일할 맛나게 동기부여하고 납득하게 보상하라
B2B 영업/세일즈 컬럼 국내1호 콜드콜링전문가 박주민 대표
일할 맛나게 동기부여하고 납득하게 보상하라주방기구 영업사원들을 대상으로 한 동기부여 특강이 한창 진행되고 있다. 스타 강사의 열강이 끝나갈 무렵 강의장의 분위기는 최고조에 다다른다. 강의를 듣고 난 영업사원들은 한결같이 눈빛에서 광채가 나고 당장이라도 밖에 나가 수십개의 계약을 체결하고 올 것만 같은 분위기다. 강력하게 동기부여가 된 것이다. 그런데 만일 이 스타 강사가 선박이나 반도체와 같은 중대형 규모의 B2B 영업대표들을 대상으로 강의를 해도 동일한 반응을 이끌어낼 수 있을까? 시간이 지날수록 교육생들이 먼 산만 바라볼 가능성이 크다. 전자와 같이 거래 금액이 작고 비교적 거래 주기가 빠른 소규모 영업활동에서는 현실적인 목표설정이 가능하고 실적의 결과가 바로바로 나타나기 때문에 소위 영업사원들을 열심히 일하게 만드는 성취환경을 조성하기가 쉽다. 반면 후자처럼 거래 금액이 크고 거래주기가 일정치 않은 중대형 규모의 영업활동에서는 목표설정을 하기도 실적의 결과를 예측하기도 힘들다. 그렇기 때문에 단순히 이들의 마음에 불을 지펴 열심히 일하게 만들고자 하는 스타 강사의 강연은 흥미를 끌기가 어렵다. 이들에게 더욱 필요한 것은 단순하게 열심히 일하는 차원이 아닌 전략적으로 일하게 만드는 차원에서의 동기부여다. 그렇다면 가장 강력한 동기부여 수단인 실적에 대한 보상 돈은 어떨까? 결론부터 얘기하면 소규모 영업활동이든 중대형 규모의 영업활동이든 돈은 둘 다에게 기본적으로 중요하다. 다만, 중대형 규모의 영업활동에 있어 돈이 궁극적으로 영업대표들을 전략적으로 일하게 만들지는 않는다는 것을 알아야 한다. 성취욕구가 낮은 영업대표들에겐 해당사항이 아닐 수 있을지는 모르지만 분명한 건 성취욕구가 높은 영업대표들일수록 영업목표를 수립하는 과정에 자신이 직접 참여하는 빈도가 많을 때 동기부여는 더욱 강화된다. 왜 그러한지 살펴보자.
일할 맛나게 동기부여하고 납득하게 보상하라허스웨이트는 중대형 영업활동과 관련해 영업대표들의 동기부여에 영향을 미치는 여러 동기부여 이론들을 점검했다. 그리고 마침내 성공적인 동기부여에 결정적인 영향을 미치는 두가지 요소를 도출했다. 하나는 성취욕구가 높은 영업대표일수록 현실적인 목표설정을 하며 다른 하나는 자신이 관여한 영업목표에 대해 영업관리자로부터 지속적으로 피드백 받기를 원한다는 것이다. 그 이유는 성취 조건 때문인데 자신이 수행한 영업활동과 결과 사이에 어떤 연관성이 있는지를 매우 궁금해하기 때문이다. 앞서 소규모의 영업활동에서는 성취 조건이 대체적으로 단순하다. 가령 콜드콜의 수를 늘리거나 고객과의 만남의 수를 늘리면 그에 비례해 판매가 늘고 보상이 많아진다. 그래서 이들에겐 영업관리자의 개입이 거의 필요 없다. 본인 스스로가 눈에 보이는 목표와 피드백을 콘트롤 해가면서 영업을 진행해도 무리가 없기 때문이다. 그저 가끔씩 본사에서 마련하는 동기부여 강연에 참여하거나 총괄 매니저가 주최하는 회식에나 참석하면 그만이다. 하지만 중대형 규모의 영업활동에서는 성취 조건이 복잡하다. 모든 영업 단계에서 단순히 활동량을 늘린다고 해서 실적으로 바로 연결되지 않기 때문이다. 심한 경우 계약을 하기까지 1년이 넘는 경우도 있는 등 과정 자체가 지루하고 건조하게 흘러가는 경우가 많다. 그렇기 때문에 여기서는 앞서 우리가 배웠던 코칭과 같은 영업관리자의 개입과 피드백이 매우 적절하게 동기부여 역할을 한다.
