매력있는 인사는 강점 코칭을 한다
강점 기반 조직 개발 I
< 강점 기반 조직 개발 > 연재순서
1회 매력 있는 인사는 강점 코칭을 한다
2회 코칭 문화를 확산하기 위한 로드맵
3회 밀레니얼 세대 관리를 위한 긴급 제언
저성장시대, 4차산업의 도래 등의 사회속에서 ‘창조적’ 인재를 만들기 위해 기업은 ‘지시’의 문화에서 ‘질문’을 던지는 코칭 문화로 변화하고 확산하기 위해 노력하고 있다.
코칭 문화를 확산하기 위한 하나의 솔루션으로 인사부의 사내 ‘강점 코치’의 필요성을 제안하며, 실천적 방안에 대해 말하고자 한다.
<매력있는 인사는 강점 코칭을 한다.>
인사는 Human Resource 에 관한 전문가이며 조직에서 일과 사람을 연결시키는 역할을 한다.
인사는 사람과 조직에 관한 전문가여야 하며 이러한 전문성으로 평가 받아야 한다.
국내 기업에서는 인사부에 대해 주로 통제하거나, 직원을 판단/평가하기에 가까이 하기엔 먼 당신이면서 현장을 모르는 이론가로 여긴다.
일단 인사는 사람과 조직에 관한 전문가여야 하며 전문성으로 평가 받아야 한다. 전문성이라 하면, 인사로서의 중립적 역할, 과학적 데이터로서의 분석, 사람과 사람을 연결 할 수 있는 사람이 되는 것을 말한다. 인사로서 사람과 조직에 대한 전문성이 높아지다보면 자연스럽게 경영 환경의 사업과 현장의 전문가가 된다. 모든 일은 사람이 하는 것이기 때문이다.
전문성있는 인사로서 어떻게하면 나의 이해관계자들을 내 편으로 만드는 매력적이면서, 전문성있는 인사가 될 수 있을까? 필자의 경험을 바탕으로, 매력적인 인사가 되기 위한 비밀과 실질적인 역할로서의 방법론을 간단하게 소개하고자 한다.
1. 갈등이 있는 팀내 또는 부서 간 중재하기
인사 임원을 지낼 때, 리더십 팀에 있는 A임원이 찾아와 이런 고민을 털어놓았다.
“저는 저의 B부하직원이 싫어요. 얼굴 볼 때마다 짜증나요. 이제와서 내보낼 수도 없고, 일하는 것은 마음에 안들고, 그런데 정작 본인은 일을 잘하는 줄 알아요.” 조직에서 흔히 있는 일이다.
이렇게 임원에게 미운 털이 박힌 부하직원이 과연 일을 잘 할 수 있을까?
이런 경우에 인사는
첫 번째, ‘잘못 뽑았는가?’ 하는 책임감을 갖게 된다. 두 번째는 ‘임원의 문제는 없을까? 하는 생각이 들고, 세 번째는 ‘임원에게 무슨 말을 해 주어야 할지’ 고민하게 된다.
또한 임원에게 ‘공감’ 해주기에는 당사자인 부하직원 이야기를 들어보지 않았다. 그런데 다른 상사에게서 전혀 다른, ‘좋은 평가’를 받는 직원이라면 더욱 난감하다.
당신이 인사라면, 가장 처음 공감적 경청을 해주며 상황을 파악하기 위해 A임원의 고민을 잘 들어야 한다. A임원의 경우 ‘실행력(Execution)’ 테마가 아주 강력한 사람이었다. 실행력이 강한 A임원은 일을 성취하고 추진해나가는 속도가 빠르고, 부하직원들에게도 이렇게 요구하고 있었다. 그러나 B부하직원의 경우는 ‘전략적사고(Strategic Thinking) 테마가 강하며 계획과 가능성을 보면서 천천히 나아가며 꼼꼼하고 세심한 과정을 중요하게 여기는 사람이었다.
