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by 김우중 Jan 28. 2021

초기 스타트업에서 '직원'도 얻을게 있을까?

스타트업에서 내 성장의 기회 뽕 뽑기

대학을 졸업하고 초기스타트업에서 커리어를 시작했습니다.

인원이 적고 회사 사정에 여유가 없다보니 어쩔 수 없이 근무시간은 길고 급여는 적어서 공동창업자가 아니라 직원으로써 이곳에서 얻어갈 수 있는 것은 무엇일까에 대한 고민이 많았는데요.


우연히 보게된 센드버드의 김동신 대표님의 영상이 좋은 대답이 될 수 있을 것 같습니다.

꼭 스타트업이 아니더라도 해당 조직에서 계속 할까 말까 고민할때 social capital을 쌓을 수 있는지가 좋은 기준이 될 것 같습니다.




어떻게 하면 intellectual capital을 획득할 수 있을까?  

    업무 경험(Stretch) → 본인의 역량 stretch(밀도)가 성장을 가져옴  

    의도적 학습은 단순 반복보다 빠른 성장을 가능하게 함 → 가설> 검증> 가설> 검증  

    나를 갈구는 사람이 아닌, 내 인생과 align 된 human capital이 높은 사람 → 내가 가고자 하는 방향으로 앞서있는 사람.  


내가 meta적으로 배워야 할 것   

    스타트업은 = growth → 항상 지각 변동이 오고 그 과정에 인간 유니콘이 생겨남.  

    새로운 업무 영역의 탄생  

    기존 업무 영역의 잦은 변화  

    새로운 조직의 탄생  

    기존 조직의 분화(전문화)/통합  

    새로운 사람들의 등장  

    기존 사람들의 역할 변화  

    새로운 시스템/프로세스의 등장  

    기존 시스템/프로세스의 잦은 변화  

지각변동이 일어나는 이유는?  

    회사의 스테이지의 변화(펀딩, 제품 성숙도, go to market scaling stage)  

    규모의 변화( 주로 인원수 증가, 업무 영역 종류, 지역 다변화 등에 따라)  

    전략적 목표 및 우선순위의 진화  

    주요 제약 조건 및 자원의 상황.  

    (새로운/한층 더 높은 ) 리더십의 필요.  

이때 내가 돈 주고도 배울 수 없는 것들(잘 관찰해야 하는 것)--> social capital을 쌓을 수 있는 기회가 열림.  

    스케일링 전반에서 오는 노하우들을 유심히 관찰하라  

    언제 어떤 상황에서 어떠한 기준으로 의사결정을 하는가  

    그 결정이 단/중/장기적으로 조직에 어떤 의미를 갖고(만약 중장기적으로 경험할 수 있다면) 어떤 결과로 이어졌는가.  

    어떤 stage에 들어가서 어떤 경험을 했나 어떤 스케일을 경험했느냐가 본인의 자산이 됨.  


Social capital → 나라는 사람에 따라오는 평판/인맥/리더십  

    뛰어난 배울 사람은 정말 드무니 은연중 만나게 되면 바짝 붙어가면 인생 잘 풀림.  

    “Fly with the eagles not the sparrows”  

    지각 변동에서 살아남고 성장하는 사람들에 주목해야 함.  


그럼 보상은 무엇으로?  

    소셜 캐피털에 의한 보상은 마치 물결처럼 뒤늦게 돌아온다. (Karma)  

    새로운 성장의 기회( ex: 더 큰 R&R, 승진)  

    새로운 일자리, 새로운 인연  

    본인 사업 시 투자/소개/조언  

    현금성 보상이 따라오기도 함(샤이닝 보너스, 스톡옵션)  


권력의 5가지 종류  

    강압적(coercive) :처벌이나 위협 등을 가할 수 있는 권력. → 한계가 있음.  

    보상적 권력(reward) 돈이나 승진 등의 보상을 줄 수 있는 권력 → 효과가 짧을 수 있음.  

