불행한 고객이 비즈니스를 파괴한다.
디커플링(Decoupling) 경제가 시장을 지배한다.
사람들은 파괴적 혁신*을 주도하는 실리콘 밸리의 기업들이 빠르게 시장을 와해시킨다고 알고 있다. 파괴적 혁신 이론에 따르면 테슬러나 우버 같은 회사들은 파괴적 혁신 이론에 따르는 기업이 아니다. 오히려 디커플링 이론에 따라 우버와 넷플릭스, 엔어비엔비 등이 파괴적 회사로 분류할 수 있다. 저자는 현재 세계 시장이 와해되는 현상과 공유경제의 대두, 인터넷 경제 등이 출몰하는 원인을 고객에서 찾는다. 즉, 혁신적 파괴의 주범은 신기술로 무장한 스타트 업이나 거대기업이 아니라 고객이라고 한다. 그중에서도 불행하고, 개인적 취향을 만족시키려 하고, 가치를 찾는 고객이 바로 시장 파괴의 주범이라고 한다.
디커플링(decoupling)이란 분리하기, 해체하기다. 고객이 상품을 구매하기 위해 수행하는 일련의 단계는 먹이사슬처럼 견고하다. 고객이 실행하는 "평가하고 정보를 탐색하기 -> 적당한 물건을 적당한 위치(폰, 매장, 인터넷)에서 선택하기 -> 구매하고 결재하기 -> 소비하기 -> 폐기하기"까지 이르는 전형적인 고객가치 사슬(CVC. customer value chain)에서 연결고리 중에서 고객이 부담을 느끼거나 불편해하는 가장 약한 고리의 일부분을 깨뜨리고(끊고), 그 자리를 차지하기 위해 하나 이상의 단계를 훔쳐가는 방식을 말한다.
아마존: 매장에서 제품을 구경하고 더 싼 값에 구매를 원하는 고객들의 '구입' 단계를 분리했다.
우버: 자동차를 고르고, 선택하고, 구입하고, 유지하고, 폐기하는 불편함을 통째로 없애고 오직 '사용' 단계만을 제공해 폭발적으로 성공을 거두었다.
넷플릭스: 광고 없이 원하는 콘텐츠만 보기를 원하는 고객에게 '비디오 콘텐츠 시청하기' 단계만 제공한다. 인터넷 접속 문제에 관여하지 않는다.
트위치: 게임 개발을 하지 않고, '게임 플레이 시청'이라는 단계만을 제공한다. 1조 원에 아마존이 인수한다.
셰프드: 미국판 '마켓컬리'. 요리의 모든 단계 중에서 재료 배송 단계만 서비스한다.
트립어드바이저: 광고가 아닌 오직 믿을 수 있는 리뷰만을 제공한다. 예약은 기존 사이트에 맡긴다.
버치박스: 화장품 샘플 정기 배송업체. 화장품 사용 전 단계에서 '제품 테스트' 단계를 공략했다.
디커플링은 비즈니스의 기본으로 복귀하는 것이다. '경쟁자를 이기고 패퇴시키고 물리치기'보다는 '고객을 얻고 유지하기'로 돌아가는 것이 기업에게 중요한 일임을 다시 일깨워준다. 경영학의 그루 피터드러커의 유명한 격언 '비즈니스의 목적은 고객을 창출하는 것이다'를 그대로 따르는 방식이다.
비즈니스 모델을 고객의 눈에 맞춰 재설정하는 활동을 해야 한다. 비지니스 모델은 고객을 위해 가치를 창출하는 활동(가치창출), 창출된 가치에 고객이 대가를 지불하기 위해 추가하는 활동(가치에 대한 대가 부과), 가치를 창출하지도 대가를 부과하지도 않는 활동(가치잠식활동)으로 정의해야 한다.
기존 기업이든 신생 기업이든 가능한 디커플링 공식 5단계
1단계: 타깃 세그먼트의 고객 가치사슬을 파악한다.
