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by 바다김 Nov 22. 2021

실무에서 리서치 임팩트 극대화하기

스포티파이 리서치가 '진짜 작동하는' 이유

Spotify Insights Blog의 <Amplifying Research Impact> 을 번역했습니다. 의역이 많기 때문에 영어가 불편하지 않은 분들은 원문을 읽는 것을 추천드립니다.



회사와 팀 전체의 변화를 주도할 수 있도록 리서치에 목소리를 부여하라.


이 아티클은, 스포티파이의 인사이트 매니저, Emily Chu 가 말하는 리서치가 의미 있는 임팩트을 만들어내는 방법에 대한 내용을 다룹니다. 리서치 효과를 극대화하는 과정은 마치 물결이 퍼져나가는 것과 같습니다. 당신이 생각하는 방식을 조금씩 바꿔나감으로써 리서치는 점점 큰 영향력의 물결을 만들어낼 수 있습니다. 




유저 리서치, 서비스 데이터에 관한 리서치의 '임팩트'에 대해 이야기할 때, 우리는 실제로 작성한 연구 결과 리포트와 그로 인해 나타나는 결정만 생각합니다. 이상적으로는, 연구의 결과가 바로 우리가 해야 할 행동에 영향을 줍니다. 리서치팀은 사람들이 제품을 사용하고, 브랜드에 적절히 참여할 수 있도록 그들의 행동을 연구하고 사용자 경험을 향상하기 위해 중요한 비즈니스적 결정을 내릴 수 있도록 도울 수 있습니다.


하지만 이는 생각보다 어렵습니다. '임팩트'를 만들어내는 길은 단순히 A에서 B로 이동하는 것이 아닙니다.


아무리 좋은 리서치라 하더라도, 단순히 리포트를 이해관계자에게 공유하는 것만으로는 원하는 효과를 낼 수 없습니다. 리서치로부터 얻은 통찰과 학습이 팀의 결정에 유의미한 영향을 미치기 위해서 해야 할 일이 따로 있습니다.


리서치 결과가 제대로 힘을 발휘하지 못하도록 막는 두 가지 오류는 바로 다음과 같습니다.


1. 한 가지 유형의 임팩트에만 집중한다.

2. '임팩트'가 연구의 마지막 혹은 한 단계에서만 다뤄진다.



문제 1 : 한 가지 유형의 임팩트에만 집중

해보고 싶다고 느끼지만, 지금 수행하기엔 업무 범위를 벗어난 것 같은 리서치가 있었나요? 혹은 리서치가 팀의 역할과 맞지 않게 세팅되어 있다고 느껴본 적이 있나요? 비즈니스에서 리서치의 위치에 따라 프로젝트 유형과 연구 우선순위가 달라질 수 있습니다. 특히 회사의 조직 구조에 따라 리서치의 영향력의 범위 또한 제한됩니다. 이러한 사일로는 블라인드처럼 작용해서, 우리가 더 큰 그림을 보지 못하게 하고, 변화의 가장 중요한 순간에 영향력을 미칠 기회를 잃게 만듭니다.


제품을 중심으로 구성된 팀에 속한 임베디드(Embedded) 리서처는 디자이너, 엔지니어와 크로스펑셔널하게 협업합니다. 반면에, 중앙형(Centralized) 리서처는 여러 팀, 제품, 기능에 걸쳐 리더십같은 전략을 만들지만, 조금 더 모호한 영역의 리서치를 진행하게 됩니다. 초기의 성장하는 회사나 스타트업에서는 보통 한 명이 리서치의 중요성을 옹호하는 유일한 사람인 경우가 흔합니다. 당신이 이런 케이스라면, 팀원들과 사람들에게 유저 리서치를 진행하는 것의 동의를 얻는 데 많은 에너지를 써야 합니다. 


조직 구조에 따라, 리서치 임팩트 또한 세 가지 영역으로 나누어 생각해 볼 수 있습니다.  

제품과 디자인에 임팩트 (임베디드 리서처, embedded researchers)

전략적 임팩트 (중앙형 리서처, centralized researchers)

인식적 임팩트 (새롭게 조직된 리서치팀인 경우)


리서치를 통해 내고자 하는 임팩트가 조직 구조에 한정받아서는 안됩니다. 다양한 방식의 임팩트가 있다는 것을 항상 염두해 두어야 합니다.




제품과 디자인에 임팩트 — 단순 제품 개선 이상의 임팩트를 어떻게 만드는가?

