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by 인터비즈 Aug 24. 2020

내가 가진 권력 제대로 활용하는 법

권력을 쥐기만 하면 끝?

당신은 권력을 쥐고 있는가? 대부분 리더가 머지않아 알게 되듯, 효과적으로 권력을 행사하기란 간단치 않다. 단순히 타인을 통제한다는 전통적 개념의 권력 방식은 최선의 전략이 아니며 가능하지 않을 수도 있다.

향후 방향이나 변화에 대한 필요 자체가 논쟁거리일 경우, 급한 불을 끄기보단 기회를 포착하려는 경우, 서로 담을 쌓고 일하는 조직 내 여러 부서를 아우르며 일해야 할 경우에 리더는 다른 접근 방식을 취해야 한다. 권력이 가장 효과적으로 사용될 때는 오히려 부하들에게 직접적 영향력을 주려고 애쓰지 않을 때다.

두 필자는 임원진 및 관리자와 함께 수십 년 동안 연구와 컨설팅을 진행했다. 이 경험을 기반으로 지배력을 행사하는 것을 넘어, 타인의 에너지와 열성을 이끌어내는 권력에 대한 접근 방법을 마련했다. 두 필자의 권력 모델은 상황, 관계, 역동성이라는 세 가지 핵심 차원에 중점을 둔다.

이 세 가지 모두를 얼마나 활용하냐에 따라 당신이 업무를 얼마나 효과적으로 수행하느냐가 결정될 것이다. 세 가지 핵심 차원에 중점을 둔 권력 모델을 HBR 2020. 7-8월 호에 실린 기사를 통해 알아보도록 하자.

권력은 상황적이다

리더들은 종종 권력을 순전히 개인적 자질이라 생각한다. 그것이 자신이 가지고 있는 지위, 자격, 기술, 경험에서 생기며 쌓아온 평판, 카리스마 등에 바탕을 두고 있다 믿는다. 그러나 권력은 리더의 목표, 환경과 같은 상황적 요소에 달려있기도 하다. 상황에 따른 권력의 원천을 파악하고 적절히 사용할 수 있는 방법을 제안한다.

1. 당신이 어떤 변화를 추구하는지 광범위하게 고민하라

당신이 목표하는 바의 성격이 무엇인가? 예를 들면, ‘구조적 변화’를 추구하는지 ‘기존 프로세스 개선’을 추구하는지 고민해야 한다. 그리고 이런 목표를 달성하기 위해 어떻게 타인의 헌신을 이끌어낼지 고민하라. 그 목표가 당신뿐만 아니라 동료, 회사, 사회에 왜 중요한지도 스스로에게 물어봐야 한다.

권력은 종종 리더 본인과 타인의 열정을 끌어낼 때, 그리고 개인의 목표와 상황이 요구하는 바가 일치할 때 시너지를 발휘한다. 여성 기업 임원들을 서로 연결하고 후원하는 네트워크 단체 치프(Chief)의 예를 보자.

설립자인 캐럴린 차일더스와 린제이 캐플런은 경력에 있어 다른 여성 임원의 조언이 필요했지만, 깊은 네트워크가 부족하다는 것을 깨달았다. 이들은 회사의 좋은 자리를 박차고 나와, 개인 인맥을 총동원해 투자자들과 파워브로커들에게 자신들의 비전 실현을 도와 달라고 요청했다.

치프의 첫 번째 클럽하우스는 2019년 뉴욕에서 문을 열었고, 비싼 회원료를 지급하는 회원들로 빠르게 마감했다. 차일더스와 캐플런은 개인적이고 직업적인 목표를 추구하는 과정에서 여성 리더 커뮤니티의 필요성을 활용했으며, 이들이 깊이 공감할 수 있는 제안을 만들어 낸 것이다.

2. 숨겨진 방해물을 찾고 이를 당신에게 유리하도록 바꿔라

많은 사람은 칭찬과 보상이 실적에 따라 주어지는 공정한 세상을 믿는다. 하지만 이런 신념이 효과적인 권력을 마련하는데 장애가 될 수 있다. MIT의 에밀리오 카스티야 교수는 ‘자격이 있는 자가 누구인가’만 초점을 두는 맥락에서 사람들의 편견이 가장 심하다는 사실을 밝혀냈다.