일할 맛나게 동기부여하고 납득하게 보상하라우리는 종종 신바람나는 일터 만들기라는 말을 듣는다. 회사가 직원들의 근무 만족도를 높이기 위한 다양한 노력들의 일환에서 나온 말로 필자는 알고 있다. 그런데 모든 직장인들에게 있어 높은 연봉만큼 더 큰 근무 만족이 있을 수 있을까? 그중에서도 영업직군은 목표수립과 평가 그리고 보상으로 이어지는 인센티브 벨트가 추가적으로 적용될 때 근무 만족도가 극대화된다. 높은 연봉과 적절한 인센티브 벨트가 신바람 나는 일터의 모든 조건을 충족시키지는 않지만 적어도 일할 맛이 나게 하는 필요조건은 되는 것이다. 그런데 이때 주의해야 할 점이 있다. 첫째, 금전적 보상 프로그램은 먼저 고객을 향해 있어야 한다는 점이다. 년간 100조원 가까운 매출액을 달성하는 미국의 대표적인 케이블 통신 서비스 업체 컴캐스트는(Comcast) 보상 계획을 잘못 세워 낭패를 본 대표적인 사례에 해당한다. 컴캐스트는 자사의 회선 서비스를 해지하고자 하는 고객들을 설득해 서비스를 계속 사용하게 할 경우 보너스를 지급하는 보상계획을 실시했다. 그러자 콜센터내 영업직원들은 너도나도 실적급을 받기 위해 고객을 무리하게 설득하기 바빴고 이는 고객의 불만으로 이어졌다. 참다못한 고객들은 해당 통화내용을 녹음해 구글에 올리기 시작했고 결국 회사는 안 하느니만 못했던 보상 프로그램을 철회해야만 했다. 이외에도 국내외 많은 기업들이 인센티브 제도를 내부 경쟁을 부추기는 측면에서 활용하곤 하는데 특히 영업직군의 경우 고객의 만족과 연계된 시장에서의 동기부여 수단으로 사용하지 않으면 부작용이 생길 수 있음을 간과해선 안된다. 즉, 영업대표들의 관심이 회사 내부가 아닌 고객에게 향할 수 있도록 프로그램이 설계되어야 한다는 뜻이다.
일할 맛나게 동기부여하고 납득하게 보상하라둘째, 인센티브 프로그램 설계 시 영업대표를 반드시 참여시킬 필요가 있다. 인센티브 프로그램 설계의 기초는 목표의 수립과 성과의 측정이라는 MBO의 두 축으로 이루어진다. 이때, MBO(Management By Objective, 목표관리)가 확정되기전 현실적인 숫자만큼이나 중요한 게 영업대표의 참여다. 이유는 영업대표가 자기 숫자라는 인식을 가지고 책임감 있는 자세를 갖게 하기 위해서다. 대기업으로 갈수록 목표 수립과정에서 탑다운(top-down : 하향 전달식) 방식이 만연한데 바텀업(bottom-up : 상향 전달식) 방식으로도 영업대표들의 목표를 받아 경영진, 재무팀, 영업관리자가 함께 조율을 해야 한다. 이 과정에서 소위 샌드배깅(sandbagging : 목표 설정 문제로 서로 밀고 당기는 현상 혹은 엄살을 떠는 현상)현상이 벌어지곤 하는데 이를 잘만 활용하면 긍정적인 측면이 상당히 많다. 그 배경으로 탁월한 리더들은 동기부여 이론 중 귀인이론을 많이 활용하는데 그 핵심이 ‘자신이 왜 그것을 받아들여야 하는가’에 대한 이해다. 대체적으로 영업대표들의 목표와 경영진에서 제시하는 목표에는 큰 차이가 있기 마련이다. 이때 영업관리자는 단순히 경영진의 결정을 통보만 해서는 곤란하다. 목표 숫자의 갭(gap)은 곧 시장을 바라보는 관점의 갭(gap)이기도 하기에 이 간극을 최대한 좁히려는 노력을 보여줄 때 영업대표들은 목표달성에 대한 주인의식이 생겨나고 영업관리자를 신뢰하게 된다. 즉, 절대적인 목표 숫자보다 영업대표를 납득시키는 게 더 중요하다는 이야기다.