이 경우에는, 리서처의 전문성과 지식을 기반으로 비즈니스의 장기적인 제품 로드맵을 만드는 것은 어렵습니다. 이러한 접근법(제품을 개선하고자 하는 것이 주요 목표일 때)은 제한된 번위에서 약간의 UX/UI를 개선하는 데에만 초점을 맞추게 됩니다. 평가를 중심으로 하는 리서치 또한 물론 중요하지만 이러한 일에만 몰두하면 현재 맞춰진 로드맵 이상으로 성장할 수 없고, 팀의 장기적 방향성을 제시할 수 없습니다.


우리는 팀에 더 큰 영향력을 줄 수 있는 기회를 발견할 수 있도록 현재 상황을 계속해서 점검할 필요가 있습니다. 이 경우에 임팩트의 영향은 전반적인 사용자 경험(사용자를 기쁘게 하기) 개선 뿐 아니라 비즈니스적 목표 이루기(회사의 미션을 달성하도록 돕기)가 될 수 있습니다. 


예를 들어, 스포티파이 모바일 앱의 무료 사용자 경험을 재설계 할 때, 사람들이 듣고 싶은 것을 바로 들을 수 있도록 몇 가지 사용성 테스트를 진행했습니다. 이러한 작업은 여러 팀에 나눠서 진행되었고 청취자가 겪는 스포티파이 전체 경험이 아니라 몇 가지로 쪼개어(홈, 서치, 라이브러리) 테스트가 진행되었습니다.


이러한 상황에서 우리는 사용자의 end to end 의 전체 경험을 볼 수 있는 연구를 수행했습니다. 단순 사용성 테스트를 진행하는 것보다, 이전에 하지 않았던 장기 연구를 하기로 했습니다. 흩어져 있는 팀의 개발자, 디자이너, PO를 불러모았고 스포티파이 리스너들의 유저 저니를 하나의 큰 흐름으로 만들어 보여주었습니다. 


그들은 자신들이 개발한 각각의 기능이 사용자가 겪는 전체 흐름에서 어떻게 연결되어 있는지 알 수 있었습니다. 물론 누군가에겐 기쁨이었고 몇몇 사람에게 혼란을 가져다주긴 했습니다. 이러한 작업이 진행된 후, 팀은 현재 사용자 경험이 단순 부분합으로 이루어져 있으며, 로드맵을 통일하고 새로운 장기 전략을 창출해야 함을 깨달았습니다.


한 걸음 물러서서 우리 스스로를 되돌아보지 않았다면, 이러한 결론에 도달하지 못했을 것입니다. 다음과 같은 질문은 우리를 돌아보는데 도움을 줍니다.  

디자인이나 기능에만 집중해서 놓치고 있는 기회가 있을까?

새롭게 조사할만한 가치가 있는 주제는 무엇일까?

우리는 약간의 문제가 있는 기능을 개선하고 싶은 것일까 아니면 회사가 가진 문제를 해결하고 싶은 것일까?


만약에 단순 기능 개선 이상의 효과를 주지 못하는 리서치만 반복하고 있다면, 스스로에게 '왜'를 물어봐야 합니다.

만약 비즈니스적 결정에 대한 이해가 부족한 것이라면, 리드급 인사와 대화를 나눠야 할 때 일지도 모릅니다.

관심이 부족한 것이라면, 짧게 리서치를 진행해보고, 다른 사람들의 흥미를 끄는지 확인해보십시오.

리소스가 부족한 것이라면, 리서처를 더 고용하거나 다른 팀원을 리서치에 끌어들여아 합니다.



전략적 임팩트 - 리서치가 어떻게 비즈니즈적 결정을 이끌어 낼 수 있을까? 

기능과 제품 개선이 아닌 불확실하고 모호한 질문에 대한 리서치를 진행한다면, 그것은 비즈니스적 인사이트를 도출해 실행에 옮기기 위해서 입니다. 그렇기 때문에 너무 추상적인 레벨에서 연구를 진행한다면 제품 개발팀에서 활용하지 못할 수도 있습니다. 전략적인 임팩트를 만들기 위해서는, 팀원들이 팀 비전을 위해 장기간에 걸친 임플리케이션과 단기간에 바로 적용할 수 있는 액션 아이템을 균형 있게 작업할 수 있도록 지원해야 합니다.


