커리어 멘토링 끝판왕, 신수정 KT 부사장의 <커넥팅>
Written by 클래미
나는 아직도 페이스북을 이용한다. 대신 SNS용이 아니라 뉴스 앱처럼. 해외에서는 트위터나 링크드인을 많이 이용하지만, 한국에서는 아직까지 양질의 글을 접할 수 있는 플랫폼으로서 페이스북은 유효한 것 같고, 지금도 이곳에서 많은 인사이트를 얻고 있다.
한 오 년 전쯤, 페이스북에서 KT의 전략 및 신사업 부문장(부사장)을 맡고 있는 '신수정'님의 글을 접했다. 약 30년간 스타트업, 벤처, 중견기업, 글로벌 기업, 대기업 등 다양한 규모와 유형의 일터에서 리더이자 구성원으로 경험을 쌓으셨다는데, 수많은 전문가 사이에서 만만치 않은 내공을 가지신 분이라는 걸 단번에 직감할 수 있었다.
그의 글은 대부분 2040대 직장인을 대상으로 커리어 멘토링을 하는 내용이며, 3~4 문단으로 부담 없이 읽기 쉬우면서도 항상 알맹이를 담고 있었다. 그중 가장 기억에 남는 글이라면, 높은 연봉을 기대한다면 그 산업의 특성(수익률과 성장률)을 참고하라는 것이었다. 단순 비교 차원에서 유통 업계와 IT 업계를 예시로 들자면, 유통 업계는 마진율이 낮고 경쟁이 매우 심한 산업으로 알려져 있다. 애초에 산업의 구조상 회사의 이익 규모가 적을 수밖에 없다 보니, 개인의 역량 및 노력과는 별개로 타 업계 대비 낮은 보상을 기대할 수밖에 없다. 반대로 IT 업계의 경우 인터넷을 통해 글로벌로 확장할 수 있다면, 수익률과 성장률이 기하급수적으로 상승할 수도 있다. 이러하면 아무래도 회사가 개인에게 더 많은 보상을 지급할 여유가 생긴다. 개인이 아닌 산업의 관점으로 시야를 확장한다면, 더 많은 기회를 볼 수 있다는 게 이 글의 요지인 것 같았다.
이전에도 여러 권의 책을 쓰셨는데, 그가 '커넥팅'이라는 신간을 발표했다. 마찬가지로 커리어 멘토링 책이며, 주제당 2~3장으로 술술 읽힌다. 책을 읽으면서 인상 깊었던 구절을 아래 기록해 보았다.
들어가며
- 여섯 번의 커리어 변화 경험을 통해 스타트업, 중견기업, 글로벌 기업, 대기업 등 다양한 문화와 환경을 접할 수 있었다. 여러 환경에서 생존하고 성장했던 경험을 통해 회사에서 일하는 것의 본질적 공통점을 발견할 수 있었을 뿐 아니라 규모와 업종에 따라 다른 문화와 시스템, 게임의 룰 또한 이해하게 되었다.
- 비슷한 회사처럼 보이더라도, 규모와 단계, 업종별로 다른 게임의 룰이 돌아간다. 스타트업, 중견기업, 대기업, 글로벌 기업에서 통하는 룰이 돌아간다. 스타트업, 중견기업, 대기업, 글로벌 기업에서 통하는 룰은 매우 차이가 있다. 한쪽에서 다른 쪽으로 이동하는 일은 마치 야구 선수가 축구 선수단에 들어가는 것과 유사할 정도다. 그럼에도 여전히 기업으로서 추구하는 공통점도 있다.
- 몇 해 전 <하버드 비즈니스 리뷰>에서 '왜 커리어 패스가 아니라 커리어 포트폴리오를 만들어야 하는가'라는 주제의 기사를 읽으면서 '아하'하는 생각을 했다.
- 세상은 바뀌고 있다. 업종별로 변화의 속도 차이는 있겠지만 이제는 입사 초기에 익힌 기술로 평생을 지탱하기 어렵다. 앞으로는 프로 축구단 선수처럼 이직이 잦은 직장 생활을 해야 할 가능성이 높다. AI나 로봇들과 같이 일해야 하는 시대도 다가오고 있다. 이러한 시대에 어떻게 자신의 커리어를 만들어나가야 할까?
- '커리어 포트폴리오'란 자신의 다양한 경험과 역량을 계발해 펼쳐놓고 어떤 커리어가 필요할 때마다 이를 유연하게 연결하고(connecting), 조합하는 것을 의미한다. 다양한 경험에서 쌓은 역량, 강점, 역할 등을 '빌딩 블록(building block)'처럼 보유하면서 필요에 따라 이 블록을 조합해서 대응하는 것이다. 스티브 잡스가 말한 점 연결하기(connecting dots)의 개념과 일맥상통한다.
- 나는 커리어란 '여정'이라 생각한다. 그런데 이 여정에 두 가지가 필요하다. 하나는 '목적'이다. 커리어는 목적 없이 그냥 걷는 것이 아니고, 자신만의 미션과 목적을 향해 가는 여정이다. 어떤 사람에게는 '가족'이, 어떤 사람에게는 '영향력'이, 어떤 사람에게는 '명예'가 북극성이 될 수 있다. 당신의 북극성은 무엇인가?
- 또 하나는 '자유'다. 부의 본질은 무엇일까? 부의 본질은 자유다. 자유란 '선택할 수 있는 힘'이다. 자신이 원하는 것을 선택할 수 있는 힘, 자신이 함께하고 싶지 않은 사람과 억지로 일하지 않는 것을 선택할 수 있는 힘이다. 먹고살기 위해 불의나 부정과 타협하지 않고 당당함을 선택할 수 있는 힘이다.
- 그러므로 나는 커리어를 이렇게 정의하고 싶다. "커리어란 미션을 성취하고 자유를 추구하는 여정이다." 이 여정 가운데 핵심 중 하나가 '연결(connecting)'이다. 이 여정에는 즐거움만 있는 것은 아니다. 고민도 고통도 슬픔도 있을 것이다. 그러나 삶의 아름다움은 이 모든 것들이 연결되어 만들어진다. 단 하나의 경험도 불필요하고 쓸모없는 것이 없다는 것이다.
- 나는 독자들이 이 책의 지혜와 통찰을 통해 성장하고, 성공적인 커리어를 쌓고, 높은 소득 또한 얻기 바란다. 그러나 무엇보다도 커리어 여정 속에서 자신이 뜻하는 바를 이루어나가고 자유를 누리길 원한다.
1부: 커리어 이해하기
[예측대로 이뤄어지지 않는다]
- 성공한 사람 가운데 계획에 따라 성공한 경우는 20% 정도에 불과했다. 80%는 우연히 발생한 일이나 예기치 않게 만난 사람을 통해 성공에 이르렀다. 그러므로 커리어는 정교한 목표와 계획보다는 대게 우연한 사건으로 이루어진다고 볼 수 있다. 이에 관련해 나는 이런 표현을 쓴다. 커리어 변화 = 트리거 x 외적 우연.
- 행운을 부르는 다석 가지 요인은 호기심, 낙관성, 끈기, 유통성, 위험 감수다. 이러한 태도를 유지할 때 행운을 잡아채고 불운을 극복할 확률이 높아진다는 것이다.
- 인생은 계획대로 정교하게 돌아가지 않지만 미션과 목표, 계획은 필요하다. 다만 그 미션과 목표를 이루어가는 길은 우연이 개입하고 예측하기 어렵다. 시행착오도 있고 고단한 축적의 시기도 있다. 그러나 뜻이 분명하다면 그 과정을 받아들이고 나아가 즐길 수도 있다.
- 앞으로 계획보다 실험이, 지도보다 나침반이 더 중요한 시대가 될 것이다. 이러한 관점이 당신의 커리어 설계와 커리어 여정의 첫걸음을 인도해 줄 것이다.
[연봉은 어떻게 결정될까? 산업과 업계의 관점]
- 더 높은 급여를 받기 위해 필요한 요소가 무엇인지 세 가지 관점(산업과 업계, 직무, 역량과 전문성)에서 각각 제시해보고자 한다.
- 우리 나이 또래 사람들의 부의 차이는 어떻게 결정되었을까? 흥미롭게도 '얼마나 회사에서 잘 나갔는가?'가 아니라 '어디에 집을 샀는가?'에 따라 결정되었다고 해도 지나치지 않은 상황이 되었다.
- 직장 연봉 또한 유사하다. 많은 직장인이 잘 모르는 사실이 있는데 그것은 자신의 첫 직장을 선택하는 순간 자신의 평생 연봉 대략치의 50% 이상이 결정된다는 사실이다.
