피터드러커의 회계수업
회계에서 다루는 가치중심의 원가계산하기
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회계의 기본은 매출에서 비용을 뺀 나머지 이익을 얼마나 잘 관리하는가로 볼 수 있다. 하지만 회계 자체의 관점에서 벗어나서 '회계'라는 것이 조직운영의 일부분이라는 것을 생각하면 결국 경의 관점에서 회계(Account Management)를 생각해야 한다. 회계는 그 자체만으로 존재할 수 없다. 조직이 운영되는 전체 시점에서 기본적인 자료가 되기도 하고 미래를 예상할 수 있는 전략의 관점에서도 볼 수 있다. 피러 드러커는 회계와 경영의 연결고리를 오래전부터 제시했었다. 경영학자이자 사회생태학자, 경제학자인 피터드러커는 사실 관리회계의 전문가였으며 오랜시간동안 회계관리의 문제를 제시혔었다. 피터드러커의 관점에서 보면 조직 전반의 운영과 회계의 연결고리를 찾을 수 있다.
가치의 관점에서 회계를 바라보라
오래전에 딜로이트 회계법인에서 발표한 BSC(Balanced Score Card) 방법론을 배운 적이 있었다. BSC는 조직운영에 있어서 4가지의 관점에서 구분해보고 각각이 서로 연결될 수 있는 방법을 제안한다. 학습과 성장을 시작으로 내부 커뮤니케이션과 고객커뮤니케이션을 통해서 결국 재무적 성과를 달성하는 모델이다. 조직운영을 한번에 다 볼 수 있는 스코어 카드이면서도 각 부분이 연결될 수 있는 경영의 관점을 제시해준다. 그런데 특이한 것은 BSC를 적용할 때 가장 먼저 해야하는 것이 Value Driver Tree였다. 가치를 중심으로 각 영역의 핵심성과요인을 잡고 이것을 실행하기 위한 전략맵이 나온다. 전략을 잘 실천했는지를 보기 위해서 KPI가 작성된다. 신기한 것은 'Value Driver'였다.
사실 조직은 운영하는데 있어서 가장 중요한 동인이 무엇인지를 결정하는 것은 매우 중요한 일이다. 회계의 관점에서 보면 Cost Driver가 가장 중요한 동인이겠지만, 성과의 측면에서는 Target Driver가 제일 중요하다. 일반적인 조직에서는 이 두가지를 합쳐서 '매출액 목표 800억'을 목표로 잡고 이것을 이루기 위한 재무적으로 비용을 줄이고 이익을 높이기 위한 전략을 짠다. 이러는 사이에 사람들이 일해야할 동기를 잃어버리고 조직의 미래에 대한 생각을 할 수 없어진다. 그러면 어떻게 해야할까? 바로 Value Driver를 가지고 조직의 현실과 운영실태를 확인하고 미래에 실현된 가치를 기반으로 목표를 설정하고 이에 따른 비용을 계산해야 한다.
앞으로 살펴보겠지만 '피터드러커의 회계수업'이라는 책에서는 미래에 발생할 '가치'에 대한 메타인지를 가지는 것이 왜 중요한지를 보여준다. 1년단위로 집계되고 분석되는 회계로는 절대로 미래가치를 볼 수 없고, 장부조작도 쉬워지며 현금흐름도 파악할 수 없다. 비용을 줄이면 이익이 바로 전환되지 않고 오히려 이익을 위해서는 가치를 실현할 수 있는 기반과 자원, 잠재력의 개발이 필요하다. 경영이란 이런 의미에서 가치의 창출이라고 할 수 있다. 피터드러커가 말했듯 조직은 cost center이기 때문에 무엇을 하든지 비용이 발생하고 고객은 benefit center이기 때문에 어떤 가치를 창출하는가에 따라서 이익이 발생하게 된다. 이제부터 '회계학 콘서트'로 유명한 하야시 아츠무의 책 '피터드러커의 회계수업'이라는 책을 바탕으로 관리회계의 세계로 들어가보자.
1. '피터드러커의 회계수업'의 스토리와 설정
이 책은 공인회계사로 명성을 날리고 회계학에 대한 책으로 유명해진 작가가 피터드러커의 회계관리에 대한 사상을 드러내기 위해서 만들어진 스토리로 전개된다. 등장인물은 크게 사이온지라는 10조원대의 대형수퍼마켓체인 세이슈 회장과 준이치라는 이탈리안 식당 파레오의 사장이다. 이들은 나리타발 LA로 가는 퍼스트클래스의 옆자리에 우연히 함께 앉게 되면서 서로에 대한 사업을 이야기하게 된다. 특히 준이치가 운영하는 이탈리안 식당이 개업 3년만에 최대 위기에 봉착하게 되면서 회사를 매각하게 되는 출장여행중에서 경영의 대가인 사이온지에게 멘토링을 받게 되는 스토리가 인상적이다.
