피터드러커<자기경영노트>필사64일

64일차(2018.1.30)

경영자 개발과 관련된 세미나를 운영하는 도중, 놀랍게도 나는 일본인 참가자들 ㅡ 대규모 조직의 최고경영자들이었다 ㅡ 모두가 인사고과를 사용하지 않는다는 사실을 발견했다. 내가 그 이유를 물었더니 그 중 한 사람이 대답했다. <당신들의 고과제도는 오직 사람의 허물과 약점만 밝혀내려고 한다. 그런데 우리는 종업원을 해고할 수도 없고, 승진을 보류할 수도 없다. 그러니 인사고과제도가 어디에 필요하겠는가. 그 반면 우리가 종업원들의 약점에 대해 아는 것이 적으면 적을 수록 더 좋은 게 아니겠는가? 우리가 알아야 할 것은 그 사람의 장점이고 <그가 무엇을 할 수 있는가?> 하는 것이다. 당신들의 고과제도는 이런 것에 대해 관심을 두지 않는 게 아닌가? 이 점에 대해 서구의 심리학자들 특히 인사고과제도를 고안해낸 사람들은 물론 이의를 제기할 수도 있을 것이다.

어쨌든 서구의 최고경영자들은 일본의 성공 교훈을 심사숙고해야 할 것이다. 모두 알다시피, 일본에는 종신고용제도가 있다. 어떤 젊은이가 한 번 취직하면, 자신이 속한 종업원 부류에서 작업자로소, 사무원으로서, 전문가로서, 입원급으로서, 각각 자신의 연령과 근속 연한에 따라 승진하고, 대략 15년 마다 봉급이 두 배로 증가한다. 그는 이직도 못하지만 해고도 당하지 않는다. 이같이 경직된 제도가 어떻게 일본 기업이 보여준 엄청난 결과를 산출하고 성취를 이룰 수 있는가?
그 대답은 일본의 제도가 인간의 약점을 무력하게 만들었다는 것이다. 정확히 말해 일본의 기업들은 종업원들을 해고할 수 없었기 때문에 경영자들은 자기 휘하에서 일을 잘 할 수 있는 종업원을 항상 눈여겨 보고 있다.