야근 때 생각 19
시간: 17:30
관리에 대란 생각.
작전에 실패한 장수는 용서를 하더라도 경계에 실패한 장수는 용서할 수 없다.
기업도 마찬가지. PM이 시장 전략에 실패해도 관리에 실패한 주재원은 여지없이 회사 생활의 끝을 맛본다. 옛 추억의 사우디에서 권투에 비유했던 이야기인 PM은 두 가지의 펀치를 가지고 있는데, 하나는 매출 차감이라는 것이오, 또 하나는 광고비라고 하는데, 이것들을 잘 못 사용하면 반칙패로 서 있는 상태에서 KO를 당할 수가 있다. 왜곡하거나 프로세스를 넘어서 하지 않는 것이 중요하다.
관성적으로 하던 관리에 갑자기 브레이크를 걸면 비즈니스 자체가 휘청거려 쓰러지거나 뒤로 넘어질 수도 있다. 관리라는 것은 회사 변화의 주체가 될 수 있는데, 그 변화가 갑자기 바뀌면 피 변화자 입장에서는 쉽게 받아들이기 어려울 수도 있다. 물론 옳은 프로세스라면 옳은 방향으로 가는 것이 맞고, 그것을 다 잡아 후환을 끊고, 미래 지향적인 모습을 그려가는 것이 당연한 바. 관리의 변화에 맞서 세일즈 역시 그것을 이해하고 그러한 것들을 적응할 수 있는 힘을 길러 함께 옳다고 하는 것에 함께 발을 맞춰나가야 하겠다. 다만 우리는 Smooth 한 모습으로 변화가 가길 희망할 뿐이다.
매출의 생각을 잠깐 생각해본다.
이동 매출은 꼭 달성하라고 하여 다음 달에 할 매출을 이번 달로 강제로 끌어들여서 한다. 회계 계정에 매출 차감이라는 것도 상황에 따라 금액을 뺄 수도 조정할 수도, 그리고 더 할 수도 있다. 그런데 매출 차감을 조정해서 손익에 영향이 있을 때는 손익 Manipulation이라 하여 조작이라고 하고, 매출을 당기고 미뤄서 맞추는 행위에 대해서는 Manipulation이라 안 하고, 물동 조정이라 표현한다. 어떤 게 맞는지 잘 모르겠다.
정말로 이러한 들 어떠하리, 저러한들 어떠하리. 어디 특정 계정에다 붙였다가 다시 빼서 다른 계정에 붙여놓고 우리 손익 좋았다고 말하는 이 상황이 너무나도 이상하다. 이상한 세계에 살고 있는 나는 무엇인가? 우리의 지도자들은?
어떤 인터넷에서 칼럼을 하나 읽어보니 이런 이상한 세계에 대해 이렇게 설명하고 있다.
"………….. 이렇듯 우리는 거친 변화의 시대에 살고 있다. 특히 4차 산업혁명 시대는 미래의 새로운 기회에 모험적으로 도전하고 혁신하는 기업가형 지도자들을 필요로 하고 있다. 그러나 유감스럽게도 한국에는 오히려 위험을 회피하는 관리자형 지도자들이 많아지고 있다. 관료화와 고립된 진화를 뜻하는 갈라파고스화 증후군이 나타나고 있다. 기업의 규정집은 두꺼워지고, 기업 경영에서 창의적 혁신보다 매뉴얼의 의존성이 커지고 있다. 기업에는 규정을 관리하는 관리자들의 힘이 세지고 있다."
354만 개에 이르는 한국 중소기업 대부분은 해외 신시장에 도전하기보다는 국내 시장을 지켜 내기 위해 안간힘을 쓰고 있다. 기존 사업에서도 중국 등 신흥기업의 도전에 대응하기보다는 가진 것을 지켜 내려는 관리 노력이 중심이 되고 있다. 결국 국내 시장 의존이 심화되고 글로벌 경쟁력과 부가가치 창출 능력은 떨어지고 있다. 중소기업의 해외 수출 비중은 아직 매출액의 10%에 불과하고, 중소기업의 영업이익은 악화되는 이유다.
관리자형 지도자가 주도하는 기업은 다음과 같은 문제점이 있다.
첫째, 연구소에서 연구개발(R&D)을 하지만 성공적인 신제품 개발로는 잘 연결하지 못한다. 관리자형 경영자는 신기술·신제품 개발로 미래 신시장에 도전하기보다는 기존 시장을 지키는 데 관심이 많기 때문이다. 이것이 R&D 비용은 늘어나는데 성과는 나지 않는 연구개발 패러독스 신드롬이다.
둘째, 사람 경쟁력이 아니라 장비 경쟁력에 생산을 의존한다. 직원은 비용요소다. 그래서 사람에 대해서는 상시 구조조정을 시도하는 경향이 있다.
셋째, 저가 영업만 있지 개별 고객별 맞춤형 밀착 영업은 기대하기 어렵다. 주인의식을 갖춘 사원이 꿈을 가지고 설득하고, 미래 고객을 찾아다니는 노력을 기대할 수 없기 때문이다. 그래서 늘 저가 영업만 하고 거래단절률이 높아 영업비용이 높아질 수밖에 없다.
넷째, 마케팅-생산-연구개발 부서 간 갈등이 심하고, 환경 변화에 주도적으로 대처하지 못한다. 종업원은 나그네고 조직의 발전이 나의 발전이라는 미래 의식을 가지지 못하기 때문이다. 다섯째, 늘 갑질을 한다는 비난과 소문으로 조직이 흔들리고 직원의 업무 몰입도는 낮아져 기업 생산성이 떨어진다.
한국 기업은 현재를 지키고 위험을 회피하는 관리형 경영에 빠져 있다. 위험관리를 중시하고 생산·인사·재무·마케팅의 틀을 벗어나지 못하고 있다. 그래서 대기업 관리자를 키우는 데는 성공했지만 혁신을 선도하는 기업가형 인재를 키우는 데는 실패했다. 최근 급성장하는 아세안 시장에 일본과 중국 기업들이 몰려들고 있다. 그러나 한국 기업들은 아직 머뭇머뭇하고 있다. 아세안 시장에 새로 도전하기보다는 잘되고 있던 중국 시장 관리에만 관심을 뒀기 때문이다. 그 결과 사드 체계 배치 이후의 중국 리스크를 자초했다. 선제적으로 도전하고 혁신하는 데 초점을 두는 ‘기업가형 인재’ 양성이 필요하다.
기업가형 리더는 우리 회사에도 분명 많이 존재한다. 관리형 리더도 무수히 존재한다. 사전 정보를 무수히 수집해 최종 나아갈 방향을 정하는 타입과 불확실한 정보와 결단력으로 정면 돌파를 하는 타입. 무엇이 더 옳다고 할 수는 없다. 다만 우리 시대는 그 어느 때보다 “돌격 앞으로”라고 자신 있게 총알 앞에서 진두지휘하는 리더가 더욱더 절실한 것은 확실하며 희생과 책임은 내가, 공은 부하에게로 몸소 보여주는 관용적이고 합리적이며 결단력 있는 리더는 분명 개방화, 글로벌 사회에 매우 중요함을 계속 견지할 필요가 있다.