어려운 회계관리에 대한 내용을 스토리로 풀어내면서 다양한 상상력을 자극한다. 책의 전반적인 내용은 준인치가 운영하는 파레오의 경영의 문제점을 살펴보는 것에서부터 시작한다. 준이치는 자신이 생각하는 '이익=매출-비용'이라는 간단한 공식으로 레스토랑을 운영했고 이에 대해서 사이온지는 회계장부와 기간이익에 대한 집착, 너무 많은 메뉴의 수, 일률적인 비용절감이 문제라고 지적해 준다. 준이치의 경영에 대한 고민을 해결해주기 위해서 책의 마지막으로 갈 수록 해결책을 제시하면서 회계관리의 핵심을 보여준다. 사이온지가 제시한 해결책은 원가계산에 있어서 ABC(Activity-Based Costing)라고 하는 활동원가계산 방식으로 전환과 고객중심의 가격설정 그리고 피터드러커가 말하는 '이익의 기능'에 대한 세계관의 전환이었다.
사실 대부분의 회사들이 하고 있는 실수이기는 하다 장부와 회계관리에 집중한 나머지 전체 경영의 흐름을 보지 못하면서 문어발식 확장과 함께 개선을 위한 애매한 A4용지 아껴쓰기와 같은 노력들을 하니깐 말이다. 중요한 것은 사실 '가치'를 기준으로보면 가치창조를 위해서 해야하는 일과 하지 말아야할 일이 명확해지는 것이다. 이러한 관점에서 경영을 보고, 회계를 보지 않으면 기간계 회계가 가지고 있는 한계에 눈이 멀어서 자신이 운영하는 조직도, 자신의 삶도 망가지고 만다. 어느순간 곶간이 비고 어느순간 장부에서 비용이 밑빠진듯이 사라지고 만다. 그렇다면 구체적으로 어떤 실수를 범하고 있는지 살펴보자.
2. 지금까지의 기간제 회계로는 진짜 이익을 알 수 없다.
모든 사람들이 헷갈리고 있는 개념이 있다. 그것은 바로 '이익'(benefit)이다. 사람들은 준이치가 생각하는 대로 '이익=매출-비용'이라고 생각한다. 그리고 나서 이익을 내기 위해서 최대한 많이 팔아서 매출을 늘리고, 최대한 아껴서 비용을 줄이려고 한다. 그러나 피터드러커는 그렇게 생각하지 않았다. 피터드러커는 '경영의 실제'라는 책에서 "예를 들어 사업 목표로 이익을 강조하다보면 사업 존속이 위태로울 때까지 경영을 잘못할 수도 있다. 오늘의 이익을 위해서 내일을 희생할 수도 있다."라고 비판한다. 이익에 대한 애매한 정의 탓에 오늘의 단기적인 목표로 미래를 지워버리는 일을 하게 되는 것이다.
그래서 사람들은 이익을 늘리기 위해서 회계장부를 사용한다. 기업 활동에서 발생하는 회계상의 기록이면서 정리하기 위한 문서로 주로 제무재표의 기초가 되는 것이 회계장부이다. 보통은 회계장부를 통해서 제무재표와 손익계산서 및 다양한 자료들을 만들기 때문에 과거의 내용을 담은 회계장부에 대한 과도한 집착을 한다. 완벽주의 성향이 '복식부기'와 합쳐지면 현재까지 사용했던 비용을 중심으로 관리회계와 재무회계를 정리하기 때문에 장기이익에 대한 관점이 사라지고 만다.
매출은 고객에게서만 발생하기 때문에 과거와 사외의 영역인 2번영역에 있다. 비용의 관점에서는 과거와 사내의 영역에서 생각하기 때문에 3번의 영역에 있다. 미래이익을 내기 위해서는 가치를 창조해야 하고 가치를 창조하는 것은 미래 고객들을 통해서 매출이 올라간다는 말이된다. 따라서 이익은 1번 영역에서 나온다. 비용을 기반으로 예산을 세우다보면 4번 영역에서 전략을 짜게 된다. 그러면 개선이라고 하면서 비용을 아끼기 위한 다양한 활동들을 한다. 전기아껴쓰기부터 시작해서 사무용품 아끼기, 더 나아가서는 인건비 삭감하기와 같은 일들이 벌어진다. 그러면 1번 영역에 대한 투자를 하지 못하게 되고 심지어 미래가치를 만들어낼 직원들의 성장에도 신경을 쓰지 못하게 된다. 그래서 안되는 회사는 더 안되고 잘되는 회사는 더 많은 가치를 창출해서 성장하게 되는 것이다.
준이치는 또한 기간이익에도 집착했다. 기간이익이라는 것은 1년단위로 회계관리를 하다가 보니 전략적으로 판단하기 위해서 1개월, 분기별, 반기별로 쪼개어서 매출에서 비용을 제하고 현재의 상황을 보려고 한다. 그런데 이러한 방법은 매출을 어느 시점에서 계상하는가의 문제가 발생한다. 준이치가 운영하는 레스토랑의 경우에는 회계이론상으로 볼 때 손님이 요리를 먹었을 때 계상해야 한다. 그러면 해결되지 않은 것은 요리를 준비하기 위해서 사 놓았던 재고의 가치를 측정하기 어려워진다는 것이다.