- 연봉은 자신의 재능과 노력만으로 결정되는 것이 아니다. 그것은 대략 30% 이하를 차지할 것이다. 배구 선수 김연경은 100년에 한 번 나올까 말까 한 뛰어난 선수라고 한다. 김연경은 세계 남녀 배구 통틀어 연봉 최고 금액인 20억 원 정도를 받았다고 한다. 물론 큰 금액이라고 생각하는 사람도 있을 것이다. 하지만 호날두의 연봉은 현재 기준 약 2,700억 원(20억 유로)이고, 세계 10위권 내 스포츠 선수의 연봉은 대게 1,000억 원이 넘는 것을 고려하면 터무니없이 낮은 금액이다. (전 세계 10위는 축구 3명, 농구 3명, 권투 1명, 골프 2명, 테니스 1명). 연봉이 100분의 이다. 여기에 광고 수입 등을 고려하면 격차는 더 벌어질 것이다.
- 김연경이 다른 스포츠 선수보다 재능이나 노력이 모자랄까? 그럴 리가 없다. 그녀가 그렇게 낮은 연봉을 받은 이유는 단순하다. 그녀가 속한 업종의 구조에 한계가 있기 때문이다. 업종 자체가 인기가 낮고 돈을 많이 벌 수 있는 구조가 아니기에 거기에서 아무리 잘해도 받을 수 있는 연봉은 한계가 있는 것이다.
- 그러므로 산업이나 업계의 구조가 자신의 연봉을 한계 짓는다는 것을 기억하라. 인건비로 겨우 이익을 내는 기업이 많은 컨설팅업이나 서비스업계에 있으면 아무리 뛰어나도 연봉 상승 폭은 크지 않다. 낮은 마진을 내는 제조/유통업계에 근무하면서 높은 연봉을 기대하는 것 또한 쉽지 않다. 반면 높은 이익을 내는 테크/금융 기업 등은 적은 수의 인력으로 높은 부가가치를 창출할 수 있기에 상대적으로 높은 연봉을 제공한다.
- 여러분이 연봉 관점에서 이직을 고려한다면 비슷한 산업의 비슷한 업계로 이직하는 것은 그리 큰 메리트가 없음을 기억하라. 여러분을 영입하는 기업이 당장 높은 연봉을 준다고 해도 그것은 일시적이다. 연봉을 점프 업하려면 어떻게 해야 할까? 구조적으로 연봉을 더 줄 수 있는 업종으로 이동해야 한다.
- 같은 업종에 있을 수밖에 없다면, 연봉이 높은 희소 직무(새로운 테크 직무 등)로 변환한다. 이는 비인기 과목 의사들이 성형회과나 피부과로 이동하는 것과 유사하다.
- 그러나 당신이 기존 회사에서 쌓은 역량과 전문성을 넘어 다른 도메인으로 옮기기는 쉽지 않을 것이다. 그렇다고 늦은 것은 아니다. 여러분이 이 글을 읽고 구조를 이해했다면 새로운 전략을 세워라. 어차피 직장 생활을 몇 년 하고 말 것은 아니기 때문이다.
[연봉은 어떻게 결정될까? 직무의 관점]
- 자본주의 사회의 기업에서 '노동의 차이' '직무의 차이'는 분명하다. 무슨 일을 하든 '열심히'만 하면 높은 연봉을 받을 수 있는 것이 아니라는 의미다.
- 노동에는 분명히 차이가 있다. 의사나 변호사의 1시간 도농의 대가와 패스트푸드점 아르바이트생의 1시간 노동의 대가, 유명인과 무명인의 1시간 강의의 대가에는 엄청난 차이가 있을 수밖에 없다. 설령 패스트푸드점 아르바이트생이 더 고생하고 노력하더라도 그 구조를 바꿀 수 없다.
- 그러므로 어떤 직무를 선택하는가가 당신 연봉의 상승 한계(upside)를 결정한다는 것을 기억하라. 기업에 입사한 신입 사원은 대개 어느 부서에 배치되든 동일한 연봉을 받을 것이다. 그러나 시간이 지날수록 편차가 생긴다. 엄청난 투자 성과를 창출할 수 있는 직우에 있는 구성원이 인사, 회계, IT, 총무 직무를 담당하는 구성원과 유사한 연봉을 받는다면 고연 유능한 사람이 그 직무를 수행하려 하겠는가? 당연히 그 조직의 활력은 떨어질 수밖에 없고, 가치를 크게 창출할 수 있는 유능한 사람들은 다른 곳으로 이동할 것이다. 획기적인 서비스를 개발해 낼 수 있는 테크 기업 개발자가 다른 직무와 유사하게 연공서열로 연봉을 받는다면 누가 그 조직에 있으려 하겠는가?
- 그럼 어떤 직무의 상승 한계가 높을까? 앞서 말한 대로 직접적 가치를 더 많이 창출하여 희소성이 있는 직무다.
가치 창출: 당신의 직무가 회사의 현재 또는 미래의 주가/매출/이익/고객 확보 등의 창출에 직접적으로 기여하고 있는가? 다른 직무보다 더 크게 창출하는가?
희소성: 당신의 직무는 누가 대체해도 상관없는가? 당신의 직무가 아웃소싱을 해도 회사가 돌아가는데 지장이 없는 직무인가?
- 결국 연봉을 점프 업하는 비결은 연봉 상승 한계가 큰 직무를 선택하는 것이다. 최근 비인기과를 담당하는 의사들이 성형외과나 피부과 기술을 배운다는 이야기를 들었다. 물론 비인기과에서도 특출하게 잘해서 큰 수익을 올리는 사람이 있겠지만 평균적으로는 높은 수입을 얻을 확률이 낮다. 수입 관점에서만 보면, 더 직접적인 가치를 창출하고 수요가 많은 영역으로 옮기는 것이 합리적인 선택일 수 있다.
- 연봉을 점프 업하려면 당신의 직무를 더 필요로 하는 곳, 당신이 담당한 직무의 가치를 더 인정해 주는 곳으로 이동하는 것도 좋은 방법이다. 앞서 이야기한 바와 같이 산업구조까지 좋은 곳으로 이동한다면 가장 좋다. 현 직무에서 최대한 역량을 길러 해당 부서의 임원으로 승진하는 방법도 있다.
- 아예 직무를 과감히 변경하는 것도 훌륭한 전략이다. 1990년대에는 IBM과 HP가 전 세계에서 제일 좋은 IT 기업이라 여겨졌다. 그 당시 회사에서 비서직을 많이 뽑았는데 보통 국내 유명 대학 영문과 출신이었다. 비서직임에도 최고의 인력이 모인 이유는 그 당시 한국 사회에서 워라밸이 보장되면서 연봉도 그 정도로 높은 곳이 거의 없었기 때문이다. 시간이 지나면서 똑똑한 인력은 대개 마케팅직이나 HR로 이동했다. 이후 만났을 때 그들 중 상당수가 글로벌 회사의 마케팅이나 인사 책임자가 되어 있었다. 만일 그들이 원래의 직을 계속 유지했다면 어땠을까? 당연히 대우나 커리어의 한계에 직면했을 것이다.
- 다행인 것은 과거 쌓아 높은 10년 차 경력이 절대 무의미하지 않다는 사실이다. 시간이 지나면 과거에 쌓아둔 경력 또한 훌륭한 포트폴리오 역할을 할 것이다.
[연봉은 어떻게 결정될까? 역량과 전문성의 관점]
- 누군가 자신의 역량과 전문성, 노력만으로 연봉을 올릴 수 있다고 생각하면 그것은 매우 순진한 생각이다. 당신이 산업의 구조가 좋은 회사에서 직무 가치가 높은 일을 한다면 사실 그리 노력하지 않아도 높은 연봉을 받을 수 있다. 이는 마치 고속 열차에 타고 있는 것과 같다. 일반 열차에서 아무리 뛰어도 당신을 따라가기 어렵다. 그러므로 적당한 타이밍에 고속 열차를 타는 것은 커리어에서 가장 중요하다.
- 그런데 여기에 조심할 것이 있다. 하나는 고속 열차가 얼마나 지속될지 모른다는 것이다. 초기에는 고속 열차였지만 시간이 지나면서 속도가 더 빠른 초고속 열차가 나타나 당신이 타고 있는 열차가 그저 그런 열차로 전락할 수도 있다. 그러므로 고속 열차를 타고 있다는 것에 만족하는 것은 위험하다.
- 또 한 가지는 고속 열차를 타고 있다는 것이 당신 자신이 빨리 달리는 것을 의미하는 것은 아니라는 사실이다. 고속 열차를 타고 있는 많은 사람들은 자신이 빨리 달리고 있다고 착각한다. 그러나 어떤 사람은 그저 그 열차 안에 붙어 있는 경우도 있다.