이럴 때 당신이 강점 코칭을 배운 인사라면,
첫번째는 ‘A임원’ 본인이 어떤 사람이며, 자신의 재능(사고, 감정, 행동의 패턴)에 대해 이해할 수 있도록 도와주며, 타인이 봤을 때 어떻게 비춰질 수 있는지 ‘강점’을 기반으로 정리하면서 자기 인식을 하도록 코칭한다.
두번째는 ‘B부하직원’의 강점에 대해 이해시키고, 세번째 자신의 ‘강점’으로 타인을 판단하고 비판하고 있었던 자기 모습을 볼 수 있게 한다. 또한 강점은 본인과 비슷한 사람이 편할 수 있으며 신뢰가 갈 수 있고 편향적인 판단을 하게 만든다는 것도 설명해주면 좋다.
네번째 B부하직원이 가진 ‘문제’는 사실 그가 가진 강점임으로 이를 발현할 수 있도록 도와주기 위해 ‘억지로라도’ 인정하고 싶은 부분이 있는지를 물어본다. 이후 직원의 강점을 발현시키는 코칭 팁을 알려준다.
이렇게 대화가 흐를 수록 A임원과 B부하직원이 어떻게 다르고, 일어날 수 있는 갈등이 무엇인지를 컨설팅 및 코칭해주면서 타인을 조금 더 이해하게 되고 ‘문제아 직원’을 이해하는 마음을 갖게 해주는 것이 매력있는 인사의 첫 번째 역할이다.
2. 힘들게 뽑은 능력 있는 신입 직원들을 조직에 적응하도록 도와 주기
아마 모든 회사는 Onboarding program (신규 채용한 직원들의 조직 적응 프로그램)이 있을 것이다. 필자가 다녔던 회사에서 ‘사내 강점 코치’는 반드시 신규 채용된 직원들과 입사 한 달 안에 강점 코칭 시간을 가지도록 했다. (사내 강점 코치는 인사부에서 한다.)
아직 회사나 팀, 상사나 동료들과도 낯설 그 시간들 사이에 본인에 대해 알도록 하는 시간을 갖게 한다. 이 시간을 거치는 모든 이들은 ‘강점 코칭’시간을 감사해 했다. 인터뷰를 통해서 입사했지만 자신의 재능을 이렇게 친절하게 이야기 해 주고, 오로지 본인을 위해 시간을 내었다는 점에서 감동한다. 인정하고 있지 않는 자신, 싫어하는 자신의 모습에 대해 타인의 입을 통해서, 그것도 인사팀 소속의 강점 코치에게 ‘강점’이라고 인정을 받는 그 순간 자신의 속내를 털어놓게 된다.
이 순간이 직원들과의 커넥션(Connection)이며 술을 마시며 친목을 도모하는 저녁 이상의 애정과 소속감이 형성되는 순간이다.
‘강점 코칭’은 본인을 알게 해 주면서 상사와 어떻게 맞춰 나가면 좋은지, 팀의 다이나믹이 어떤지 코칭해준다.
“타로점 보는 것 같아요!” 라는 피드백과 함께 이 시간을 통해 새로운 회사에 어떻게 적응해야 할지 알겠고, 다음에 또 찾아와도 되는지 물어볼 때 뿌듯한 마음을 느낀다. 대학을 막 졸업한 신입직원이든, 경력이 20년 이상 된 임원이든 이 시간에 매혹되지 않은 직원은 없었다.
일 년안에 퇴사율이 높은 회사, 또한 장기 근속직원이 많아 신입 경력 직원들이 적응하기 어려운 경우, 기존의 벽들을 뚫고 자신의 능력을 발휘하기 위해 여러 인간관계의 첨예함에서 살아남을 수 있도록 관계의 벽을 낮춰주고 개개인의 성과에서 팀의 성과로 연결해주는 역할이 바로 사내 강점 코치의 두번째 역할이다
3. 관리자들에게 코칭 리더십을 교육시키고 조언하여 도와 주기
만약 당신의 회사에서 ‘코칭 문화를 확산하겠다’고 인사부에서 건의하고, CEO가 결정했다면 그 회사는 좋은 회사이며 앞서가는 회사이다. 앞으로 늘어나는 밀레니얼 세대들을 몰입시키고 성장시켜나갈 유일무이한 방법이기 때문이다.
