강점으로 일하라
- 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다.
1. 나의 강점은 무엇인가
강점을 발견하는 방법은 ‘피드백 분석’이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다. 이를 통한 행동 결론은 아래 5가지이다
1. ‘자신의 강점에 집중하라’
2. ‘자신의 강점을 개선하라’
3. 자신을 무능하게 만드는 무식을 불러일으키는 지적 오만을 잡아준다.
4. ‘자신의 나쁜 습관을 고치는 것이다.
5. 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다.
= 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다. 최상의 성과를 내는 분야와 탁월한 역량을 가지고 있는 분야를 개선하는 것보다 역량이 부족한 분야 또는 평균 이하의 역량을 가진 분야를 개선하는 데에 훨씬 더 많은 에너지와 노력이 들게 마련이다. 그런데도 대부분의 사람은 역량이 부족한 사람을 평균 정도는 될 만한 사람으로 만드는 데 집중하려고 노력한다. 하지만 에너지와 자원 그리고 시간은 역량 있는 사람을 더욱 뛰어난 성취자로 만드는 데 투입되어야 한다.
2. 나는 어떻게 성과를 올리는가? (나는 어떤 방식으로 일하는가?)
- 사람은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로 자신이 ‘잘하는
방식’으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.
· 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 방법은?
1. 자신이 읽는 자(Reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것
2. 자신이 ‘어떻게 배우는가?’를 파악하는 것
3. 자신이 타인과 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 혼자 일하는 스타일인가?
3. 나의 가치관은 무엇인가?
· 시간을 관리하기 위해 할 일
1. 자신과 자신의 조직 그리고 조직의 산출물을 이용하는 다른 사람과 조직에게 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 대해 ‘노’라고 말하는 법이다.
2. 다른 사람이 적어도 나만큼은 할 수 있는 일이 있다면 권한 위임하라
- 권한 위임 : 내가 할 수 없는 일을 떼어주는 것이 아니라 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하기 위해 하는 것이다.
· 조직에서의 시간낭비의 원인 4가지
1. 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 부족 때문에 발생
2. 인력 과잉 - 서로의 상호작용에 많은 시간을 낭비한다
3. 조직 구조상의 결함 - 회의가 너무 많다..
4. 정보와 관련된 기능 장애 - 즉각적이고 투명한 정보의 공유 필요
* 시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다.
5. 효과적인 의사 결정 방법
- 효과적인 의사 결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있더라도, 그것을 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 실무 계층과 가까워야 하고 또한 단순해야 한다.
* 의사 결정의 프로세스
1. 문제의 종류를 파악하라
- 일반적인 문제인가, 예외적인 문제인가?
이것은 자주 발생하는 문제인가, 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?
2. 의사결정을 통해 성취하고자 하는 것에 대한 확실한 명세서를 만들라
3. 궁극적으로 언제나 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에, 우리는 무엇이 수락 가능한가 가 아니라(누가 옳은가는 더더욱 아니고), ‘무엇이 올바른가?’에서 출발해야 한다.
- 무엇이 수락 가능한가?라고 타협을 먼저 생각한다면 효과적인 답을 찾을 수 없다.
4. 의사결정을 행동으로 전환하라
5. 피드백 활동을 의사 결정 과정에 포함시켜 의사 결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동 결과를 지속적으로 비교해야 한다.
* 의사결정은 판단이다. 가능한 몇 가지 대안들 가운데 한 가지를 선택하는 것이다. 의사결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 겨우는 드물다. 그것은 기껏 ‘거의 올바른 것’과 ‘거의 잘못된 것’ 사이에서의 선택이다 - 그러나 대개는 한쪽이 다른 한쪽보다 조금이라도 더 낫다고 말할 수조차 없을 듯한 두 가지 행동 사이에서의 선택이다.
의사결정에 관한 대부분의 책에서는 사실들을 먼저 확인하라고 주문하고 있다. 그러나 효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들은 자신의 견해로부터 줄 발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증받지 않는 한 가치가 없다.
· 사실을 먼저 파악한다는 것은 불가능하다. 판단 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다.
· 적절한 측정 기준을 찾는 것은 통계적으로 접근할 문제가 아니다. 통계에 근거하는 판단은 늘 위험을 동반하게 마련이다.
Ex) 사고의 대부분은 공장 한두 군데에서 주로 일어난다. 결근의 대부분은 어떤 특정 부서 한 곳에서 주로 일어난다. 심지어 병으로 인한 결근의 경우에도 평균적으로 분포되지 않으며, 전체 노동력 가운데 일부분만을 차지하는 어떤 분야에 집중적으로 나타난다. 예를 들면, 젊은 미혼 여성에 집중되어 있다. 평균치에 근거하여 수립된 인사정책은 기대하는 결과를 거두기는커녕 사태를 악화시킬 수도 있다.
* 의견의 불일치를 조장하라
- 반대의견을 들음으로써 의사결정의 오류를 줄일 수 있고 반대자의 불만을 없애도록 노력할 수 있으며 이를 통해 내 의견의 타당성을 검증할 수 있다.