- 당신의 진짜 실력은 기차에서 내리게 되었을 때 무엇을 할 수 있는가에 달려 있다. 그러므로 당신이 어떤 열차에 타고 있든 실력(역량과 전문성)을 기르는 것이 중요하다.
- 어떤 업무를 맡든 공통적으로 활용할 수 있는 역량은 어떤 것이 있을까? 논리적 사고와 기획 역량, 문제 해결 역량, 학습 역량, 협상 역량, 커뮤니케이션 역량, 정리 역량, 제안서 및 보고서 작성 역량, 리더십 역량.
[수입을 극대화하는 또 하나의 전략]
- 연봉을 더 받으려면 다음의 전략이 필요하다.
연봉을 더 많이 줄 수 있는 구조를 지닌 산업과 기업으로 간다.
연봉의 상승 한계가 높은 직무를 선택한다.
자신의 역량과 전문성을 통해 희소성을 유지한다.
- 그러나 앞의 내용은 '직장인' 관점에서 본 것이다. 사실 수입을 극대화하려면 직장인에 그쳐서는 안 된다. '자본가'가 되어야 한다.
- 직장인에게 또 하나의 이슈는 '세금'이다. 생각 외로 세금이 수입에 엄청난 영향을 미친다. 연봉이 1억 원을 넘으면 약 50%가 세금이라고 생각하면 된다. 연봉이나 보너스가 몇억이라 할지라도 그것이 통장으로 다 들어오지 않는다는 뜻이다. 그러므로 여러분이 고생해서 이곳저곳을 옮겨 다니며 연봉을 올려봤자 그것을 모아 큰 부자가 되기는 어렵다. 그러므로 '부'의 관점에서만 보면 연봉에만 모든 능력과 열정을 쏟아붓는 것은 그리 합리적이지 않다.
- 자본주의 사회에서 궁극적으로 수입을 극대화하는 방법은 누군가에게 고용되는 것이 아니다. 스스로 자본가가 되는 것이다. 스스로 자본가가 되는 첫 번째 방법은 자신이 회사를 차리는 것이다. 창업이란 매우 험난한 길이고 성공할 확률 또한 높지 않다. 그러나 대기업 임원이 될 정도의 지력을 갖추고 노력을 쏟는다면 충분히 가능할 것이다.
- 창업을 하지 않더라도 자본가가 되는 길이 있다. 바로 주식을 사는 것이다. 주식 투자의 관점을 바꿔라. 단순하게 차익을 얻는 투기의 관점이 아니라 그 회사의 주인이 된다는 관점으로 접근하라. 당신이 정말 가고 싶었는데 받아주지 않는 기업의 주식을 사면 그 회사에 가지 않아도 그곳의 주인이 된다.
- 자본주의 사회에서 진짜 부는 '자본가'의 역할에서 나온다. 그러므로 연봉이나 보너스에만 목숨을 걸지 마라. 회사를 차려 자본가가 되거나, 최사에 투자해 자본가가 되어라.
[직장 생활에는 어떤 의미가 있을까?]
첫째, 배움과 성장을 경험하게 된다. 적절한 책임과 어려움은 스스로를 성장케 한다. 하나하나 배우고 해결함으로써 보람을 느끼게 된다. 자신이 성장하고 더 큰 일을 감당하고 가치가 높아지며 이를 인정받는 것은 그 어떤 것보다 큰 즐거움이며 의미다.
둘째, 팀워크를 경험하게 되고 관계의 욕구를 충족시킨다. 혼자 살 수 있는 사람은 없다. 함께함으로써 힘을 얻는다. 일터를 통해 우리는 커뮤니케이션하는 법, 리딩(leading)하는 법, 임파워(empower)하는 법, 같이 일하는 법을 배운다. 또 서로 지지하고 격려하고 인정하고 인정받으면서 팀워크와 동료애 또한 경험한다. 그런 의미에서 직장은 관계에 대한 인간의 욕구를 상당 부분 채울 수 있는 곳이다.
셋째, 세상에 영향을 미치고 공헌하는 것을 경험할 수 있다. 자신의 일을 통해 회사가 가치를 만들고, 고객이나 사회에 영향을 주는 것을 경험할 수 있다. 인간은 사람을 돕고 영향력을 미침으로써 존재 의미를 느낀다.
- 인간은 삶의 의미를 스스로 창출할 수 있다. 그 의미는 대개 잘 먹고 잘 사는 것을 초월한다. 어떤 이는 성장과 도전에서, 어떤 이는 관계에서, 어떤 이는 남들을 돕고 세상에 영향력을 미치는 데서 삶의 의미를 찾는다. 직장은 이러한 의미를 실현하기에 좋은 장이다.
[일은 반드시 재미있어야 할까?]
- 즐거울 때도 있지만 많은 시간은 책임감으로도 일하고 의무감으로도 일한다. 때로 막연한 희망으로도 일한다. 자신만의 목표가 있어 그것을 이루기 위해 일하기도 한다. 즐거움만으로 무언가를 한다면 그건 앞에서 골프 치다 죽고 싶다고 말한 사람과 같이 '취미'임에 분명하다. 취미는 먹고사는 것과 관계가 없다. 그러므로 책임감도 의무감도 없다. 그냥 하고 싶으면 하는 것이다.
- 그러나 무언가로 먹고살 정도, 즉 프로로 산다는 것, 더 나아가 최고가 된다는 것은 다른 문제다. 다행히 지루하고 힘든 과정이 있었더라도 좋은 결과로 이어지면 과거의 과정이 미화된다. 그러나 그것이 좋은 결과로 이어지지 않으면 트라우마가 되기도 한다.
- 최고가 되는 사람은 지루함에 굴하지 않고 때로 의무감으로, 때로 책임감으로, 때로 막연한 희망으로, 때로 소소한 보람과 성취감으로, 때로 작은 성장의 뿌듯함으로, 때로 동료애로, 때로 자신이 이루고자 하는 미션과 뜻으로 매일매일 의도적으로 훈련하면서 무소의 뿔처럼 조금씩 전진하는 사람이다.
[어떤 관점으로 직장 생활을 할까?]
나의 회사, 상사는 '고객'이다. 나의 도료는 '파트너'다.
나의 업무는 '나'라는 기업의 '서비스'다.
내 서비스의 가격은 월급이고 매출은 연봉과 보너스다.
내가 투입한 노력과 시간은 '원가'가 될 수 있고 '투자'가 될 수 있다.
리더가 되기 전이라면 1인 기업 창업자이고, 리더가 된다면 나는 내가 맡은 조직의 CEO다.
[변화하는 시대에 필요한 마인드셋]
- 결국 모든 회사가 유사한 인재를 원하게 될 가능성이 높다. AI와 로봇이 하지 못하는 것을 하는 사람, 문제를 찾아내는 사람, 디지털 전문성이 있는 사람, 실험을 통한 속도의 경제를 만들어낼 수 있는 사람, 실험을 통한 속도의 경제를 만들어 낼 수 있는 사람이다. 반면 중가계층 일자리, AI나 로봇이 대체할 수 있는 일자리는 점점 감소할 것이다. 이에 인력도 양극화될 가능성이 높다.
- 앞으로의 커리어 환경은 다음과 같이 변화될 것으로 예측된다.
첫째, 커리어 환경이 점점 프로 축구단처럼 변화될 것이다.
과거와 달리 많은 직장인들이 한 직자에서 충성하고 승한다는 관점에서 벗어나 더 나은 보수, 경력, 문화와 워라밸 등 자신의 가치를 추구하면서 이동할 것이다. 기업 또한 과거와 달리 인재를 모아 유지하기가 점점 어려워질 것이다.
둘째, 개인의 능력과 대우의 격차가 점점 커질 것이다.
전통 제조업에서 개인의 능력 차이는 크지 않다. 기업이 디지털화해 나가고 AI와 로봇이 기본 업무의 상당 영역을 차지하면 이를 자유자재로 활용해 성과를 내는 사람과 그렇지 않은 사람의 격차는 커질 수밖에 없다. 물론 여전히 많은 전통 기업에는 큰 변화가 없겠지만 테크 기업을 중심으로 이러한 현상이 가속화될 것이다.
셋째, 기업의 흥망 주기가 짧아질 것이다.
새로운 기술과 트렌드로 무장한 기업이 계속 나타나 빠르게 성장할 것이다. 반면 경쟁력을 확보하지 못한 기업은 빠르게 쇠락할 것이다.
- 이러한 변화에 직장인은 어떤 마인드셋을 가져야 할까?
첫째, 직이 아닌 업의 관점이 필요하다.