코칭 문화를 확산하기 위해서 해야할 일은 많지만, (이 질문에 대한 답은 다음 Article을 참고) 그 중에 하나는 직원들과 매일 현장에 있는 관리자들의 역할이다.
그렇기에 모든 회사에서 코칭 교육을 위해 강의를 듣게 하고, 실습을 하도록 독려한다.
그러나 문제는 교육 후 현실에 돌아와서 현장에 적용하기가 너무 어렵다는 것이다. 관리자들이 교육을 받았더라도 현장에서 사용하지 않는다면, 코칭에 대한 오해만 커져갈 수 있다. (부하직원들이 보기에 분명 코칭을 배워왔지만 변화가 없기 때문)
필자도 코칭을 하기 위해 여러 강의들을 들어왔고 자격증을 위해 고군분투 해보았지만, 결론은 코칭 현장에서 쓰이는 코칭과 조직 현장에서 사용해야하는 코칭 리더십은 실질적인 측면에서 차이가 있다. 실질적으로 사용하기 위해 일단 쉬워야 한다. 쉽다는 말은 다음과 같이 대치할 수 있다. 1) 기본적인 코칭 도구가 제공될 것 2) 반복적으로 사용할 수 있는 프로세스를 개발할 것 3) 본보기를 보여주고 자신의 코칭 리더십에 대해 컨설팅 해 줄 사내 코치가 존재할 것
이때 코칭 리더십을 컨설팅해줄 사내코치에게 가장 중요한 것은 코칭 문화에 대한 기본적인 시각을 공유하고 공통의 코칭 언어를 사용하는 것이다. 공통의 언어라는 것은 부정성이 들어가면 안되기 때문에, ‘강점’이라는 긍정적이고 다양한 렌즈를 통해 자신과 타인을 이해하기 위함이다.
“나름대로 코칭을 하기위해 공부도 해 보고 자격증도 땄지만, 조직에서 코칭을 하라는 지시가 있었을 때 바다에 갑자기 내 던져진 느낌이었어요. 하지만 강점 코칭은 바다 위에 떠 다닐 수 있는 배를 한척 함께 준 느낌입니다.”
친분이 있는 인사 담당자가 강점이 공통의 언어로 사용되면서 편안하게 코칭에 접근할 수 있었다고 말했다.
우리나라의 교육 시스템상 질문으로 시작하는 교육을 받아 본 적이 없다. 이런 교육과정 속에서 자라온 관리자들은 부하직원들에게 코칭을 요구하며 질문을 시킬 때 당연히 어려울 수 밖에 없다.
지금껏 받아보지 않았던, 질문으로 시작하는 코칭 대화를 잘 하기 위해서는 공통의 언어를 ‘강점’으로 이야기하고, 코칭을 해줄 수 있는 사내 코치에게 코칭을 받아보고, 툴을 활용하여 코칭을 직접 할 수 있도록 도와준다면 관리자들이 더 쉽게 코칭리더십을 갖게 될 수 있다. 이것이 강점 코치로서의 세번째 역할이다.
위와 같이 3가지 측면에서 인사가 사내 강점코치 역할을 했을 때 얻을 수 있는 조직안에서의 성과와 인사 전문가로서의 성과에 대해 실질적인 방안을 토대로 제안해 보았다. 이미 ‘강점’이 구성원의 ‘몰입’과 연관성이 있고 ‘성과’를 이끌어낼 수 있는 좋은 툴이라는 것을 알고 활용하는 외국계 기업들이 많다. 국내 기업에도 많은 인사들이 ‘강점’ 코칭을 알고 조직에 적용하며 사람과 조직의 전문가로서 매력있는 인사가 되기를 바란다.
* 강점(갤럽에서 제안하는 완벽에 가까운 성과를 내는 방식) 코칭이 무엇인지 알고 싶으시다면 HR Insight 1월호 ‘왜 강점 혁명은 일어나지 않았을까?’를 참고하시기 바랍니다.
이 글은 HR Insight 7월호에 연재되었습니다.