'모호한 질문'이 팀의 비전과 연관이 있는지 반드시 생각해보아야 합니다. 스포티파이에서는 사용자의 공유 경험에 대한 리서치를 진행한 적이 있습니다. 무언가를 공유하는 사람과, 그것을 받는 사람으로 나누어 그들의 경험을 탐색했고, 스포티파이의 다양한 팀이 이 리서치에 관심을 주었습니다. 우리는 사람들이 공유할 때 나타나는 행동과 그 이유를 다양한 마켓에서 탐색했습니다. 이를 통해 얻은 인사이트가 실제로 적용되도록 하기 위해 '제품 경험과 관련 있는' 접근 방식을 유지했습니다.


우리는 전반적인 오디오 서비스에서 공유되는 내용과 사람들이 왜 공유를 하는지를 동시에 알고자 했습니다. 전반적인 공유 시스템과 사용자 여정 지도(user journey map)를 통해 공유를 주고받는 사람의 니즈, 불편한 점, 어려움 등을 파악했습니다. 이를 통해 우선, 사용자가 겪는 어려움을 통해 제품 개발 시 빠르게 고려할 수 있는 권장 사항을 만들 수 있었습니다. 동시에, 장기적으로 공유 경험을 재설계할 수 있는 새로운 관점을 도출할 수 있었습니다. '공유하기'는 '연결', '표현'과 같은 감정적인 니즈와 연관이 깊었고, '공유 받기'는 콘텐츠 적합성이나 엑세스 권한 등 기능적인 니즈와 관련이 깊었습니다.


전략적인 임팩트를 끌어내기 위해서는, 단순히 인사이트를 전달하고 '제품 팀이 알아서 하겠지'로 끝내서는 안 됩니다. 팀이 계속해서 리서치와 밀접하게 붙어있도록 유지하고, 단기적으로 할 수 있는 일을 직접적으로 알려주어야 합니다. 이는, 리서치의 결과가 장기적인 '어떠한 영감'을 전달함과 동시에 그로 인해 바로 '해야 할 일'을 만들어내야 함을 의미합니다.


'실행 가능성(Actionability)'을 잃지 않기 위해, 스스로에게 다음의 질문을 던져보아야 합니다.

이해관계자들이 리서치의 목적과, 기회가 무엇인지 명확히 인지하고 있는가?

리서치를 통해 누가 혜택을 볼 것인가(마케터, 디자이너, 비즈니스팀 등)

리서치의 파인딩이 팀이 하는 일에 곧바로 적용될 수 있는가?

우리 팀이 인사이트를 '제대로' 흡수할 수 있는 방식은 무엇일까?


다학제적인 연구를 통해 전략적 임팩트를 이끌어내는 방법은 <여기> 에서 읽어볼 수 있습니다.



인식적 임팩트 - 어떻게 이해관계자들에게 영향을 미칠 수 있을까?

인식적 임팩트는 비교적 작고, 젊은 리서치 조직에서 더 중요하게 다뤄집니다. 인식적 임팩트는 이해관계자들이 리서치를 통해 새로운 관점을 갖게 하거나, 리서치 자체에 대한 공감과 필요성을 느끼게 할 수 있도록 그들의 사고방식에 영향을 미치는 것을 말합니다.

가장 중요한 것은 이해관계자들과 신뢰를 쌓는 것입니다. 이를 위해, 우리는 주요 결정에 영향을 미치는 이해관계자와 효과적인 파트너십을 만드는 데 성공했습니다. 스포티파이는 분석 및 행동 데이터에 많은 의의를 둡니다. 그렇기 때문에 유저 리서처와 데이터 사이언티스트를 묶어 '인사이트 팀'으로 운영합니다. 두 분야( 정량, 정성 데이터)가 시너지를 내면 이해 관계자들에게 어필할 수 있는 설득력이 높아지며, 팀이 더 질 좋은 정보를 통해 결정을 내릴 수 있도록 도울 수 있습니다. 다음의 체크리스트를 통해 이해관계자들과 신뢰를 쌓는 데 도움을 받을 수 있습니다.

이해관계자들이 어떤 관점을 가지고, 어떻게 그들의 가설을 세우는지 이해하기

이해관계자들에게 리서치를 하지 않으면 생길 수 있는 리스크에 대해 어필하기

이해관계자들에게 리서치를 진행하는 것의 혜택을 어필하는 showcase 방식에 대해 고민하기



그렇다면, 두 가지 이상의 임팩트를 효과적으로 다루려면 어떻게 해야할까요?

임팩트를 증폭시키는 방법의 핵심은 각 임팩트(제품 혹은 디자인, 전략, 인식)의 영역이 무엇인지 명확히 인지하고, 각각이 필요할 때가 언제인지 아는 것입니다. 이를 간단하게 확인하는 법은 다음과 같습니다.  