1. 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 장치이다.
2. 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다.
3. 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다.
· 효과적인 의사 결정자는 확실한 반증이 없는 한, 반대자 역시 상당히 지적이며 꽤나 공정한 사람이라고 가정해야 한다.
· 이 사람의 주장이 타당하고 합리적인 것이라면 그는 도대체 어떤 현실을 보고 있는 것일까? 효과적인 사람들은 먼저 이 문제를 ‘이해’하려고 노력한다. 그런 후에야 비로소 누가 옳고, 누가 그른지에 대해서도 생각한다.
* 진정 필요한 의사 결정인가
· 구체적 행동 지침
1. 비교 결과 원가와 위험보다 이익이 훨씬 더 크면 결정하라.
2. 비교가 불분명한 경우, 결정을 하든가 혹은 결정을 하지 않는가 둘 중에 하나를 택한다.
그러나 양다리를 걸치거나 타협해서는 안된다.
· 의사결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요로 한다는 것이 분명하다.
- 의사 결정을 다 해놓은 후에 갑자기 그 결정이 유쾌한 것이 못 될 것 같고 사람들에게 호응도 얻지 못할 것 같고, 쉽지도 않을 것 같다는 생각이 드는 것이다. 하지만 왜 약은 반드시 써야 하는지에 대한 필연적인 이유 같은 것은 없다. 마찬가지로 왜 의사 결정은 반드시 불쾌감을 주는 것인지에 대한 필연적인 이유는 없다. 하지만,
대부분의 효과적인 의사결정은 불쾌감을 준다. 따라서 지식근로자는 ‘다시 한번 검토해보자’는 유혹에 빠지면 안 되는 것이다. 그것은 비겁한 것이다.
6. 조직 내에서의 커뮤니케이션
· 우리는 원칙적으로 지각 하기를 기대하는 것만을 지각한다.
· 커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다.
· 커뮤니케이션에서 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다. (경청하라)
7. 리더십은 어떻게 발휘하는가
· 리더십은 그 자체로는 그저 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.
· 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.
·효과적인 리더는 다른 어느 누구도 아닌 자신이 최종적인 책임을 진다는 것을 알기 때문에 동료들이나 부하직원들의 능력이 뛰어나다고 해서 위협을 느끼지 않는다.
· 부하에게 많은 권한을 부여한다면, 유능한 사람은 늘 야심을 품는다는 경향이 있기 때문에 위험하기는 하지만 그 위험은 평범한 사람을 기용했을 때의 위험에 비하면 훨씬 작은 것이다.
· 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것이다
· 리더는 신뢰를 확보해야 한다.
- 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는데 대한 확신이다.
8. 경영 혁신의 원칙
1. 기회를 분석하는 것으로 시작하는데 그것은 아래의 7가지를 검토하는 것이다.
* 혁신 기회의 7가지 원천
1) 조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패
2) 불일치, 특히 생산과 분배 프로세스 사의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치
3) 프로세스 상의 필요성
4) 산업과 시장 구조의 변화
5) 인구 특성의 변화
6) 의미와 지각의 변화
7) 새로운 지식의 등장
2. 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다.
- 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것이다.
3. 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다.
- 성공한 혁신은 놀랄 만큼 간단하다
어떤 혁신이 받을 수 있는 최대의 찬사는 사람들로부터 다음과 같은 말을 듣는 것이다. “이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 있는 거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?
4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.
5. 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다.
· 하지 말아야 할 일
1. 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다
- 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다. 아무리 규모가 크고 중요한 혁신이라 하더라도 우둔한 사람 혹은 거의 우둔한 사람들에 의해 집행되게 마련이다. 어쨌거나 세상에 넘치도록 많은 게 무능한 사람들뿐인 걸 어쩌겠는가? 혁신뿐만 아니라 너무 똑똑한 사람을 필요로 하는 일은 그것이 디자인이든 봉제 가공이든 간에 거의 실패하게 되어 있다.
2. 다각화하지 말라. 분산시키지 말라. 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.
- 사업 활동의 핵심으로부터 벗어난 혁신은 산만해지기 쉽다.
3. 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. “현재를 위해 혁신하라”
- 이것을 사용해보고 뭔가 확실히 다르다고 차이를 느낄 노인들이 오늘날 우리 주변에 충분히 있다. 물론 시간은 우리 편이다. 25년 동안 수요자는 더 늘어날 것이다.
= “25년 후에 이것을 필요로 하는 노인들이 엄청 많을 거야”라는 말로는 충분치 않다.
· 성공적 혁신을 위한 3가지 조건
1. 혁신가들은 한 가지 이상의 분야에서는 일하지 않는다.
- 에디슨은 엄청난 혁신 능력을 갖고 있었음에도 불고하고, 오직 전기 분야에서의 혁신에만 집중했다.
2. 혁신 가는 자신의 강점을 바탕으로 일해야 한다.
3. 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장 지향적이어야 한다.
4. 성공적인 혁신 가는 보수적이다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다.
“그들은 기회에 초점을 맞춘다.” = 헐리웃형 기업가에 속지 마라.
