디자인 리더를 위한 '놓아두는 법' 배우기 (2편)
Learning to Let go as a Design Leader
이 글은 Alastair Simpson(Head of Design at Atlassian)이 Medium에 게재한 글입니다. 피엑스디에서 저자의 서면 허락을 받고 번역, 게재하였으며, 저자의 허락없이 복사하여 사용하는 것은 안됩니다.
원문 링크: "Learning to Let go as a Design Leader (part 2)" by Alastair Simpson
2편을 읽으러 오신 걸 환영합니다. 1편은 여기서 읽으실 수 있습니다.
변곡점에 대해 다시 언급하자면, 제가 디자인 리더로서 경험한 변곡점은 다음과 같습니다.
1. 처음으로 리더가 되다. 팀의 일원(Individual Contributor)이었다가, 처음으로 팀을 이끌어 보다.
2. 팀 리드 여러 명을 이끄는 일. 개별 디자이너를 이끌다가 팀이 커져서, 디자이너를 이끄는 매니저들을 리드해 보다.
3. 거대한 디자인 조직을 관리하기. 20명이 넘는 디자이너가 있는 조직을 관리하다.
이번에는 2번째, 3번째 변곡점을 살펴보겠습니다.
2. 팀 리드 여러 명을 이끄는 일
2번째 변곡점은 팀이 성장해서, 팀원을 이끄는 리더들이 여러 명 생겼을 때였습니다. 1편에서 이야기한 것과 같은 테크닉을 사용할 수 있지만, 이제는 접근이 달라집니다. 팀 리더들이 자기 팀을 강화할 수 있도록 힘을 실어 주는 방향으로요. 이 때에는 언제 깊이 관여하고, 언제 거리를 둘 지 아는 것이 어렵습니다.
책임 명시하기
가장 중요한 건, 당신이 이끄는 각 팀 리더들에게 어떤 책임이 있는지 분명하게 명시하는 것입니다. 이를 수행하는 데에 다양한 방법이 있습니다. 저희 Atlassian에서는 OKR 방법을 자주 사용합니다. 서로 어떤 결과물을 도출할 것인지 이해하고 동의 했다면, 이제 거기에 어떻게 도달할 것인지는 팀 리더에게 완전히 맡겨 두어야 합니다. 팀 리더도 경험이 많은 디자이너 일 것이므로, 사용자 중심 디자인에 대한 본인의 툴킷이 있을 것입니다. 목적지에 도달할 때 어떤 도구를 선택할 것인지 자유를 주세요. 그들이 필요하다 요청하면, 날카로운 토론 상대가 될 수 있도록 시간을 비워주세요. 길잡이, 코치, 멘토가 되어 주시고 일이 잘못되었을 때 앞에 서 그들을 보호해 주세요. 다만 어떻게 도달할지에 대해서는 팀 리더들이 운전대를 잡도록 해주세요. 각자의 성공과 실패를 통해 직접 배울 수 있도록 해 주세요. 당신도 알다시피, 그들이 리더로서 더욱 성장하기 위해서는 실패가 유일한 지름길입니다.
동시에 누가 어떤 결정에 권한과 책임이 있는지 명시하세요. 당신이 책임져야 할 결정이 있을 수 있습니다. 하지만, 어느 시점에서 책임이 당신에게 넘어오는 지 분명하게 알리세요. 이 것이 팀 리더들이 성공할 토양을 다져 줄 두 가지 선물입니다.
씨앗을 심기
팀 리더 중 한 명이 제 습관을 알아 차렸다면서, 그도 역시 제 습관을 따라 하기 시작했다고 이야기했습니다. 그는 제 행동을 ‘씨앗 심기’라고 이름 붙였습니다. 당신은 어떤 문제에 대해 확고한 신념이 있을 수 있습니다. 그렇지만 팀 리더에게 행동을 직접 지시하거나, 해결책을 주는 건 당신이 마지막으로 하고 싶은 행동일 것입니다. 다른 사람 손에서 펜을 뺏는다는 건, 그 스스로 문제를 해결하지 못할 거라고 믿는다는 걸 보여주는 최고의 방법입니다. 그를 평가절하하는 일입니다. 펜을 뺏는 대신, 씨앗을 심어 주세요. ‘...한다면 어떨까?’라는 질문이 여기서 도움을 주지요.
만약 우리가 ...를 한다면 어떨까?
