프로젝트 일정지연에 대응하는 방법(1)
일정지연 원인에 대한 팀원의 생각과 관리자의 생각은 다릅니다.
프로젝트 일정지연은 도심의 교통정체처럼 흔히 볼 수 있지만, 교통정체 리스크는 일정지연 리스크와 달리 관리가 가능합니다. 교통정체가 발생하는 구간과 정체시간은 축적된 경험을 활용하면 예측가능하기 때문에 중요한 약속시간을 지키기 위해서는 여유 있게 일찍 출발하거나 지하철을 이용하면 됩니다. 그러나 프로젝트 일정지연은 예측하기 힘들고 중요한 프로젝트라고 여유시간을 주지도 않습니다. 물론 일정을 준수할 수 있는 방법론도 없습니다. 일정지연을 예상하기 힘들고, 일정이 지연되었을 때 대응이 힘들기 때문에 프로젝트 관리가 어렵습니다. 프로젝트 일정지연으로 인한 피해를 조금이라도 줄이기 위해 고려할 사항과 대응방안을 설명하겠습니다.
1) 일정지연에 대한 팀원의 관점
2) 일정지연의 원인
3) 일정지연에 대한 대응
1) 일정지연에 대한 팀원의 관점
일정이 지연되었을 때 경영층의 관점에서 생각하는 프로젝트 관리자가 많습니다. 회사에서 성장하기 위해 경영층에게 좋은 인상을 남기고 싶은 것은 당연합니다. 그러나 경영층에게 좋은 인상(또는 덜 나쁜 인상)을 남기기 위해서는 성과가 중요합니다. 말로 좋은 인상을 남길 수 있는 기간은 아주 짧습니다. 경영층의 생각을 팀원을 설득하는 방식으로는 일정지연에 제대로 대처하기 힘듭니다. 일정지연을 제대로 관리하려면 팀원들과 합의된 방안을 경영층을 설득해야 합니다.
- 일정지연 원인에 대한 팀원의 생각과 관리자의 생각은 다릅니다.
일정지연 원인에 대한 팀원의 생각과 관리자의 생각은 크게 다릅니다. 본인이 게을러서 또는 능력이 부족하여 일정을 지키지 못했다고 생각하는 팀원은 거의 없습니다. 반대로 일정을 지키지 못할 업무를 부여했다고 생각하는 관리자도 흔치 않습니다. 대부분의 사람은 내 탓보다 남 탓을 하기 때문입니다. 물론 팀원의 의견을 무시하고 하향식으로 일정목표를 지시했다면 팀원이 관리자를 탓하는 강도가 셀 것이고, 팀원의 의견에 반영한 일정계획을 수립했다면 관리자가 팀원을 탓하는 강도가 셀 것입니다.
프로젝트 상황의 변화가 없는 상태에서 일정지연 원인에 대한 쌍방의 의견이 평행선과 같다면 프로젝트는 비슷한 생산성을 유지할 것입니다. 평행선이 만나려면 한쪽 또는 양쪽이 상대방을 향해 방향을 바꾸어야 하는데 역지사지의 공감이나 이해가 쉽지 않습니다. 오히려 쌍방이 기존의 생각을 더 굳히면 두 사람 간의 간극이 더 커질 수도 있습니다. 그러나 프로젝트를 막장으로 몰고 가는 것은 쌍방 모두 부담되기에 절충을 해야 합니다. 마음은 내키지 않아도 이성으로 절충해야 합니다. 프로젝트를 끝내야 다른 업무를 할 수 있기에, 다른 팀원에게 피해를 주는 상황은 피해야 하기에, 관리자는 팀원을 배려한 일정계획을 수립하고 팀원은 업무에 보다 헌신하여 일정지연을 최소화하면서 프로젝트를 끝냅니다.
프로젝트의 일은 팀원의 마음에서 시작하여 팀원의 손끝에서 완성됩니다. 관리자의 압박이나 잔소리로 일정지연은 줄어들지 않습니다. 일정이 지연될 때 팀원에게 불이익이 있거나, 일정을 지연시키지 않겠다는 팀원의 동기부여가 있어야 일정지연의 피해는 줄어듭니다. 일정지연의 원인에 대해 쌍방이 다르게 생각하는 상황에서 관리자의 압박이나 잔소리는 팀원에게 동기부여가 안 되는 것은 물론이고, 불이익을 주지도 않습니다. 오히려 부작용만 초래할 뿐입니다. 특히 한시적으로 구성된 프로젝트 팀이라면 팀원을 설득시키지 못하는 관리자는 팀원에게 설득당하는 것이 도움이 됩니다. 그러나 그것이 힘들기 때문에 관리자와 팀원 간의 갈등이 발생합니다. 프로젝트에서 발생하는 개인 간의 갈등 중 가장 큰 원인이 일정과 관련된 것입니다. 특히 일정에 민감해지는 프로젝트 후반부로 갈수록 일정과 관련된 갈등의 빈도는 잦아지고 강도는 세집니다.
