만족의 반대는 불만이 아닙니다.
만족의 반대는 불만이 아니라 만족하지 않는 것입니다.
만족의 반대는 불만이 아니라 만족하지 않는 것입니다. 마찬가지로 불만의 반대는 불만이 없는 것입니다. 만족하지 않는다고 해서 불만인 상태가 아니고 불만이 없다고 만족한 상태가 아닙니다. 만족과 불만을 별도의 차원으로 구분하는 것은 팀원들이나 이해관계자들을 동기부여 할 때 중요한 개념입니다. 허즈버그 (Frederick Herzberg)는 두 가지의 차원을 동기요인(motivator)과 위생요인(hygiene factor)으로 정의했습니다.
동기요인은 구성원에게 만족을 주며 동기를 유발하는 요인이고, 위생요인은 욕구가 충족되지 않을 경우 불만족을 초래하지만 그러한 욕구를 충족시켜 주더라도 동기를 적극적으로 유발하지 않는 요인입니다. 프로젝트 관리자가 팀원을 움직이려면 팀원들의 불만을 제거하는 것은 기본이고 나아가 팀원들에게 만족을 제공할 요인을 제공해야 합니다.
불만을 초래하는 요인은 사람에 따라 큰 차이가 없습니다. 낮은 급여, 열악한 근무 환경, 작업 시간, 대인관계의 갈등, 모호한 역할 등은 대부분의 사람들에게 불만을 초래하는 요인이 됩니다. 프로젝트 관리자는 팀원들의 불만을 초래하는 요인은 우선적으로 제거해야 합니다. 프로젝트 관리자의 힘으로 제거하기 힘든 요인들이 있다면 팀원들을 설득하고 팀원들의 불만에 공감해야 합니다.
프로젝트 팀원들에게 만족을 제공하는 동기요인은 복잡합니다. 승진이나 인센티브를 받기 위해 내키지 않는 일을 참으며 하는 것은 동기요인이 될 수도 있고, 아닐 수도 있습니다. 돈을 많이 벌기 위해 밤늦게 열심히 일을 할 수는 있어도 돈을 많이 번다고 하는 일이 재미있다는 보장은 못합니다.
다니엘 핑크(Daniel Pink)도 급여, 보너스와 같은 외재적 보상이 어느 정도 동기를 부여하지만 일단 일에 대한 정당한 보상을 받으면 외재적 보상은 더 이상 동기부여 요인이 되지 않는다고 했습니다. 2021년 소프트웨어 업계에 유행했던 개발자 연봉 인상 또는 보너스 지급도 개발자들의 동기부여를 위해서가 아니라 인력유출을 막기 위한 궁여지책에 가까웠습니다.
그러나 본인이 관심 있거나 가치를 두는 일을 맡았을 때는 대부분의 사람들에게 만족을 제공하는 동기요인이 됩니다. 승진이나 인센티브가 외부에서 제공되는 외재적 보상이라면 일 자체가 재미있는 것은 내재적 보상입니다. 마음 맞는 팀원들과 함께, 외부의 간섭이나 관료적인 프로세스 없이 자율적으로 업무를 수행할 수 있다면 금전적 보상에서는 기대하기 힘든 동기를 부여받을 수 있습니다. ‘최고의 복지는 동료’라는 말도 같은 맥락입니다. 대부분의 사람들이 공통적으로 동기부여 되는 내재적 보상의 요인들은 다음과 같습니다.
- 자율성을 보장받을 때 동기부여 됩니다.
자율은 자신의 삶을 주도적으로 살고자 하는 욕망입니다. 프로젝트의 규율을 준수하는 범위 내에서 팀원들의 생각대로 업무를 추진하는 것이 업무수행의 자율입니다. 본인의 생각과 다른 방식으로 업무를 추진할 것을 강요당하는 것은 업무수행의 자율이 침해받는 상황입니다. 팀원의 업무추진 방식을 존중할 때 팀원들의 만족도는 높아집니다. 따라서 결과에 큰 차이가 없는 업무 추진방식은 당사자의 의견을 존중하는 것이 좋습니다.
- 새로운 기술이나 업무를 배우고 역량이 향상될 때 동기부여 됩니다.
프로젝트를 통해 새로운 기술이나 새로운 업무를 배워 본인이 성장할 기회가 된다고 생각할 때도 동기부여 됩니다. 역량향상에 대한 동기부여는 대부분 긍정적인 동기부여 요인이지만 개인에 따라 동기부여의 크기는 많은 차이가 있습니다.
- 사람들을 기쁘게 하거나 도움이 되는 업무를 할 때 동기부여 됩니다.
특정 부서나 개인의 욕심으로 진행하는 가짜 프로젝트와 사용자들을 기쁘게 하거나 불편을 해소하는 진짜 프로젝트는 팀원들이 정확하게 구분합니다. 팀원들이 고생하여 구축한 결과물이 고객에게 제공하는 가치가 명확할 때 팀원들은 동기부여 됩니다.
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