제품과 디자인에 주는 임팩트는 '다음 이터레이션(스프린트 등)'을 도울 수 있습니다.

전략적 임팩트는 '장기 목표'를 달성하는데 도움을 줍니다.

인식적 임팩트는 리서치와 사람에 대해 생각하는 방식을 바꿔줍니다.


문제2 '임팩트'가 연구의 마지막 혹은 한 단계에서만 다뤄짐. 

흔히들 잘못 생각하고 있는 것 중의 하나는 리서치 결과가 리포트로 나오는 그 순간, 그러니까 이해관계자들에게 공유된 후에야 리서치가 힘을 발휘한다는 것입니다. 그러나, 리서치 임팩트를 리서치의 시작부터 적용하기 시작한다면, 모든 단계에서 리서치가 임팩트를 만들어 낼 수 있다는 사실을 알게 될 것입니다.


사용자 중심의 연구 프로세스를 유지하면서, 리서치가 더 큰 임팩트를 만들 수 있는 몇 가지 팁을 전하겠습니다.


1) 리서치와 리서치 범위 계획하기 (Planning and scoping research)

처음으로, 리서치를 시작하기 전에 이해관계자를 기획 단계에 참여시키는 것이 좋습니다. 그들이 알고자 하는 것이 무엇인지, 리서치 목표나 질문에 공감할 수 있는지 알아야 합니다. 그들이 리서치 첫 단계에 참여했다면 인사이트를 흡수하고 받아들이는 단계에서도 적극적으로 참여할 것입니다.


유용한 질문들  

이 문제와 관련해서 고민하고 있는 것이 있나요?

이 연구가 어떤 결정에 영향을 미칠 수 있을까요?

이 리서치를 하지 않으면 '어떤 리스크'가 있을까요?

이 문제/기회를 이해하는 것이 왜 중요한가요?

사용자, 사람, 프로세스에 관해서 현재 가정하고 있는 사실이 있나요?

검증하고 싶은 가설은 무엇인가요?

참여를 유도하는 활동

리서치 계획 요약해서 전달하기 : 연구 목적, 필요성, 범위을 간략하게 문서화합니다. 이 때 중요한 것은 당신의 관점을 문서에 포함시키는 것을 부끄러워하지 않는 것입니다. 당신은 리서처니까요.

리서치 킥오프 : 리서치를 시작하기 전에 문서를 이해관계자들에게 공유하고 전반적인 연구 아이디어에 대해 동의를 구하세요. 형식적인 것처럼 보이지만, 짧게라도 시간을 투자하는 것이 좋습니다.


2) 리서치 실행하기 (Conducting research and fieldwork)

이해관계자들이 리서치 과정에 접근하기 쉽게 만드세요. 단순히 인터뷰를 참관하게 해도 좋고, 그들에게 중요한 역할과 책임을 부여하고 실제 리서치를 진행하게 해도 좋습니다. (필요한데도) 그들이 하지 않으려고 한다면, 연구를 뒤로 미루세요. 이해관계자들의 충분한 공감을 얻지 못한 리서치는 제대로 영향을 발휘할 수 없습니다. 


유용한 질문들

이 리서치에서 주목할만한 것은 무엇인가요?

가설(예상)과 달랐던 부분은 무엇인가요?

가장 기억에 남는 참가자는 누구인가요? 왝 그렇게 생각했나요?

참여를 유도하는 활동

노트 테이킹 그리드 : 이해관계자들이 참여하게 만드는 도구, 스프레드 시트나 온라인 화이트 보드를 활용합니다.

리서치 전용 슬랙 채널 : 리서치 자체를 재밌게 만들어야 합니다. 리서치(인터뷰 등)이 있으면 알리고, 언제든 참가자의 맥락을 파악하고 토론할 수 있도록 하세요.

참가자 지정 하기: 이해 관계자에게 특정 사용자(참가자)에게 몰두할 기회를 주세요 (리서처가 특정 참가자에 대한 데이터/인터뷰 참관 기회를 한 명의 PM에게 지정하기 등). 이는 특히 장기 연구에 효과적입니다.