- 팀원이 동의하지 않는 일정계획은 지연될 가능성이 높습니다.
프로젝트 일정지연을 예방하려면 개별 작업들이 제때 끝나야 합니다. 작업 일정에 팀원의 역량과 태도중 어느 것이 더 큰 영향을 미칠까요? 팀원들의 역량 차이가 크고 역량차이를 고려하지 않는 일정계획을 수립했다면 태도보다 역량이 일정준수에 더 큰 영향을 미칠 것입니다. 그러나 개인 역량의 차이가 크지 않거나 개인의 역량을 고려하여 작업을 부여하고 일정계획을 수립했다면 개인의 태도가 개별작업의 일정준수에 더 큰 영향을 미칩니다. 특히 예상하지 못했던 상황이 발생했을 때 태도는 일정지연에 더 큰 영향을 미칩니다. 일정준수에 영향을 미치는 개인의 태도는 ‘~임에도 불구하고’와 ‘~때문에’로 구분할 수 있습니다. 예를 들어 선행작업이 지연되거나 해당 작업의 요구사항이 조금 변경되었을 때 ‘~임에도 불구하고’ 일정을 준수하기 위해 노력하는 팀원이 있는 반면, 반대로 ‘~때문에’ 일정지연을 기정 사실화 하고 기존보다 생산성이 낮아지는 팀원도 있습니다.
타고난 인성과 오랜 사회생활을 통해 굳어진 개인의 태도는 바꿀 수 없지만, 프로젝트 상황에 따라 달라질 수 있는 개인의 태도는 조절할 수 있습니다. ‘~임에도 불구하고’의 태도를 가지게 하는 가장 좋은 방법은 프로젝트 계획수립 시 팀원들이 참여하게 하고 의견을 반영하는 것입니다. 물론 팀원들의 의견을 반영할 수 있는 상황도 있고 반영하기 힘든 상황도 있습니다. 그렇지만 팀원들이 프로젝트 계획에 대해 자유롭게 토의한 후 확정한 프로젝트 계획에 대해서는 팀원들이 프로젝트 계획을 수용하는 정도가 높아집니다.
작업을 수행할 본인에게 사전 협의 없이 지시하는 방식으로 통보받은 일정에 대해선 거부감부터 생기는 것이 인지상정입니다. 특히 프로젝트가 지연되어 일정을 다시 수립하는 경우에는 반드시 팀원들의 의견을 청취하고 토의해야 합니다. 그래야 팀원과 관리자의 피해를 줄일 수 있습니다. 일정이 지연될 때 무리한 일정을 팀원에게 요구하면 그건 관리자가 바라는 일정이지 팀원들이 달성가능한 일정이 아닙니다.
2) 일정지연의 원인
프로젝트 완료에 큰 영향을 미치지 않는 일정지연은 원인을 파악할 필요가 없습니다. 조금 더 많이 일해서 많이 늦지 않게 끝낼 수 있기 때문입니다. 그러나 일정이 많이 지연되어 일정계획을 다시 수립해야 한다면 일정지연의 원인을 파악해야 합니다. 일정지연의 원인에 따라 일정변경의 전략이 달라지기 때문입니다. 일정지연의 원인은 주원인이 하나인 경우와 복합적인 경우로 나눌 수 있습니다. 일정지연의 원인은 다음과 같습니다.
- 프로젝트에서 적용하는 솔루션을 변경하거나 자체개발로 전환
외부 솔루션을 도입하여 조직의 프로세스에 맞게 커스터마이징 하는 프로젝트에서 솔루션을 변경하거나 자체개발로 전환하면 일정이 지연됩니다. 솔루션을 도입하기 위한 비용과 시간의 투자가 큰 경우에는 사전에 타당성검토를 충분히 해서 도입 솔루션을 거의 변경하지 않습니다. 그러나 사전에 충분한 검토를 하지 않고 급하게 외부 솔루션을 도입했다면 제안이나 계약 때 판단했던 것과 달리 솔루션이 사용하기 불편하고 조직의 프로세스를 반영하지 못하거나 매우 힘들게 반영해야 하는 경우가 발생합니다. 이런 상황에서 문제를 해결하는 방법은 조직의 프로세스를 솔루션에 맞추는 방법과 솔루션을 조직의 프로세스에 맞추는 방법이 있는데 후자를 강조하다 보면 솔루션을 변경하거나 자체개발로 전환하는 의사결정을 할 수 있습니다. 이전 솔루션의 실패경험 때문에 대부분 자체 개발하는 방안으로 전환합니다.