일할 맛나게 동기부여하고 납득하게 보상하라여기에 더해 특히 중대형 규모의 영업활동에서는 비금전적인 동기부여도 무척 중요하다. 대표적인 게 회사의 경영 및 영업철학과 핵심가치들이 녹여진 유무형의 조직문화를 말한다. 그리고 이러한 조직문화에서 수여하는 시상이나 포상, 표창 등은 돈으로는 따질 수 없는 강력한 동기부여를 제공해 준다. 실제로 필자가 지금까지 25년 동안 크고 작은 기업에서 일을 해 본 경험에 비추어보면 회사의 규모와는 크게 관계가 없었다. 오직 해당 회사에서 만들어진 독특한 규칙이나 핵심가치가 영업대표의 가치관에 체화되었을 때 이러한 동기부여가 뿜어져 나왔다. 필자가 삼성전자에서 영업활동을 하던 시절에는 단 한번도 월급이나 보너스를 기다리며 일을 해 본적이 없었다. 이는 소위 삼성맨이라고 하는 독특한 조직문화가 많은 영업대표들로 하여금 최고를 지향하게끔 했던 것에 기인했다고 볼 수 있다. 사실 필자가 퇴사할 무렵인 2천 년대 중후반까지도 삼성전자는 IT 제품군의 B2C 소비재 영업분야에서나 절대 강자였지 B2B 산업재 영업분야에서는 후발주자나 다름이 없었다. 그럼에도 불구하고 필자를 포함한 많은 동료들은 각자의 영역에서 1등을 이루어내고야 말겠다는 강한 투지와 충만한 프라이드로 업무에 임했다. 또한 필자는 삼성전자하고는 비교 자체도 안되는 작은 규모의 회사로 이직을 한 이후에도 이러한 동기부여를 계속 유지할 수 있었다. 해당 회사만의 독특한 미션 문화(mission : 기독교 철학)가 당시의 필자가 지향하는 가치관과 부합했기 때문이었다. 그래서 기업은 리더들을 중심으로 회사의 독특한 규범과 핵심가치가 담긴 상징적인 조직문화를 만드는데에도 노력을 기울여야 한다. 물론 이러한 조직문화가 하루 아침에 생겨나는 것은 아니지만 중대형 규모의 영업활동에서는 결코 무시할 수 없는 강력한 힘이 됨을 잊어서는 안된다.
일할 맛나게 동기부여하고 납득하게 보상하라두말할 나위없이 중대형 규모의 영업활동에서 영업관리자는 비금전적 동기부여의 핵심이다. 소규모의 영업활동에서는 영업관리자가 없어도 고객의 정기적인 주문과 그때그때의 실적이 동기를 부여하는 역할을 한다. 하지만 중대형 규모의 영업활동에서는 결과가 나오기까지 지루한 시간과의 싸움을 필요로 한다. 그렇기 때문에 목표의 수립에서 평가와 보상까지 전 과정에 걸쳐 영업관리자의 개입과 피드백이 실질적으로 제일 중요하다. 거기에 팀차원의 영역으로 확장하면 영업관리자 역할의 중요성은 더욱 커진다. 앞서 다루었던 전략 코칭과 기술 코칭은 물론 인정과 칭찬을 동반하는 커리어 코칭에 이르기까지 영업관리자는 그 자체로 살아있는 인센티브가 된다.돈은 영업대표들에게 있어 매우 중요한 동기부여 요소이다. 아무리 회사의 규범이 훌륭하고 핵심가치가 멋져 보여도 합당한 보상이 주어지지 않으면 큰 의미가 없다. 진정한 프로는 자신의 통장에 입금된 금액만큼 일하게 된다는 말이 괜히 있는 게 아니다. 만일 영업대표가 신입이든 경력이든 타 회사와 비교하여 전체적인 총 목표 보상액(TTC : Total Target Compensation)에서 많은 차이가 날 경우 이직을 고려하는 건 당연하다. 그렇기에 영업관리자를 포함한 회사의 리더들은 동종 업계의 평균과 비교해 단 1%라도 높은 수준을 유지할 수 있도록 해야 한다. 다른 부문은 몰라도 영업직군은 특별히 더 그래야 한다. 높은 수준의 TTC는 유능한 영업대표를 스카우트할 수도 있게 하지만 동시에 그들이 이탈되지 않도록 함으로써 회사의 이익을 지속 가능하게 만들어 주기 때문이다. 회사들은 그래서 알게 모르게 고성과자들에 대한 특별 보상 프로그램을 약속한다.
일할 맛나게 동기부여하고 납득하게 보상하라특별 보상 프로그램은 금전적 비금전적 방법을 혼용하는 게 좋다. 대표적인 게 가족들까지 고려한 감성적인 혜택을 제공하는 것이다. 현재 모 기업의 임원으로 일하고 있는 필자의 지인 중 한 분은 자신보다도 회사의 복지혜택에 대한 가족들의 충성도가 너무나 커서 회사를 옮기고 싶어도 차마 그럴 수 없다는 말까지 했다. 충분히 일리 있는 얘기다. 영업현장은 경쟁사를 뛰어 넘어 고객의 만족이라는 고지를 점령해야 하는 전장과도 같다. 이러한 곳에서 신바람 나는 일터라는 개념은 맨날 회식하고 흥겨운 일이 넘쳐나는 곳을 의미하는 게 아니다. 요즘 직원들은 그러한 것들을 바라지도 않는다. 이제 기업의 경쟁력은 영업에서 나온다. 그렇기에 기업은 영업대표들을 진심으로 존중하고 거기에 걸맞은 합당한 대우를 해 주어야 한다. 그리고 그 중심에는 단순하지만 명쾌한 보상 프로그램과 전문가 영업관리자가 함께 존재해야 한다. 영업조직에 있어 영업대표들을 일할 맛나게 동기부여하고 납득하게 보상하는 영역만큼 더 중요한 일이 있을까?
I pray for peace in Ukraine!!!