평생직장이 없다는 것을 받아들이라는 의미다. 최선을 다하고 최상의 성과를 창출하지만 언제든 나갈 수 있음을 받아들이는 것이다. 더 깨어 있을 수밖에 없다. 직에 의지하지 않고 업을 만들어야 한다. 자신의 역량을 기르고 차별화하는 것이다. 외부와의 소통을 통해 연결 고리를 만들어야 한다.
둘째, 자신이 프로라는 마인드셋이 필요하다.
기업은 프로 또는 프로의 자질을 갖춘 사람을 채용한다. 나를 찾아오는 리더들이 가장 많이 하는 질문은 "구성원에게 동기를 부여하려면 어떻게 해야 할까요?"다. 이 말은 직장에 프로가 별로 없다는 것이다. 리더가 공디를 부여해 주어야만 일할 수 있는 사람은 프로가 아니다. 프로는 자신의 능력과 전문성을 높이기 위해 스스로를 동기 부여하고 스스로 훈련한다.
마지막으로 포트폴리오를 다양화할 필요하가 있다.
빠르게 변화하는 환경에 효과적으로 대응하기 위해서는 학습 능력, 유연성, 다양한 포트폴리오가 필요하다.
[가장 중요한 조언은?]
- 세계 최대 규모의 사모펀드 블랙스톤의 회장 스티븐 슈워츠먼은 커리어에 대해 다음과 같이 조언한다. 젋을 때는 (1) 많은 것을 배울 수 있고 (2) 고강도 훈련을 받을 수 있는 일을 선택하라. (3) 특히 첫 일자리는 경력에 주춧돌이 되기에 매우 중요하다. 단순히 남들에게 그럴듯하게 보인다는 이유만으로 일자리를 선택하지 마라.
- 그 당시 훈련받았던 몇몇 직원은 지금도 내게 연락해서 이렇게 말한다. "커리어를 거치면서 항상 일 잘한다는 소리를 듣고 있습니다. 그때 그렇게 훈련받았기 때문입니다. 그때는 참 힘들었지만 평생 커리어의 기반이 되었습니다." 편한 것이 좋은 것은 아니다
[커리어와 마태 효과]
- 돈도 더는 사람이 더 번다. 마태 효과에서 배울 수 있는 교훈은?
(1) 금수저로 태어나라
(2) 초기부터 좋은 교육을 받고 좋은 대학과 좋은 직장에 들어가라
(3) 직장에 들어가면 빠르게 눈에 띄고, 고시를 본다면 빠르게 좋은 성적으로 패스하라. 싸우려면 강자와 싸워 존재감을 드러내라. 사업을 하려면 젊은 나이에 성공하라. 투자를 받으려면 최고의 VC에서 투자받고 학력/경력이 화려한 임원을 포진시켜라. 그리고 그것을 레버리지하라.
- 그러나 당신이 금수저도 아니고 스타트가 좋지도 않다면?
(1) 자신이 잘할 수 있고 성과를 명확히 측정할 수 있는 영역을 정해 거기서 존재감을 드러내라. 예를 들어 스펙이 약하면 성과를 측정하는 것이 불분명하고 고스펙 출신이 그득한 스태프 부서에 가지 말고 영업 부서나 전문 기술 부서 등으로 초기 시험 성적으로 직장 생활 내낸 줄 세우는 조직을 피한다. 자신만의 틈새 영역을 타깃으로 삼고 거기서 최고가 된다.
(2) 게임 룰이 정해진 곳으로 가지 말고 자신이 게임의 룰을 만들 수 있는 곳으로 가거나 자신이 그런 곳을 만든다.
(3) 금수저가 아닌 사람이 어려운 환경을 극복한 스토리가 스펙보다 사람들에게 훨씬 큰 영감을 준다는 것을 기억하라. 사람들은 금수저나 은수저를 부러워하지만 사랑하지는 않는다.
[커리어 첫 10년에는]
- 우선 커리어 초기 10년에는 직위나 보수보다 최대한 실력을 키우고 성장할 수 있는 환경에 자신을 던져라. 고수 상사를 만나서 훈련받아라. 어차피 초기에 월급 더 받는다고 부자가 되지 않는다.
- 또, 가능하다면 첫 직장이나 초기 직장은 경영 인프라가 괜찮은 기업을 선택하라. 그리고 가능하면 그다음 단계 커리어로는 빠르게 성장하는 기업이나 부서, 업무를 택하라. 물론 첫 직장이 인프라도 좋고 빠르게 성장하는 기업이라면 가장 좋다.
- 첫 회사로 초기 스타트업을 적극 권하지 않는 의미는 스타트업이 안 좋다는 게 아니라 편차가 너무 크기 때문이다. 물론 창업자가 잘 훈련되고 단단한 기반 위에 세운 훌륭한 스타트업도 있다. 이 경우는 행운이다. 그러나 창업자가 자기 마음대로 경영하는 경우도 적지 않다. 원칙이나 문화, 시스템에 대한 이해 없이 독재, 꼼수, 머니 게임으로 경영하는 경우도 있다. 백지 같은 주니어들이 이러한 회사에 들어가면 그런 방식이 스탠더드인 줄 알고 그대로 배우게 된다. 이는 평생 커리어에 좋지 않은 영향을 미칠 수 있고, 회사를 창업하거나 조직을 리딩할 때 배운 대로 할 위험 또한 크다.
- 분명한 것은 초기 10년 정도는 한눈팔지 말고 본업을 타이트하게 훈련받아야 한다는 것이다. 이러면 이후 선택에서 유연성을 확보할 수 있다. 선택이란 능력이 있는 자에게 주어진다. 능력이 있다면 주체적으로 선택할 수 있는 폭이 넓어진다. 능력이 부족하면 수동적으로 누군가의 선택과 배치를 기다리는 수밖에 없다.
- 최악은 가치와 소신도 없이 실력을 급속히 쌓는 것도, 재테크를 잘하는 것도, 그렇다고 마음껏 노는 것도 아니고 어영부영 시간만 보내는 것이다. 그러나 어느새 마흔이 되고 쉰이 된다.
[인맥이 부족하고 내향적인 사람의 커리어 생존 비결]
- (1) 실력을 쌓는다. (2) 자신의 지식과 통찰을 진정성 있는 방식으로 꾸준하게 글과 강의 등으로 남긴다. 블로그, 소셜미디어, 기고, 논문, 학회, 콘퍼런스, 대학 강의, 커뮤니티 등으로 활용할 수 있다. (3) 회사의 제품과 서비스를 팔려는 것이 아니라 상대방의 문제를 공감하고 해결책을 제시하려 한다.
- 사람들은 '당신이 얼마나 잘났는가'보다 '자신에게 어떤 도움이 되는가'에 관심이 있다. 이러다 보면 당신의 영향력이 확산되고 브랜드가 조금씩 만들어진다. 그러면 찾아다니며 하나하나 부탁하고 설득하지 않아도 사람들이 스스로 당신을 찾아온다.
[워커가 아닌 플레이어와 프로로]
- 플레이어는 컴퓨터나 타인이 대체할 수 없는 독특한 전문성을 갖추고 있다. 톱니바퀴에서 빠져나와도 생존할 수 있는 사람이다.
- 자유란 회사를 나와 그저 휴가를 즐기는 것이나 자기 회사를 창업하는 것이 아니다. 자유란 '선택할 수 있는 힘'이다. 자신에게 필요한 커리어를 선택할 수 있는 역량이 있다면 커리어에서 자유를 획득했다고 할 수 있다.
- 그러면 어떻게 자유를 획득할 수 있을까? 그것은 플레이어로 살 때 가능하다. 플레이어는 프로다. 회사를 경기장으로 보라. 그리고 자신을 프로 축구 선수라고 생각해 보자. 어떻게 플레이할 것인가? 축구 선수는 기본 룰만 지키면 된다. 룰 안에서 자신의 역량을 마음껏 발휘한다. 그리고 경기가 없을 때는 스스로의 가치를 높이기 위해 훈련한다.
- 반면 워커는 회사의 매뉴얼과 프로세스에 따라 한정된 일, 상사가 시키는 일만 한다. 그러니 더 이상 실력이 늘지 않고 창의성을 발휘하지 못한다. 그러므로 언제든 대체할 수 있다. 그래서 항상 상사와 회사의 눈치를 본다. 다른 곳으로 이직할 만한 경쟁력이 없기 때문이다. 인간관계와 정치에 초점을 맞추고, 그곳에서 잘리지 않는 것과 운이 좋으면 승진하는 것을 최대 목표로 삼는다.