문제 해결에 어떻게 도움이 될까?
가야 할 방향이 아니라 개인의 의견으로 표현한다면, 또 건강하고 신뢰 있는 관계를 쌓았다면, 팀 리더들과 긍정적인 토론을 시작해야 합니다. 경험 상 위와 같은 행동은 팀 리더들이 문제를 새로운 시각에서 보도록 돕고, 씨앗이 되는 아이디어로 자기 팀원들과 함께 좋은 결과물을 만들어냅니다. 혹은 그 아이디어가 왜 문제를 해결하지 못하는지에 대한 강력한 논리를 가지고 저에게 돌아옵니다.
기억하세요, 당신은 이제 리더들의 리더입니다
저는 위계 질서가 중요하지 않다고 생각합니다. 고객의 문제를 해결하는 것은 월급을 제일 많이 받는 사람의 의견이 아니라, 아이디어와 솔루션입니다. 리더들의 리더가 되면 실제 디자인 작업을 하는 팀원들로부터 먼 자리에 있다는 걸 기억해야 합니다. 크리틱을 하거나 공동 작업 툴에서 코멘트를 달 때 의도했던 안 했던, 당신의 의견이 큰 무게를 지닌다는 것을 알아야 합니다. 당신이 무심코 단 코멘트가 “위에서 왔기 때문에" 회사 전체 방향으로 받아들여질 수 있습니다.
좋은 방법은 ‘우선 이해하려고 노력하라’는 것입니다. 이 원칙은 Atlassian의 여섯 번째 비공식적인 회사 원칙이 되었습니다. ‘우선 이해하려고 노력한다'는 건 질문을 하고 맥락을 이해하는 것입니다. 당신 의견이나 해결책을 제시하기 전에요. 우리가 해결하는 문제들은 복잡합니다. 의견을 내기 전에 의무, 이해하려 노력하는 것을 수행해야 합니다.
의견 vs 방향
위에서 이야기한 위계질서 때문에 피드백을 줄 때는 무엇이 의견이고, 무엇이 방향을 제시하는 것인지 분명하게 하도록 하세요. 분명한 방향을 제시해야 할 때도 있고, 단순히 의견을 표현할 때가 있습니다. 무엇이 방향 제시고, 무엇이 의견인지 항상 분명히 하세요.
크리틱 세션에 어떻게 참여할 건지 고민해 보세요. 당신의 팀 리더들이 팀원들과 크리틱 세션을 진행하도록 해줘야 합니다. 당신이 크리틱 세션에 참여하는 게 적절하지 않을 때도 있습니다. 리더의 리더가 세션에 참여할 때 분위기가 어떻게 변화하는지 한번 생각해 보세요. 팀 리더와 가깝게 일하면서 팀원들 작업을 지켜보는 것이, 팀원들과 직접 일하는 것보다 나을 수 있습니다.
팀 안에서 신뢰 관계 쌓기
당신은 심리적 안정감을 주는 환경을 만들어야 합니다. Google의 Project Aristotle, The Five Dysfunctions of a team 등의 리서치에서 증명된 바와 같이 신뢰는 성공적인 팀의 중요 요소입니다. 팀 리더, 팀원과 신뢰를 쌓는 법은 많은 것이 있는데요. John Cutler이 만든 유용한 리스트가 있습니다. 우선 팀원들에게 시간을 내 주세요. 당신의 캘린더가 꽉 차있을 테니, ‘면담 시간(office hour)’을 정해 보세요. 팀 리더 뿐 아니라, 누구나 정해진 시간에 들어와 자유롭게 이야기 나눌 수 있도록. 팀의 신입 사원을 만나도록 해 보세요. 팀 리더, 팀원들이 당신에게 자유롭게 질문하고, 당신 의견을 반박하는 걸 편하게 여기도록 노력하세요. 그들에게 열려 있으세요.
팀원과 그들 작업에 대해 완전히 끈을 놓지 마세요
지금 진행되는 프로젝트에 대해 정기적으로 이야기할 통로를 가지고 있도록 하세요. 팀원 중 시니어 디자이너들과요. 여기서 조심스럽게 접근해야 하는데요, 선을 넘어서 리더로부터 책임을 빼앗지 않도록 하세요. 프로젝트에서 무슨 이야기를 하고, 무엇을 디자인하는지 전혀 모르고 있으면 안 됩니다. 끈이 이어져 있도록 하면서도, 리더 권한을 침범하지 않을 방법을 찾으세요. 이를 잘 한다면 고객을 위한 작업을 예의주시하는 당신에게 팀원들도 존경심을 가질 것입니다.