3) 리서치 결과 분석 및 발견점 찾기 (Synthesizing and analyzing findings)

한 번 리서치가 제대로 진행되고 나면, 정말로 많은 데이터가 주어집니다. 이러한 '정보'를 가지고 무엇을 해야 할까요? 분석을 시작하기 제일 좋은 방법은 '리서치 개요'를 다시 한번 훑어보는 것입니다. 리서치의 목표를 상기함으로써 데이터를 어떻게 맵핑하고 정렬하는 것이 좋은지 감을 잡을 수 있습니다. 


보통의 리서처가 '분석'을 할 때 '스스로', 그리고 '열심히' 분석을 마친 후에 '짜잔' 하고 발표를 하는 그림을 상상하는 경향이 있습니다. 하지만 이런 방식으로는 이해관계자가 주요한 인사이트나 영감을 놓칠 수 있는 확률이 큽니다. 왜냐하면 그들이 믿고 싶은 것만 믿기 때문입니다. 분석 과정에 그들을 끌어들여 리서치를 통해 얻은 인사이트에 그들도 책임감을 느끼게 하세요. 그들 스스로 인사이트를 내재화하게 만들 수 있습니다! 


유용한 질문들  

리서치의 목표, 목적, 해결하고자 하는 질문은 무엇이었나요?

리서치를 시작하면서 가지고 있던 가설, 가정은 무엇이었나요?

리서치가 어떤 결정에 영향을 줄까요?

필요한 활동  

리서처가 의미 파악하기: 수집한 데이터를 이해하는데 시간이 필요합니다. 녹취 파일, 노트 테이킹 자료, 이해관계자가 적어둔 메모, 리서치 요약문 등이 포함됩니다.

몰입할 수 있는 분석 워크샵 : '워크샵' 형태는 이해관계자들이 분석 과정 참여시키는 좋은 방법 중 하나입니다. 그들이 실제로 데이터를 보고, 만질 수 있도록 워크샵을 설계합니다. 리서치를 시작하기전에 가졌던 가정, 실제로 얻은 데이터에 대해 함께 논의할 수 있는 자리로 활용합니다. 이는 특히 연구 가정과 실제 데이터가 다른 방향을 가리킬 때 더욱 유용합니다. 워크샵을 진행할 때는 초기에 설정한 리서치의 의미가 잘 드러나도록 참가자의 데이터를 포장해서 이해관계자들에게 보여주는 것이 중요합니다. 이를 통해 이해관계자들은 팀에서 해결할 가치가 있는 문제의 우선순위를 정할 수 있습니다.


4) 인사이트 공유하기 (Sharing and communicating insights)

연구 전반에 걸쳐 이해관계자들을 참여시켰다면, 자연스럽게 인사이트를 퍼뜨린 셈이 됩니다. 이해관계자가 처음부터 연구 과정에 참여했기 때문에 그로 인해 얻은 인사이트에 대해 스스로 옹호자가 되어줄 것입니다. 리서처가 하지 않아도 그들 스스로 사용자 니즈와 문제를 이야기 할 수 있을 것입니다.


단순히 인사이트를 공유하는 것으로 그치지 않고, now what, '우리 이제 어떻게 할까요?' 를 바로 이야기 해볼 수 있습니다. 이러한 유형의 토론을 가짐으로써 단순 전달하는 것 이상으로 인사이트가 가지는 힘은 극대화됩니다.


팀은 제품과 디자인을 개선하기 위해 어떤 일을 해야 할 지 알 수 있게 되며(제품 임팩트), 장기적으로 리소스를 어디에 투자할 것인지(전략적 임팩트) 알게 되며, 마지막으로 이를 위해 리서치를 대하는 적절한 마인드셋과 태도(인식적 임팩트)를 갖추게 될 것입니다.


정리하자면, UX리서처는 단순한 '연구원'이 아님을 명심해야 합니다. 연구자인 동시에 모더레이터, 교육가, 변호사, 프로그램 매니저가 되어야 합니다. 다양한 포지션이 될 수 있다는 점을 십분 응용하여 리서치 곳곳에서 일어날 수 있는 임팩트를 극대화할 수 있습니다. 그렇게 함으로써 우리의 제품, 디자인, 기술이 가장 좋은 선택을 할 수 있도록 도울 수 있습니다. 










번역 후기 리서치 팀 빌딩을 하고 일하는 프로세스를 정립하는데 스포티파이의 일하는 방식이 정말 많은 도움이 됩니다. 지금 일하는 방식과 상당히 유사한 부분도 많고, 배울 점도 많습니다. 애자일 조직에서 '리서처가 일하는 법'에 관심이 많은 분들이라면 스포티파이 inisght team 블로그를 정독하기를 권할게요!  

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