- 그는 한 번도 창업한 적이 없지만 플레이어로서 커리어를 쌓았다. 나 또한 3년의 창업 시기를 제외하면 대부분 회사에 소속되어 커리어를 쌓았다. 그러나 한 번도 나 자신을 톱니바퀴라고 생각해 본 적이 없다. 회사 눈치를 보지도 않았고 나 스스로 커리어를 선택했다. 이 책을 읽는 독자들은 부디 플레이어로 살기를 바란다.
[무경계 능력자]
- 개인의 조직 내 가치 = 개인의 인적 자본 + 사회적 자본 + 조직 자본
- 개인의 인적 자본이란 개인의 역량이다. 사회적 자본이란 뛰어난 동료를 의미하고, 조직 자본이란 조직의 좋은 문화나 시스템을 의미한다. 즉 어떤 인력이 성과를 내는 것은 개인의 역량 때문만이 아니라는 것이다. 뛰어난 동료와 조직의 문화, 시스템이 결합되어 성과를 낸다. 그는 개인의 인적 자본이 미치는 영향은 30% 정도라고 했다.
[AI 시대의 인재]
- 이제 필요한 것은 진짜 '생각하는 능력', 즉 '문제를 찾아내고 창의적으로 해결하는 능력'이다. 웬만한 문제는 다 풀었고 나머지도 인공지능이 풀어나갈 것이다. 남은 것은 명확해도 답하기 어려운 문제뿐이다. 예를 들어 비만을 치료한느 문제는 해결하기만 하면 백만장자를 넘어 조만장자가 될 것이다. 그러나 답은 어렵다. 리만 가설은 널리 알려진 문제지만 답을 내기 어렵다.
- 그러므로 기회는 알려진 문제를 푸는 게 아니라 문제를 찾아내는 데 있다. 사업 기회가 되는 문제는 두 종류다. 하나는 불평, 불편, 불안, 답답, 장애 등을 해소하는 것이고 또 하나는 행복, 즐거움, 편안을 주는 것이다. 그런데 문제만 찾는다고 다 해결되는 것은 아니다. 문제를 획기적으로 풀어야 한다.
- 문제를 찾으려면 호기심이 필요하다. 호기심과 관찰 없이는 문제를 찾을 수 없다. 획기적이라는 것은 기존과 다른 방식으로 푼다는 의미다.
- 기존보다 조금 나은 정도로는 고객을 끌지 못한다. 최소한 2배는 나아야 하는데 그러려면 '선형'이 아닌 '비선형'사고가 필요하다. 미국의 기업인 피터 틸의 말을 인용하자면 근본적인 것을 바꾸는 '제로 투 원'의 사고가 필요하다. 이제는 '1등' ' best'가 아닌 'first' 'unique'가 요구되는 시대다.
- 창업을 하든 직장에 가든 공무원이 되든 중요한 것은 '세상에 기여하는 것'이다. 이 글을 읽은 독자는 비교적 혜택 받은 사람일 가능성이 높다. 그렇기에 남들이 가는 길을 따라 그저 잘 먹고 잘 사는 사람들이 아닌 호기심과 열정, 남과 다른 생각, 통념을 넘어선 용기로 세상에 조금이라도 변화를 주는 사람이 되면 좋겠다.
[인생은 길어지고 퇴임은 빨라진다]
- 퇴임한 후에도 일을 하기 위해서는 평소 커리어에 대한 계획을 세울 필요가 있다.
첫째, 현역 시절 쌓은 직무 능력을 평생 활용할 수 있는 방안을 찾아야 한다. 그렇지 않으면 커리어와 무관하게 누구나 할 수 있는 일밖에 하지 못한다. 그런 일은 진입 장벽이 낮기 때문에 효율 또한 매우 낮다. 홀로서기 역량이 필요하다.
둘째, 경제력을 탄탄히 할 필요가 있다. 나이가 들어서도 경제적으로 문제가 있으면 생계를 위해 일하게 된다. 그러므로 투자 등을 통해 경제적 기반을 만들 필요가 있다.
셋째, 커리어를 이어가는 가운데 부캐를 만들어 이를 확장한다. 부캐는 단순히 취미가 아니라 자신이 생산자가 되고 적은 수입이라도 창출할 수 있는 영역이다.
- 퇴임하고도 활발하게 활동하는 사람들의 공통점은 현직에 있을 때 퇴임 후 무엇을 할지 미리 준비하고 주위 사람들에게 많이 베푼 이들이다. 이들은 '직'에 빠져 있지 않고 '업'을 만든 사람들이다. 그럼으로써 직책이나 직위가 사라져도 홀로서기를 할 수 있었다.
- 결국 커리어는 I에서 We, 그리고 다시 I로 돌아가는 과정이다. 주니어라면 최고의 I를 만들고, 리더라면 We의 역량을 기르며, 시니어가 된다면 다시 홀로 설 수 있는 I의 근육을 만드는 것이 커리어가 아닐까 싶다.
[커리어는 미션을 성취하고 자유를 추구하는 여정]
- 우리는 커리어를 어떤 관점으로 봐야 할까? 나는 100m 달리기가 아닌 '여정'의 관점으로 보라고 말하고 싶다.
- 또 하나는 '자유'다. 많은 사람이 커리어를 부와 연결한다. 커리어를 부를 쌓기 위한 수단으로 생각하는 것이다. 그러면 부의 본질은 무엇일까? 부의 본질은 자유다. 앞에서 말했듯 자유란 방종이 아니라 '선택할 수 있는 힘'이다. 자신이 원하는 것을 선택할 수 있는 힘, 자신이 같이하고 싶지 않은 사람과 억지로 일하지 않는 것을 선택할 수 있는 힘이다. 먹고살기 위해 불의나 부정과 타협하지 않고 당당함을 선택할 수 있는 힘이다.
- 인간이 부를 추구하는 진정한 이유는 선택할 수 있는 힘을 키우기 위해서다. 일이란 소득 이상의 가치를 부여한다. 성장, 관계, 인정, 보람, 자아실현의 가치를 한꺼번에 주는 종합 선물 세트와 같다. 그러나 자신에게 선택의 힘이 없을 경우 피할 수 없는 고통의 장소가 되기도 한다.
2부: 커리어 포트폴리오 전략
[커리어 포트폴리오로 커리어 설계하기]
- 커리어 빌딩 블록 = 경험 블록 + 강점과 역량 블록 + 역할 블록
- 커리어의 기반이 되는 블록은 지금까지 쌓은 다양한 경험, 이러한 경험을 통해 확보한 강점과 역량, 역할로 구성된다. 새로운 직무나 역할을 맡았을 때 기존에 가진 이러한 블록을 활용해 그 역할을 수행하게 된다. 또 새로운 역할을 수행하면 새로운 경험 블록, 역량 블록, 역할 블록이 창출된다.
- 아무 커리어나 선택하는 것은 효과적이라 할 수 없다. 각자 자신의 목적과 가치에 맞게 커리어를 선택하고 커리어 빌딩 블록을 쌓는다면 훨씬 효과적이고 효율적으로 커리어를 구축해 나갈 수 있다.
[STEP 1. 목적과 가치 설정하기]
- 커리어에서 '무엇이 되는가?'도 물론 중요하다. 그러나 더 중요한 것은 '왜 되려 하는가?' '무엇을 위해서 그 무엇이 되려 하는가?'다. 커리어에 훨씬 더 큰 유연성을 제공하면 자신의 삶을 성공적으로 이끌어갈 가능성이 높다.
[STEP 2. 경험 블록 정리하기]
- 자신이나 타인의 경험을 이해하고 존중할 필요가 있다. 다양한 경험이 연결되어 생각지도 못한 엄청난 파워를 발휘할 수도 있다. 나는 점 연결하기(connecting dots)의 힘을 믿는다.
[STEP 3. 강점과 역량 블록 도출하기]
- 업무 능력만큼 기반 역량이 중요한 이유는 어떤 업무를 맡든 그 업무를 빠르게 잘할 수 있게 만드는 것이 기반 역량이기 때문이다. 마치 '공부하는 법'과 같다. 그러므로 전문성뿐 아니라 기반 역량을 키우는 데도 게을리하지 말아야 한다.
[한 우물만 파지 마라]
- 반면 미국은 가능한 한 여러 포지션을 두루 훈련시킨다고 한다. 각 포지션에서 요구하는 능력이 다르기에 다양한 포지션을 경험하면서 진짜 자신이 재능 있는 포지션을 발견할 수 있다고 한다. 틀에 가두지 않고 마음껏 해보게 하는 것은 초기에 발전이 없어 보이지만, 시간이 지날수록 유연성과 창의력이 드러난다는 이야기다.