3. 거대한 디자인 조직을 관리하기
대기업에서 일을 한다면 여러 제품 라인을 관리하기 시작할 것입니다. 이 때도 위에서 이야기한 기술이 적용되는데요. 3번째 변곡점은 당신이 실제 디자인 작업물로부터 가장 멀리 떨어져 있는 상태입니다.
전략적 사고
당신이 시니어 디자인 리더로 맡게 되는 일은, 팀원들에게 장기적 방향성을 명확하게 해 주는 일입니다. 세세한 디자인 디테일에 관여하는 것이 아닙니다. 권한이 확장되면서, 세세한 디자인에 관여하는 것이 불가능하기도 하지요. 그보다 당신은 제품 개발에 있어 파트너, 개발자, 시니어 디자인 팀원들과 협업하면서 관리하는 팀 리더, 팀원들에게 명확한 비전과 미션을 제시해야 합니다. 팀원들이 비전, 미션을 구체화하고 수정할 수 있도록 경계선을 명확하게 그려 주세요. 자신의 비전, 실질적인 전략을 스스로 세울 수 있도록요. 여러 번 언급한 것처럼, ‘이러 저렇게 해!' 라는 일방적인 지시를 좋아하는 사람은 없습니다. 그렇다고 해서 당신이 상위 차원에서 방향을 제시하고, 팀원이 비전을 구체화할 수 있도록 돕지 못하는 건 아닙니다.
장기적 사고
위의 이야기와 연관되는데, 이제는 장기적 관점으로 생각해야 합니다. 한 개의 프로젝트나 제품을 관리할 때는 오늘로부터 12개월 뒤를 생각합니다. 팀이 커지고 책임 범위가 늘어날 수록, 18개월, 또 그 이상을 고민하고 팀원과 제품 라인이 장기적으로 성장하게 해야 합니다. 당신이 오늘 내리는 몇몇 결정은 18~36개월이 지나서야 실현될 것입니다. 책임이 커질수록, 장기적 사고는 더 중요해 집니다.
제품 뿐 아니라 회사를 디자인하세요
Peter Merholz와 Kristen Skinner는 <Org Design for Design Orgs> 책에서 10% 가량의 팀원이 전략적 디자인 활동에 참여해야 한다고 합니다. 회사가 성장할 수록, 당신은 디자인 리더로서 조직 전체에 큰 임팩트를 줄 의무가 있습니다. 만약 조직이 디자인 팀 차원에서 성장했다면, 회사가 확실하게 디자인과 디자인의 가치를 이해하도록 해야 합니다. 이는 픽셀 단위를 넘어서서 조직 디자인의 현실을 마주하는 것을 의미합니다.
어떻게 회사 전체의 사고 방식, 제품을 개발하는 방식을 바꿀 수 있을 지 고민하십시오. 문제를 보는 관점을 새롭게 하는 것, 솔루션에 도달하는 길을 고민해 보세요. 조직 전체 문제를 다룰 Playbook이 있나요? 디자인이 어떻게 장기적 전략에 대한 토론을 활성화할 수 있을까요? 우리는 디자이너로서 그런 토론이 문제를 구체화하도록 해야 합니다. 또, 회사의 미래를 시각화할 수 있습니다. 이를 통해 디자인은 회사에서 강력한 역할을 수행할 수 있습니다. 당신 조직이 어떻게 작동하는 지에 영향을 미칠 수 있다는 것입니다.
마지막으로, 자신을 위한 시간을 내세요.
역할이 아무리 크고 중요 해져도, 당신 자신이나 가족보다 더 중요해지는 일은 없습니다. 항상 자신의 건강을 주시하세요. 역할이 팽창하면서, 이에 대처할 자신의 메커니즘을 쌓아가야 합니다. 분명 스트레스는 커질 것이고, 더 오래 일해야 하고, 어려운 결정을 내리고, 이에 보상을 느낄 때도 있습니다. 그러나 일을 위해 자신의 건강을 희생하는 일은 없어야 합니다.
위 글은 pxd 공식 블로그(http://story.pxd.co.kr/)에 동시 게재됩니다.