    합법적 권력(legitimate): 지위나 직책에서 오는 권력  

    준거적 권력(referent): 개인적 성품, 인간미, 존경심, 카리스마 등에서 오는 권력.  

    전문적 권력(Expert):전문적인 지식, 경험, 역량  

    준거적 권력 x 전문적 권력의 힘은 정말 막강하고 Scalable 함.  


social capital 쌓기 위한 자가 진단 리스트  

    조직에 건의를 할 때 self-serving하지 않는 선택들을 하는 모습을 보여준다.  

    팀 커뮤니케이션에서 I 대신 We를 쓴다.(제가 → 저희가/우리가)  

    실제로도 개인/본인보다 팀이 먼저 잘되는 걸 우선시하는 선택을 한다.  

    조직에 임팩트는 큰데, 메인터넌스(?)는 적은 사람이 된다.  

    혼자라도 무조건 no blame(남 탓하지 않는) 문화를 고수한다.  

    잘못이 모호할 때도 팀원을 감싸고 책임은 본인이 끌어안는 모습을 보여준다.  

    내가 조직에 anxiety(불안감)을 과연 감소시키는 사람인지 증가하는 사람인지를 판단한다.  

    No 거짓말 No 핑계. "이 사람이 하는 말은 믿어도 된다"는 상태를 유지한다.  

    나보다 높은 추상화 레이어(주로 매니저)에 있는 사람의 우선순위와 상황을 파악/이해하고 이를 토대로 일을 선제적(proactive)으로 파악/진행한다.  




+ 20210131 추가


피터틸의 <제로투원>에  어떤 팀원과 함게 해야할까?에 대해 생각해볼 만한 포인트를 가진 부분이 있다.


어느 회사든지 채용은 그 회사의 핵심능력이다. 채용만큼은 절대로 아웃소싱해서는 안 된다. 단순히 서류상으로만 유능한 사람이 아니라 채용된 후에 응집력 있게 협업할 수 는 사람을 뽑아야 한다. --> 실제로 우아한형제들의 김봉진 대표님은 구성원이 1000명이 넘고 기업밸류는 이미 유니콘이 된 이후에도 여전히 최종 수습해제 인터뷰는 직접 챙기셨다. (나는 출산휴가때...라 드물게 봉대표님과 인터뷰하지 못했다.)


처음에 4~5명 까지는 큰 지분이나 책임 있는 고위직을 매력적으로  생각 할 수도 있다. 하지만 이런 뻔한 제안들보다 더 중요한 것은 다음의 질문에 대한 답이다 '20번째 직원은 왜 우리 회사에 합류할까?'


재능 있는 직원들은 우리를 위해서 일할 '필요'는 없다. 그들에게는 선택권이 많기 때문이다. 따라서 이 질문을 좀 더 예리하게 다듬으면 이렇게 된다. ' 더 많은 연봉과 명예를 얻으며 구글에서 일할 수 도 있는 사람이 우리회사에 20번째 엔지니어로 들어올 이유가 무엇일까?'


좋은 대답은 회사마다 다를 것이기 때문에 이 책에 있지않다. 그래도 일반적으로 좋은 대답이 될 수 있는 두가지 유형이 있다.



회사의 미션에 관해 이야기하거나 우리 팀에 관해 이야기하는 것이다. 회사의 미션이 가진 설득력을 설명할 수 있다면 직원들을 끌어들일 수 있을 것이다. 일반적인 중요성을 말하는 것이 아니라 아무도 하지 않고 있는 중요한 일을  왜 우리가 하고 있는지 설명할 수 있어야 한다.



그리고 무엇보다 특전을가지고 씨름하지 마라. 훌륭한 사람들과 함께 특별한 문제에 관해 아무도 대신할 수 없는 일을 할 기회 말이다. 연봉이나 특전을 가지고 2014년(현재) 구글이 될 수는 없다. 하지만 회사의 미션과 팀에 관한 훌륭한 답변을 갖고 있다면 1999년의 구글이 될 수는 있을 것이다.



스타트업으로 이직할때 꼭 필요한 체크리스트


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