2단계: 고객 가치사슬을 재정의한 비즈니스 모델에서 말한 가치 유형별로 분류한다.
3단계: 고객 가치 사슬 중 약한 부분을 찾는다.
4단계: 약한 사슬을 분리한다.
5단계: 경쟁기업의 반응을 예측한다.
우리는 미래를 예측하려고 한다. 미래를 정확히 예측하는 것은 불가능하다. 또한 반드시 예측한다고 해서 좋은 결과를 기대할 수도 없다. 고객의 동향을 추적하는 데 집중해야 한다. 빅세븐을 살피면 고객 동향을 추적할 수 있는데, 2016년 미국에서 발생한 지출 대부분이 일곱 개의 범주에서 발생했고, 이 범주들을 빅세븐이라 부른다.
어디에서 살 것인가? 생활하기 - 주거, 가정용품, 유지관리
어떻게 이동할 것인가? 이동하기 - 항공 및 육상교통
무엇을 먹을 것인가? 식사하기 - 음식과 음료, 음식준비
무엇을 입을 것인가? 옷입기 - 패션, 화장품, 몸치장
어떻게 배울 것인가? 학습하기 - 정규 및 비공식 교육
어떻게 즐길 것인가? 엔터테인먼트 - 미디어, 전자, 스포츠
어떻게 자신을 치유할 것인가? 힐링하기 - 건강관리, 신체적 정신적 치료
지금까지 기업들은 파괴의 원동력인 기술에 집중했고, 다른 기업들과 경쟁하는 데 열정을 쏟았다. 신생기업의 뛰어나 기술로 고객을 잃는 게 아니라, 신생기업이 고객이 해당 소비 활동을 수행하는 데 들어간 비용을 줄여주기 때문이다. 디커플링은 고객들의 선택 과정에 집중한다. 과도한 금전 비용, 노력, 귀찮음, 시간 비용, 복잡도 등으로 고객이 만족하지 못하는 활동이 무엇인지 판단한다. 고객을 만족시키지 못하는 활동이나 약한 사슬로 엮인 활동은 파괴자가 공격할 기회를 제공한다. -見河-
* “파괴적 혁신(disruptive innovation)” 혹은 “파괴적 기술(disruptive technology)”이라는 단어를 사용하는 게 유행이다. 이 단어의 유래인 “파괴적 혁신” 이론은 작은 기업이 파괴적 기술을 사용해 저렴한 가격을 무기로 시장의 일부를 잠식해나가고, 종국에는 시장 지배적인 기존의 기업을 앞지르는 변화 내지는 전개 상황을 말한다. 이 이론을 창안한 클레이튼 크리스텐슨 교수는 유행에도 불구하고, 핵심 개념을 오해하고 있는 사람이 대부분이라며 핵심 개념을 다시 짚어주었다.
▶ 파괴는 일련의 과정을 거치며 일어나는 것이지, 찰나의 일이 아니다. 넷플릭스도 처음에는 일부 고객층에게만 어필하다가, 나중에야 블록버스터(역자 주: 당시 DVD 대여 시장의 지배적 기업)의 핵심 고객을 뺏어왔다.
▶ 파괴자들은 차별화된 제품뿐 아니라 차별화된 수익 모델도 갖고 있다. 애플 아이폰의 초기성공 비결은 뛰어난 제품력이지만, 지속적인 성공은 앱 개발자와 사용자 간 연결 덕분에 가능했다.
▶ 파괴적 혁신이 성공을 보장하는 건 아니다. 경쟁 방식의 한 종류일 뿐이다. 그리고 성공한 기업은 각기 다른 이유로 성공하기에, 이 모두를 하나로 단순화하는 건 위험하다.
▶ 후발주자로부터 파괴적 혁신 공격을 받는 모든 기업이 “꼭” 자신의 핵심을 파괴해야 하는 건 아니다. 핵심 사업은 유지한 채, 파괴적 혁신이 일어나는 영역을 전담할 부서를 만드는 방법도 있다.