상황적 권력은 더 열심히, 더 스마트하게 일하는 것으론 종종 결과를 달성할 수 없다는 인식에서 시작한다. 그 대신 리더는 결과를 얻기 위해 신뢰하는 동료 및 관계자와 함께 일하며 형세를 평가하고 맹점을 파악해야 한다.

당신의 목표가 기존 상황 안에서 어떻게 들어맞는지, 해결하고자 하는 문제가 왜 진작 고쳐지지 않았는지 장애물을 파악해야 한다.

설립된 지 100년이 넘은 한 보험회사의 신임 임원 스티븐은 전략적 혁신을 추구하기 위해 사용자 중심의 보험설계 방법을 적용해야 한다고 생각했다. 그러나 혼자 추진하긴 입지가 부족했다.

최선을 다했지만 동료들을 자기편으로 끌어들일 수 없었다. 그는 자신이 교착상태에 빠진 이유를 생각해봤다. 우선 자신이 아이디어를 낸 보험설계 방법을 다른 사람들은 일시적인 유행으로 보고, 인력이나 기타 자원을 여기에 투입하기 원치 않는다는 것을 깨달았다.

그러나 자신이 ‘왜’ 이런 제안을 생각하게 됐는지 그 배경을 고려해보니 해결책이 보였다. 사용자 중심 접근법이라는 것은 자신의 가치뿐 아니라 회사의 설립 배경과 미션을 반영한다는 사실을 깨달았다.

그는 자신의 제안을 조식의 핵심 가치라는 프레임으로 포장하는 것이 낫다고 깨달았다. 이런 생각을 행동에 옮겨 그는 성공적으로 권력을 증폭시킬 수 있었다.

출처 HBR

권력은 관계적이다

당신의 개인적 자질과 조직 내 상황적 요소뿐 아니라 다른 요소도 권력에 영향을 미친다. 특히 권력은 당신이 타인과 어떻게 상호작용하느냐에 따라 힘이 실릴 수도 있고, 제한되기도 한다.

당신이 만드는 좋은 인간관계가 지원, 조언, 정보와 자원의 주요 원천이 될 수 있다. 이런 관계적 권력을 가꾸고 행사하기 위해 다음 단계를 밟는 것을 추천한다.

1. 주변 상황을 자세히 살펴라

누가 당신의 아이디어를 도울 수 있는지 고려하라. 그리고 동맹군, 저항세력, 그리고 당신의 노력에 영향을 미칠지 모르는 사람들이 각각 누구인지 지도를 그리듯 그려보라.

이를 통해 각자의 입장과 우선순위, 저항이 존재하거나 발생 가능한 시점, 잠재적 방해와 지원 동맹군을 파악하는 데 도움을 얻을 것이다. 그리고 다른 사람의 참여를 독려하기 위해 내가 취할 수 있는 영향력의 원천이 무엇인지, 그런 노력이 충분한지 알 수 있는 방법은 무엇인지 스스로에게 질문하라.

캐슬린 교수의 연구에 등장하는 또 다른 임원은 새롭게 승진한 관리자로서, 조직에 혁신을 가져올 아이디어를 가지고 있었다. 그 지역 담당 부사장은 이런 생각에 흥미를 보였으나, 회사 외부에서 핵심 역할을 할 파트너사를 구하는 것이 불가능하다고 생각했다. 이에 굴하지 않고 이 임원은 그 회사에 대한 지식을 확보하는 데 주력했다.

“사람들과 끊임없이 이야기했어요. 전화를 끊기 전엔 이야기해 볼 다른 사람의 이름을 알려줄 수 있냐고 물어봤죠. 그 회사의 비즈니스 상황이 어떤지, 회사의 니즈가 무엇인지 가능한 모든 것을 알게 됐습니다.”라고 그는 회상한다.

수개월 동안 이런 관계를 만들어간 덕에 설립자와 연이 닿았고, 결국 그 설립자도 이 구상을 함께 시도해 보자고 동의했다.

2. 공동의 해결책을 만들고자 요청하라.