- 그런데 이런 사실을 말면서도 왜 우리는 계속 같은 방식을 고집하는 걸까? '당장 이기기 위해서다. 모든 것이 단기 경쟁과 단기 승리에 달려 있기 때문이다.' 이기려니 모험을 하기 어렵다. 인내심이 없고 기다려주기 어렵다. 아이들에게 다른 포지션을 시도하면 당장 성과를 내기 어렵기 때문이다. 그렇기에 계속 익숙한 것만 시키는 것이다.
- 흥미롭게도 직장에서도 비슷하다. 잘하는 사람은 오히려 상사가 다른 업무에 도전할 기회를 주지 않고 계속 그 일만 시켜 그가 더 성장할 수 없게 만드는 경우도 많다.
- 버려지는 경험이란 없다. 모든 경험은 점이지만 잘 연결하면 큰 힘을 발휘한다. 그러므로 너무 빠른 나이에 자신의 재능을 단정할 이유도, 새롭게 시작하는 것을 회피할 필요도 없다.
- 얼마 전 <엘리멘탈>이라는 영화를 보았다. 메시지는 단순하다. '레거시와 관습을 떠나라. 존중은 하되 타인(부모)이 네게 부여한 삶을 떠나라. 죄책감을 느끼지 마라. 새롭게 시도하라. 너의 길을 가라.'
[대기업에서 배울 수 있는 것]
(1) 교육: 국내 대기업에서 얻을 수 있는 가장 큰 혜택이라고 해도 과언이 아니다. 입사부터 단계 하나하나 교육의 기회를 제공한다. 열심히 참여하면 자기 돈 들이지 않고 수천만 원짜리 교육을, 그것도 근무시간에 다양하게 받을 수 있다. 나도 평생 업무에 필요한 소프트 스킬의 50%를 첫 번째 회사에서 3년간 근무하며 배웠다.
(2) 보고: 대기업은 보고 체계가 매우 치밀하다. 똑똑한 상사에게 잘만 훈련받으면 자신의 생각을 스토리로 만드는 법, 논리화하는 법을 사원 시절부터 훈련할 수 있다.
(3) 시스템과 프로세스: 대기업에는 개인기에 별로 의존하지 않는 체계가 구축되어 있다. 그래서 개인의 창의성을 발휘할 기회가 적지만 대신 비즈니스가 자동으로 돌아가는 다양한 시스템의 힘을 경험한다. 이를 유심히 봐두면 창업 후 스케일 업하는 데 큰 도움이 된다.
(4) 위험 관리: 사업은 잘 나가다가도 한 방에 무너질 수 있다. 다양한 위험 관리 스킬을 익힐 수 있고 이 또한 스케일 업 할 때 큰 도움이 된다.
(5) 대형 프로젝트 관리 경험: 대기업에서는 대리, 과장이 몇억, 몇십억, 몇백억 원짜리 대형 프로젝트를 기획하고 실행하기도 한다.
(6) 커뮤니케이션과 리더십: 다양하고 방대한 조직과 일하다 보니 커뮤니케이션과 인간관계 관리 능력, 정치적 능력과 리더십을 훈련할 수 있다.
(7) 기본기: 대기업에서는 기본 상식, 인성, 법규와 윤리 준수 등의 기본기를 배우게 된다. 생각 외로 많은 회사에서 이런 것을 교육하지 않는다.
(8) 브랜드와 인맥: 대기업에 다녔다는 것 자체가 시장에서 자신의 역량을 검증하는 효과가 있고 일하던 동료나 선후배가 향후 좋은 인맥이 될 수 있다. 또 다니던 기업이 잘될수록 자신의 커리어에도 더 큰 도움이 되므로 잘되도록 응원하라.
- 그러나 대기업에 다니면 이른바 '헝그리 정신'이 약하고 성장 속도는 느리다. 나이가 들수록 대기업이 원하는 인재상과 문화에 자신을 맞출 수밖에 없다. 두루뭉술하고 전문성이나 도전 정신이 떨어지는 사람이 될 수 있어 창업하거나 스타트업에 들어가기가 쉽지 않을 수 있다. 창업을 하거나 스타트업으로 이직하려 한다면 타이밍을 잘 맞추는 것이 좋다.
- 제프 베이조스가 이런 말을 했다. "차고에서 창업하는 기업가들이 탄소섬유를 이용해 연료 효율이 높은 보잉 787을 만들 수 없다. 대기업이 할 수 있는 일과 스타트업이 할 수 있는 일이 있다. 아마존도 직원 수가 10명, 1,000명, 1만 명, 50만 명일 때 할 수 있는 일이 달랐다." 대기업이 잘할 수 있는 일이 있고 스타트업이나 벤처, 테크 회사가 잘할 수 있는 일이 있다.
[창업가와 대기업 직원의 차이]
- 창업가는 비즈니스적 관점으로 생각하고 대기업 직원은 기능적 관점으로 한다. 창업가는 자신의 서비스로 고객에게 어떤 가치를 제공하고 이를 통해 어떤 수익을 얻을지 생각한다. 그러므로 생각의 폭이 넓고 사업적이며 실제적이고 항상 새로운 사업 아이디어가 있다. 반면 대기업 직원은 자신의 직무와 책임을 중심으로 생각한다. 구성원 입장에서만 생각하지 비즈니스 관점에서 생각하지 않는다. 자신의 일이나 프로젝트의 진짜 목적이 무엇인지, 그것이 진짜 가치를 주고 효과가 있는지 고민하기보다는 맡은 일 자체를 잘하는 것을 더 중요하게 여긴다.
- 창업가는 자신의 생존을 좌지우지하는 것이 고객과 시장이라 여기지만 대기업 직원은 상사라 여긴다. 또 대기업 직원은 조직이 크기에 다양한 이해관계자와 좋은 관계를 유지하는 데 익숙하다. 그러므로 창업자는 고객을 기쁘게 하는 데 예민하지만, 직원은 상사와 주위 사람들을 기쁘게 하는 데 예민하다.
- 창업가는 큰 목표를 추구하고 애자일 방식으로 성취하지만 대기업 직원들은 작은 목표를 추구하고 폭포수(waterfall) 방식을 성취한다. 창업가는 KPI 등에 그리 연연하지 않는다. 과감하게 목표를 세우고 실험한다. 되면 좋고 안 되면 교훈을 얻어 다시 실행하면 된다. 그러나 대기업 직원에게는 KPI가 중요하다. 여기서 실패하면 승진 대열에서 멀어지기 때문이다. 그러므로 작은 목표를 세우고 철저한 계획을 세워 이를 성공시키는 데 익숙하다. 단기간에 규모와 성과를 보여야 하는 대기업에서는 애자일 방식으로 일하는 훈련을 받기 어렵다.
- 정리하면 대기업에서 훈련받은 사람은 (1) 철저한 계획과 논리로 자신의 역할 범위 내에서 작은 성공을 이루는 것에 익숙하고 (2) 상사를 만족시키는 것, 다양한 조직, 이해관계자와 좋은 관계를 맺는 것에 익숙하다. (3) 반면 비즈니스적 마인드가 약하고, 사업 아이디어를 내고 이를 구체적으로 실현시키는 역량과 전문성이 부족하다. 애자일로 일하는 방식에 대한 경험과 역량이 부족하다.
[약한 연대를 구축하라]
- 성장을 원하는가? 지금 일을 잘하라. 자신의 역량을 더 키울 수 있는 일이나 프로젝트, 포지션에 자원하라. 이에 더해 약한 연결을 조금씩 만들어 새로운 자극을 받고 배우고 새로운 가능성을 만들라.
[승진 전략]
- 승진=f(역량, 성과, 인맥, 태도, 운)
첫째, 주니어일수록 태도다 중요하다.
둘째, 무언가로 기억되는 사람이 되어야 한다. 승진이란 절대평가가 아닌 상대평가다. 평범하거나 평균적이면 승진하기 어렵다. 그러므로 무언가로 기억되는 사람이 될 필요가 있다.
셋째, 중간 이상의 성과가 필요하다.
넷째, 현재 업무를 잘하는 것이 아니라 더 큰 책임을 감당할 수 있는 사람을 승진시킨다. 외국 기업은 이 개념이 명확하다. 더 큰 책임 역할이 없으면 현재 업무를 아무리 잘해도 승진시키지 않는다.
다섯째, 평가는 상사가 하고 상사의 상사가 결정한다. 그러므로 상사와 상사의 상사와 좋은 관계를 맺고 좋은 인상을 심어주는 것이 중요하다.
여섯째, 기준 이하로 떨어지는 항목이 없어야 한다.