- 특정 기능 또는 성능이슈 발생
기술적인 제약 또는 정부의 규제 때문에 특정 기능을 구현하지 못하거나 성능목표를 달성하지 못해 일정이 지연될 수 있습니다. 예를 들어 안면인식 기술을 적용하는 프로젝트에서 안면 인식률을 목표수준까지 높이는 방법을 찾기 위해 일정이 지연되는 것입니다. 기술적인 문제로 일정이 지연될 때 일정은 매우 가변적입니다. 생각보다 빨리 문제를 해결할 수도 있고, 오랫동안 문제를 해결하지 못할 수도 있습니다. 프로젝트 관리자는 급한 마음에 언제까지 문제를 해결하겠다고 약속해서는 안됩니다. 경영층이나 고객은 일정에 대한 확답이 필요한데 그 분야의 전문가가 일정을 약속하게 하는 것이 바람직합니다. 책임을 회피하는 것이 아니라 프로젝트 관리자가 그 분야 전문가가 아니기 때문에 문제해결에 대한 일정을 약속할 수 없다는 뜻입니다.
다른 대안으로 성능목표를 낮추기 위한 설득방안을 고민해야 합니다. 안면인식율이 높을수록 좋은 것은 맞지만, 인식률 98%와 99%는 프로젝트 상황에 따라 큰 문제가 아닐 수도 있습니다. 예를 들어 도어록에 안면인식 기술을 적용했다면 비밀번호를 입력해도 출입할 수 있기 때문에 사용자 입장에서는 98%와 99%가 별차이 없을 수 있습니다. 그러나 정부의 기밀을 취급하는 건물에 출입하기 위한 안면 인식률은 높은 수준의 성능을 갖추어야 합니다. 성능 목표를 변경하는 논의를 시작하려면 프로젝트 팀에 대한 이해관계자들의 신뢰가 있을 때 가능합니다. 그러한 신뢰가 없다면 논의를 시작하지도 못합니다.
- 달성하기 힘든 무리한 계획수립
경영층의 압박 또는 프로젝트 관리자의 의욕으로 무리한 계획을 수립해도 일정이 지연될 수 있습니다. 무리한 계획은 프로젝트 착수 시에 업무규모를 과소평가했거나, 생산성을 과다평가 할 때 발생합니다. 솔루션 변경이나 성능이슈로 인한 지연은 영향을 미치는 범위가 한정적이지만 무리한 계획수립으로 인한 지연은 프로젝트 전반에 영향을 미칩니다. 프로젝트 관리자가 프로젝트를 착수하기 전에 달성하기 힘든 무리한 계획이라고 경영층에게 보고했다면 무리한 계획 때문에 지연되었다고 주장할 수 있지만, 프로젝트를 착수할 때 아무 말하지 않았다면 무리한 계획 때문이라고 주장하기 힘듭니다.
10% 미만의 일정지연이라면 무리한 계획 때문인지 프로젝트 관리를 잘못했는지 파악하기 힘듭니다. 그러나 30% 이상의 일정지연이 발생했는데 특별한 사유가 없다면 무리한 계획수립일 가능성이 높습니다. 무리한 계획수립은 프로젝트 전반에 걸쳐서 발생하기 때문에 프로젝트 착수시점부터 부작용이 발생합니다. 최악은 하루에 하루씩 일정이 지연되는 무기력한 분위기가 프로젝트 팀 전반에 확산되는 것입니다.
- 요구사항 변경으로 인한 일정지연
요구사항 변경도 일정지연의 원인이 됩니다. 요구사항 변경이 프로젝트 후반부에 발생할수록, 변경의 규모가 클수록 일정지연에 미치는 영향은 커집니다. 요구사항을 변경하는 원인을 오해, 오류, 변심으로 구분하는 것은 이전에 설명했습니다.
일정지연의 원인이 복합적인 경우는 앞서 설명한 일정지연의 원인이 두 개 이상 동시에 작용하거나, 하나의 원인 때문에 프로젝트 팀워크가 붕괴되거나 프로젝트 관리가 부실해질 때 발생합니다. 물론 일정이 지연되면 어느 정도는 팀워크가 나빠지고, 일정만회를 위한 통제력도 약화될 수 있습니다. 그러나 그 수준이 심각해져 팀워크의 붕괴 또는 관리 부실의 부작용이 커지면 복합적인 요인으로 인한 일정지연으로 판단할 수 있습니다. 복합적인 요인으로 일정이 지연되면 대응도 그만큼 힘들어집니다.
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