한 소아과 의사는 공동의 해결책을 만들고자 요청하는 접근법이 가진 가치를 알게 됐다. 의사는 “보통은 내가 생각하기에 좋은 아이디어를 발전시키고, 그 후 다른 이들이 내 아이디어를 받아들이게 할 방법을 걱정합니다. 그러나 아무 일도 안 일어나요. 사람들은 공개적으로 혹은 소심하게 제 의견에 반대했습니다. 결국 시간을 먼저 들여 공감할 수 있는 질문을 던지고, 다른 사람들에게 저와 함께 해결책을 만들어 내자고 제안하기 시작했죠. 그리고 그 결과는 엄청났습니다.”라고 말했다.

필자인 링고 교수는 이런 착각, 즉 아이디어를 우선하고 사람을 차선에 두는 것이 매우 일반적이라는 것을 연구에서 확인했다. 반대로 사람을 우선하는 방법을 활용함으로써 리더들은 개인의 영향력 전술에만 의존할 필요가 없음을 알게 될 것이다.

출처 HBR

권력은 역동적이다

많은 리더가 권력을 고정된 것으로 본다. 자신의 영향력을 구축한다면 이것이 언제든 사용 가능한 존재라고 가정한다. 하지만 리더가 권력을 유지하기 위해선 조직과 사회 시스템의 변화에 지속적으로 적응해야만 한다.

1. 실험적 시도를 당신에게 유리하도록 활용하라

커리어에서 새로운 단계로 진입할 때마다 권력의 구성은 변화하며, 영향력에 대한 접근방법을 새롭게 설계할 수 있는 기회가 생긴다. 성공한 리더들은 유사한 상황에서 다른 방법을 시도하기도 하고, 다른 이들의 접근방법을 관찰한다. 공식적 혹은 비공식적 실험을 해보는 것이다.

물론 궁극적으로는 거대한 변화를 이끌어내는 게 당신의 목적이라 하더라도, 권력을 활용하는 최고의 방법은 ‘그냥 해보기’다. 작은 성공을 추구하고 당신이 성취한 바를 공유하는 것이다.

실험은 새로운 아이디어에 대한 저항을 극복하는 데 더없이 소중하다. 한 전자제품 회사의 임원은 여러 이유로 개발 승인을 받지 못한 기술을 회사가 활용할 수 있을지 고민했다. 그는 협력할 마음이 있는 여러 파트너사를 찾아냈지만, 막상 그의 회사는 주저했다.

그래서 그는 한 파트너사와 오디오 엔지니어링 기술에 관한 개발 모델을 시범적으로 운영하기로 했다. 이 과정을 통해 그는 성공, 잠재적 함정, 기타 교훈에 대해 다른 임직원과 공유할 수 있도록 확보했다.

구체적 사실을 가지고 동료들을 설득했으며, 장애물을 해결하고 전략적 파트너십을 체계화하기 위한 전사적 노력의 발판을 마련할 수 있었다.

2. 저항하는 사람들에게 마음을 바꿀 수 있는 시간을 줘라

새로운 리더에 대한 저항이 클 때, 전임자들이 어떻게 했는지 알아보는 것이 도움이 된다. 전임자가 효과적이거나 비효과적이었던 이유는 무엇인가? 당신의 권력기반이 그의 권력기반과 유사한가?

당신 조직의 인간관계에서 중요한 인물은 누구며, 그들과 상호 호혜적인 관계를 구축하고 유지할 수 있는 방법은 무엇인가? 당신이 새로 리더가 됐다면, 사람들이 충성하는 대상을 이동시키는 데 시간이 걸릴 수 있다는 사실을 이해해야 한다.

ABC 스포츠 사장 필리-크루셸은 과거 커리어 전환 시점에서 새로운 도전을 하고 싶었다. 그의 상사는 경영관리 파트 부사장 직에 도전하라고 제안했다. 그 직책을 감독하는 고위임원은 필리-크루셸을 몰랐는데, 그가 큰 거래를 협상하는데 필요한 능력이 부족하다며 다른 자리를 제안했다. 필리-크루셸은 이렇게 답했다.

“저는 당신과 같은 방식으로 협상하지 않습니다. 내 스타일만의 다른 협상 방식이 있어요. 나에게 6개월을 주시고, 제대로 일하지 못했다고 생각한다면 그때 다른 직책으로 옮기겠습니다.” 그 상사는 동의했다. 그때 이후로 다른 자리에 대한 이야기는 들어보지 못했다고 필리-크루셸은 말했다.