[커리어 이동 시 문화의 힘을 무시하지 마라]
- 업종에 따라서도 문화가 달라진다. 대게 상사, 유통, SI, 회사의 입원은 매우 경쟁적이다. 이윤이 적고 승리와 실패가 뚜렷한 환경에서 일해왔기 때문이다. 반면 전통 에너지, 석유화학, 통신 등 변화가 크지 않은 회사의 임원을 보면 상대적으로 배려하고 배포가 크고 인격적이나 경쟁에 약하다. 생존이나 경쟁에 그리 예민하지 않은 환경에서 일했기 때문이다.
- 많은 직장인이 이러한 '문화의 힘'을 간과하며 이직한다. 그러나 문화의 힘은 의외로 매우 무섭다. 돈이나 복지만 보고 완전히 다른 문화로 움직이다가 낭패를 보는 경우가 많다. 좋고 나쁨의 문제가 아니라 자신에게 잘 맞는가 아닌가의 문제다.
[대기업에서 글로벌사나 스타트업으로 옮길 때 무엇을 고려해야 할까?]
- 게임 장소를 완전히 다른 곳으로 옮기는 것과 같다.
- 예를 들어 대기업이 야구팀이라면, 스타트업은 400미터 계주팀일 수도 있고, 글로벌사는 축구팀일 수 있다. 다른 게임을 하게 되는 것이다. 대기업처럼 안정되고 정년까지 일할 수 있는 공간이 아니다. 게임의 공간이 완전히 달라진다는 것을 인식해야 한다. 대기업을 나오는 순간 이제 야생에서 프로로 살겠다는 각오가 필요하다. 앞으로 자의든 타의든 회사를 몇 차례 옮겨야 할 가능성이 높다는 것 또한 기억해야 한다. 성장은 빠르게 하겠지만 긴장하며 자신만의 차별성을 확보하지 못하면 도태된다.
- 대기업을 벗어난 세계는 야생과 같다. 게임의 룰이 어떻게 다른지 살펴보아라. 당신이 그 게임의 룰을 즐겨하고 거기서 경쟁력을 발휘할 수 있는지 보시라. 불안과 불안정을 어느 정도 감당할 수 있을지 보라.
- 다만 기억하라. "공짜 점심은 없다." "모든 것을 만족시킬 수 없다." 안정, 큰 성장, 큰돈! 이 세 가지 모두를 만족하는 직장을 나는 본 적이 없다. 항상 대가가 있다.
[이직할 때 이런 점을 주의하라]
첫째, 이직은 도피가 아니다. 이직에는 적극적인 이유가 필요하다.
둘째, 불황기인가 호황기인가에 따라 이직 전략이 달라진다. 가능하면 호황기에 이직해야 한다. 호황기에는 많은 기업이 경쟁적으로 인력을 채용하려 한다. 이는 인력의 몸값이 높아진다는 것을 의미한다. 평소 입사하기 어려웠던 곳도 상대적으로 진입 장벽이 낮아진다. 불황기에는 이직하기 어렵고 설령 이직한다 해도 낮은 연봉을 감수해야 한다. 그러므로 불황기에는 불황에 강한 산업군에 속한 기업에서 견디는 것이 좋다. 그러면서 실력을 차근히 쌓은 후 호황기에 출사표를 던져라.
셋째, 퇴사한 후 직장을 구하지 마라. 직장이 없는 상태에서 구직하는 것은 자신의 가치를 형편없게 만드는 길이다.
넷째, 자주 이직할 사람처럼 보이지 마라. 자주 이직할 사람을 좋아하는 기업은 없다. 국내의 경우 직장에서 최소한 3년 이상 근무한 사람을 선호한다. 또 입사한 후에는 가능한 영원히 있을 것처럼 보이고 행동해야 한다.
다섯째, 잘 떠나라. 떠나는 모습에서 그 사라의 인격과 태도가 드러난다. 깔끔하게 떠나고 떠난 후에도 이전 회사에 있는 사람들과 네트워크를 만들어라. 재입사한다고 해도 기존 동료들이 환영할 수 있도록 하라. 특히 한국은 너무 좁은 나라이기에 평판은 금방 드러난다.
여섯째, 너무 걱정하지 마라. 인수인계 후 업무가 제대로 처리되지 못할 것이라는 염려는 접어두어라. 그건 기존에 있는 사람들의 몫이고 다 알아서 한다.
일곱째, 이직 시 최대한 협상하라. 입사한 후에는 협상할 기회가 없어지므로 이직 시 최대한 협상하라. 특히 연봉보다 직위나 직책을 한 단계 높이려 노력하라.
[조직 내에서 개인 브랜드를 만들어라]
- 한 임원이 농담 반 진담 반으로 말했다. "책 쓰고 유명해지면 회사를 나갈 텐데요." 나는 이렇게 대답했다. "유명해지고 회사 나갈까 봐 겁나서 책 한 권 못 쓰고 실력도 이름도 없는 직원을 만드는 게 회사에 도움이 될까요? 우리 회사에 이름 있는 사람이 많아지는 게 좋지 않을까요? 설령 몇몇이 회사를 옮길지라도 우리 회사 출신이라고 하면 회사에 더 도움이 되지 않을까요?
- 어차피 책도 쓰고 외부 세미나도 참여할 수 있는 직원은 소수다. 대게 그런 직원은 활동을 막으면 시니컬해지고 어긋난다. 오히려 열어주고 기여하도록 하는 게 낫다.
- 당신이 직원이라면? 당연히 실력을 쌓고 최소한 자신의 전문 영역에서는 자기 브랜드를 구축할 필요가 있다. 그것이 소속된 회사와 자기 둘 다 윈-윈 하게 하는 길이다. 그리고 그것이 평생직장이 아닌 평생직업을 찾도록 하는 길이다.
[리더십도 커리어 포트폴리오에 포함시켜라]
- 리더십은 '목표를 달성하기 위해 타인을 움직이는 기술'이다.
- 일반적으로 경영자가 되어야 높은 연봉, 주식 등의 혜택을 누릴 수 있다. 경영자에게 가장 중요한 역량이 리더십이다.
첫째, 기업의 미션, 비전, 목표에 맞춰서 자신이 책임지는 조직의 목표와 전략을 명확히 설정하고 가시화한다.
둘째, 구성원들의 마음을 하나로 묶고 코칭하고, 임파워하며, 일할 수 있는 환경을 만든다.
셋째, 목표를 달성하여 변화를 이끈다.
넷째, 성과를 커뮤니케이션해 자신을 포함한 구성원의 성과를 인정받게 하고 보상받을 수 있도록 한다.
다섯째, 최종 판단을 내리고 성공과 실패의 책이을 진다.
- 리더는 마치 오케스트라 지휘자와 같다. 자신이 직접 피아노를 치고 바이올린을 켜는 것이 아니다. 각 구성원이 자신의 역할을 할 뿐 아니라 조화를 이루도록 해서 멋진 연주를 하도록 하는 것이다.
- 어떻게 리더십 역량을 계발할 수 있을까? 첫째, 평소 관심을 가지고 관련된 책을 읽는다. 둘째, 조직 내 리더를 잘 관찰하라. 셋째, 작은 팀이라도 맡을 기회를 찾는다.
- 리더십은 사실 많은 변수가 있고 명확한 하나의 방법론만 있는 영역이 아니기에 쉽게 생각하고 자기 마음대로 실행하는 경우가 많다. 그래도 대기업에는 여러 상사가 있고, 방법론도 교육도 있기에 기본 틀을 배우지만, 배울 기회가 없는 스타트업 창업자나 스타트업 경영자의 경우 자기만의 잘못된 방식으로 조직을 엉망으로 만드는 경우 또한 적지 않다.
- 리더십은 상식의 영역이 아니다. 배우고 훈련받아야 할 영역이며, 그 역량 차이가 엄청나다는 것을 기억해야 한다.
3부: 커리어 포트폴리오를 강화하는 역량과 태도
[결과(outcome)에서 출발하라]
- 먼저 최상의 결과를 상상한다. 이후 거기서부터 역으로 무엇을 할지 정의한다. 제프 베이조스의 '거꾸로 일하기(working backwards)'도 같은 접근법이다. 아마존은 고객의 고통에서부터 시작하며, 해당 서비스의 결과를 미리 정의하고 그것으로 미래의 보도자료를 지금 작성하는 것으로 프로젝트를 이끈다. 연구를 시작할 때 이미 논문의 결론을 대략 써놓는 것과 마찬가지다.
- 일 잘하는 사람들에게는 비슷한 점이 있다. 눈앞에 닥친 순서대로 일하는 것이 아니라 미래를 명확히 하고 그곳에서 출발해 역으로 현재 무엇이 필요한지 정의하는 것이다.