성공적인 혁신가(기업가)는 위험 추구 자가 아니다. 최소한의 위험이 있을 때에 움직이는 것이다.
9. 인생의 후반부를 설계하라
1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.
- 대기업의 회계책임자가 노후에 소규모 병원에서 회계책임자로 가는 등..
2. ‘병행 경력(parallel career)’을 개발하는 것이다.
- 전공을 살려 파트타임으로 일하거나 비영리 단체에서 일하는 것
3. ‘사회 사업가’가 되는 것이다.
- 보통 성공한 사람들이 하는 것으로 비영리 활동을 하며 자신의 도전 욕구를 충족시키며
사는 것이다.
하지만, 어떤 사람이 40세가 되기 이전 무렵부터 자원 봉사자로서 경험을 쌓기 시작하지 않는다면, 그는 60세 이후에도 자원봉사 활동을 하지 않을 것이다.
· 개인 혁명
- 지식 근로자에게 있어 자기 관리는 각자가 ‘최고경영자’처럼 생각하고 행동할 것을 요구한다. 이 ‘자기관리’는 사람들이 생각하는 것과는 정 반대의 ‘현실들’에 기초한다. 즉 근로자들은 조직보다 수명이 더 길고 지식근로자는 이동성이 높다는 현실 말이다.
* 일본의 성공은 ‘조직적 비 이동성“ 즉 종신고용제에 바탕을 두고 성장했다. 이 제도 아래 개인의 생활을 통제하는 것은 조직이다. 개인이 조직에 의해 관리당한다는 말이다.
10. 교육받은 사람이란 누구인가
· 지식 사회의 핵심
- 지식 사회는 보편적인 교육을 받은 사람을 필요로 한다.
- 지식 근로자는 현재에 영향을 미칠 수 있는 지식을 항상 갖고 다닐 수 있어야 한다.
* 교육받은 사람은 자신이 속하지 않은 다른 세계의 문화와 전통에 대해서도 올바른 인식을 가질 수 있어야 한다.
· 지식 사회와 조직 사회
· 자본주의 이후 사회는 지식 사회임과 동시에 조직의 사회이다.
- 언어와 사상에 초점을 두는 ‘지식인’의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는
‘경영자’의 문화의 사회 말이다.
** 지식인은 조직을 하나의 도구로 인식한다. 조직은 지식인들로 하여금 그들의 전문화된 지식을 활용할 수 있도록 해준다. 경영자들은 지식을 조직의 목표를 달성하는 수단으로 간주한다. 이는 둘 다 옳다. 서로 다르기는 하지만 모순관계가 아닌 상호관계에 있다.
- 사회 부문의 한 기관에서 ‘무보수 스텝’으로 일하는 것도 두 세계, 즉 지식인의 세계와 경영자의 세계를 균형 있게 바라볼 수 있는 통찰력을 갖게 해 줄 것이다.
= 직장에서는 사원, 교회에서는 리더(경영자) 이런 점 때문에 교회에서의 리더가 소중한 것이다.
* 다양한 분야에서의 교양을 쌓은 이유는 많은 분야를 접하여 내가 원하는 지식의 창출 성취도를 높이고 시야(이해도)를 넓히고자 하는 데에 있다.
따라서 교양을 배우는 것은 내 전문분야에서 높은 수준의 지식을 만들기 위함이다.
Part. 3 미래 사회에서 지식인의 책임과 역할
· 증기기관이라는 생산 수단을 소유하고 관리하는 것은 노동자가 아닌 자본가였다.
- 지식 근로자가 보유한 전문 지식 없이는 제 아무리 최첨단의 정교한 기계를 갖고 있을지라도 아무런 결과도 창출할 수 없다.
· 유능한 지식 근로자를 채용하기 위해서 조직은 스스로를 적극적으로 외부에 알릴 필요가 있다.
* 경영의 본질은 어디까지나 지식을 활용하여 의미 있는 결과를 창출해 내는 데에 있다.
· 혁신의 기회
- 가장 우선순위는 장차 그 기능을 제대로 수행하지 못할 것으로 예측되는 것들을 파악하는 일이다.
- 보통 현장과 가까운 곳에서 발견된다.
- 거대한 폭풍처럼 찾아오는 것이 아니라 살랑거리는 미풍처럼 소리 없이 찾아온다.
* 유년기와 청년기에 배웠던 것들은 인생에 있어서 오직 ‘출발점’이 될 수 있을 뿐이다. 따라서 그것에 남은 인생을 의지하기 보다는 그것을 기초로 인생을 쌓아 올려야 한다.
* 미래 사회에 크게 증가할 두 가지 것들
- 자선 사업(구제 활동) 분야
- 사회 서비스 활동 분야
이유
1. 모든 선진국에서 노령 인구가 빠른 속도로 증가하고 있다
2. 건강에 대한 관심이 높아진다
3. 평생학습의 필요성과 요구가 확대된다
4. 편부모 가정의 숫자가 증가한다
따라서
“미래 사회의 주요 성장 부문은 건강 분야와 교육 분야가 될 것이다.”
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