[대략 계산하는 역량]
- 대략적으로 계산하는 법을 익히면 감을 자게 된다. 감을 잡으면 어떤 사항을 추정하고 의사 결정하는 데 상당히 큰 도움이 된다. 이는 회사 생활을 할 때 큰 무기가 되었다. 남들이 "계산해 보겠습니다"라고 할 때 나는 '대략 이 정도 되겠군' 하는 감을 가지고 즉각 대답하니 상사에게 칭찬받을 수 있었다. 상사가 되어서는 실무진에 보고받을 때 제대로 계산했는지, 아니면 오류가 있느니 큰 틀에서 파악할 수 있었다.
- "올해 예상 매출이 대략 얼마나 될까요?" "시장점유율이 얼마나 될까요?" 같은 질문에 대해 훈련되지 않은 임직원은 대개 "세부적으로 계산해 봐야겠습니다"라고 답한다. 어차피 많은 가정이 반영된 계산에 소수점이 무선 의미일까? 큰 흐름과 감이 더 필요한 것이다. 이런 연습을 평소에 꾸준히 하면 매우 똑똑한 사람으로 인식될 수 있다.
[쉽게 쓰고 쉽게 말하기]
- (1) 요점이 분명해야 한다. "그래서 당신 생각은?" 이에 대한 답이 요점이다. 조직을 만들어달라든지, 사람을 몇 명 뽑는 걸 승인해 달라든지, 예산을 얼마 달라든지 하는 것이 요점이다.
- (2) 큰 그림에서 작은 그림으로 내려오되 필요시 구체적 예시를 넣는다. 항상 큰 프레임을 잡고 중간으로, 이후 작은 그림으로 내려온다. 줄기-가지-잎 순서다. 그래야 상대의 머리가 맑아진다. 그러면서 추상적으로 흐르지 않게 구체적 예시를 넣어 이해시킨다.
- (3) 말이나 글이 하나의 논리적 스토리로 연결되어야 한다. 이어지지 않고 툭툭 끊어지는 보고나 발표, 제안을 들으면 머리가 복잡해진다. 한 문장으로 요지를 정리해 본다. 그러고 나서 전체 내용을 몇 문장의 스토리로 정리해 본다. 이때 무미건조하지 않게 상대를 설득한다는 생각으로 말해본다.
[프레젠테이션 역량 기르기]
- 경쟁 PT를 잘하기 위해서는 다음과 같은 부분이 필요하다. 자신이 말하고 싶은 게 아니라 참석자 또는 평가자, 특히 의사 결정자가 원하는 것과 허들을 파악해 이에 대한 해결책을 제시해야 한다. 참석자 또는 평가자의 관심과 이해관계를 파악하라.
[결론부터 말하기]
- 항상 생각을 요약하고 구조화해야 한다. 부단히 훈련하지 않으면 매우 어렵다. 까다롭고 성질 급한 상사를 만나면 오히려 감사하라. 이를 훈련할 수 있는 좋은 기회이기 때문이다. 물론 공식 업무가 아닌 자리에서까지 이렇게 이야기하라는 것은 아니다.
[우선순위를 가지고 일하라]
- 우선순위로 정한 것을 먼저 완료하라. 그리고 하나씩 습관화하면서 새로운 것을 펼쳐나가라. 진짜 문제를 찾아야 진짜 답이 생겨난다.
[성과 커뮤니케이션]
- 자신의 활동과 성과를 시의적절하게 표현할 필요가 있다. 자신이 좋은 평가를 받지 못한다면 상사에게 정중하게 구체적인 피드백을 요청해 개선할 필요도 있다.
- 워런 버핏도 이런 말을 했다. "인생에서 제가 한 가장 훌륭한 자기 투자는 말과 글로 자신을 표현하는 커뮤니케이션 스킬을 익힌 것이었습니다."
[시간 단축의 비경제]
- 인시아드(INSEAD) 경영대학원의 잉게마르 다이어릭 교수와 캐럴 쿨 교수는 '시간 단축의 비경제'라는 표현을 썼다. 단기적으로 집중해 노력하는 것은 동일한 노력을 장기적으로 기울인 것만큼 효율을 내지 못한다.
- 다시 말하면 같은 시간을 쓴다고 해도 시간을 단축하기 위해 단기적으로 몰아서 노력하는 것이 그리 경제적이지 않다는 것이다. 조금씩이라도 꾸준히 분산하는 것이 훨씬 효과적이라는 의미다.
- 얼마 전 성공한 창업자가 쓴 책을 읽었다. 결론적인 성공 비결은 단순해 보였다. '시장의 움직임을 발 빠르게 포착하고 고객 중심적인 사업을 하며 필요한 인재를 활용하는 것'이었다.
- 빠르게 부자가 되고 성공하려면 사기꾼을 만나기 쉽다. 시간이 지나면 발산으로 보답받을 것이다.
[힘을 빼려면 힘주는 시간이 필요하다]
- 힘을 빼는 것은 힘주고 노력한 이후에 얻을 수 있는 결실이다.
(1) 일이든 경영이든 운동이든 공부든 자기계발이든 초보자라면 힘 빼기를 연습할 게 아니라 무조건 열심히 연습한다.
(2) 코치 등에게 피드백받으며 다시 열심히 하고 시행착오를 거친다. 그리고 반복해서 숙련한다.
(3) 숙련이 되면 힘 빼기를 의식한다. 이러다 보면 어느 순간 힘 빼기를 경험할 수 있다. 이후 힘줄 곳과 뺄 곳을 조절한다.
[조금 더 어려운 과제에 도전하라]
- 사실 성장 기회는 빠르게 성장하는 기업에서 가장 극대화할 수 있다.
- 그러니 당신의 나이가 젊고 빠른 성장을 원한다면 성장 속도가 빠른 국내외 기업에서의 직장 생활을 경험해 보길 권고한다.
['근자감'은 커리어에 도움이 될까?]
- 여러 연구에서 "자신감은 커리어에 대체로 유리하다"는 결과가 나옸다.
- 현실적인 조언은 다음과 같다. "유능하면 겸손하라. 유능하지 않으면 능력 있는 척하라. 능력 있는 척하지 못하면 자신 있는 척하라."
- 즉 자신이 강자라면 겸손이 좋지만, 약자라면 자신감을 보이는 편이 커리어에 나은 전략이다.
[불안이 성장을 가져온다]
- 대체로 을이 더 많이 배우고 성장한다. 대개 을은 감각을 잃으면 더 이상 고객이 찾지 않고 생존하기 어렵기 때문에 끊임없이 전문성과 역량을 기를 수밖에 없다.
- 결국 안락함은 치열함을 빼앗아간다.
[열정과 끈기가 없는 것이 축복일 수도 있다]
- 어떻게 이런 영역을 찾을까? 이것저것 해보는 수밖에 없다. 다양하게 행동하다 보면 자신이 좋아하면서도 잘하는 Sweet Spot을 찾을 가능성이 높다.
[작은 일에 성실하면 운이 찾아올 가능성이 높다]
- 오히려 성공하기 쉬워졌어요. 조금만 성실하고 열심히 하면 눈에 띄거든요.
- 당신이 능력이나 경험이 아직 그리 뛰어나지 않다면? 성실과 열심으로 무장하라.
[번아웃 예방법]
(1) 웬만한 데에 에너지를 쓰지 않고 아낀다.
(2) 에너지를 빼앗아가는 사람이나 환경을 멀리하거나 그에 대해 둔감해진다.
(3) 에너지를 주는 환경에 자신을 놓아 에너지를 충전한다. 휴식, 음악, 영화, 야외활동, 독서, 걷기, 모임, 명상, 수다 등 사람마다 다르다.
- 그러므로 번아웃 없이 필요할 때 몰입하고 사람들과도 좋은 관계를 가지려면 평소 에너지를 잘 관리해야 한다. 불필요한 고생 에너지 사용을 절제하고, 좀 둔감하게 굴거나 대충 한다.
- 에너지를 주는 사람과 환경을 조성한다. 에너지를 받는 글을 읽고 자신만의 에너지 충전 활동을 한다. 같이 있으면 의욕이 생기고 살아있는 느낌이 드는 사람과 함께하라.
- 이 비축한 에너지를 자신의 삶에서 의미 있고 중요한 것에 쏟는다.
[여유도 역량이다]
- 실제로 10~20% 정도의 여유를 가질 필요가 있다. 미래도 고민하고 트렌드나 시각을 넓힐 수 있는 책을 읽거나 사람도 만나고 딴생각을 하는 등 여유를 활용하는 것이 필요하다.
[단정하지 않고 확률적으로 보라: 더닝-크루거 효과]
- 뭔가를 옳고 그름, 진실과 거짓, 100% 맞는다는 식으로 단정하는 말은 믿지 마라.