재고는 이미 비용이다.
이 비용이 손님이 먹는 시점에서 매출로 바뀐다고 생각하게 되는데 손님이 재고를 바로 먹는게 아니고 재고는 어느시점에서 제품이 되었다가 손님이 먹는 순간에는 상품으로 바뀐다. 그러니 재고에 대한 가치의 변화를 손익계산서로는 알아볼 수가 없다. 전반적으로 어떻게 가치가 창출되어가는지를 손익계산서로는 볼 수가 없는 것이다. 그러면 당연히 전략을 세울수가 없게 되고, 재고를 더 늘려야할지 줄여야할지도 판단할 수 없게 된다. 손님들은 점점 기간이 지난 재고로 요리한 음식을 먹을 가능성이 커지고, 가치창출은 커녕 비용을 바뀌어 버린다. 이러한 악순환을 거치는 동안 비용은 눈떠미처럼 불어나는데 회계장부에서는 이것을 최대한 안보이게 만들기 위해서 관리회계상으로 기간이익을 조작하게 된다. 말그대로 이중장부에 장부조작까지 자연스러운 흐름이 되어 버리는 것이다.
회계장부와 기간이익의 문제점
이익을 남긴다는 것과 돈을 버는 것은 다르다.
기간이익은 과거의 계산 결과에 지나지 않고 얼마든지 장부상으로 조작이 가능하다.
비즈니스는 회계기간과 상관없이 계속 이루어지고 있다. 연속적인 비즈니스의 흐름을 기간이익은 실적으로 치환하지만 그것은 흐름이 아니라 그 당시의 상황만 보여주는 것이다.
결국 이익의 크기와 상관없이 현금을 만들어 낼 수 없기 때문에 회사는 파산하게 된다.
미래 현금흐름을 우선시하라
과거의 이익보다 더 중요한 것은 과거에서 현재, 미래까지 계속해서 가치를 창조하고 새로운 현금흐름을 만들어내는 것이다.
새로운 가치만이 새로운 현금흐름을 만들어낼 수 있다.
과거의 이익보다 미래까지 이어질 수 있는 가치를 계속 만들어내는 것이 경영의 핵심이다.
가치창조와 미래 현금흐름은 비례한다.
3. 너무 많은 메뉴는 가치를 창조하지 않고 상쇄시킨다.
10조원대의 회사를 운영하는 사이온지는 준이치가 운영하는 레스토랑의 상황을 보고서 멘토로써 메뉴변경에 대한 아이디어를 제시한다. 준이치는 '요리의 수준은 1등급 가격은 2등급'이라는 전제 아래 100여종이 넘는 와인을 준비하고 다양한 메뉴를 통해서 고객을 창조한다고 자부심을 가지고 있었다. 그러나 경영의 그루인 사이온지는 너무 많은 메뉴수가 주는 문제를 지적한다. 너무 많은 메뉴는 품목수가 많아지면 레시피 관리가 어려워지고, 식재의 재고가 늘어나 보관장소가 부족하게 된다. 결과적으로 식재 구입에 필요한 운영자금이 늘어나고 레스토랑 운영비용이 증가하게 된다.
따라서 무작적 많은 메뉴보다는 잘 팔리는 10%의 핵심 메뉴에 집중하며 개발하는 것이 중요하다. 준이치는 이점을 간과했고 3년이 지난 시점에서 더이상 매출이 늘지 않으면서 회사를 매각할 생각까지 하게 된다. 사이온지는 상품에도 수명이 존재하며 시기에 따라서 상품도 적절하게 기업을 경영해야 하고 그래야만 회사가 존속할 수 있다고 충고해준다 사이온지는 아래와 같이 상품의 유형을 나눈다. 중요한 부분은 오늘의 주력제품이 아니라 내을의 주력제품에 집중해야 한다는 것이다. 내일 주력제품은 결국 가치를 창조하고 고객은 가치를 얻기 위해서 구매를 한다는 것이다.
상품의 유형
오늘의 주력제품 : 항상 큰 매출을 차지하고 큰 이익을 가져다 주는 제품이다.
내일의 주력제품 : 특별히 광고를 하지 않아도 매출과 이익이 많은 제품이다. 이 제품에 가장 많은 비용이 들어가야 한다.
생산적 특수제품 : 자신의 회사만 특수하게 만들어내는 제품을 말한다.
개발제품 : 회사의 신진대사를 위해서 계속해서 만들어내는 신제품을 말한다.
실패제품 : 개발은 했지만 반응이 좋지 않고 문제가 있는 제품을 말한다.
과거의 주력제품 : 오늘의 주력제품과 마찬가지로 매출은 크지만 익이 줄어드는 제품을 말한다.
수선용 제품, 가상의 특수제품, 비생산적 특수제품
독선적 제품 : 개발제품에 과도하게 얽매이다보니 독선적인 제품이 만들어진다. 보통 경영자가 집착해서 사람과 물건, 돈을 사용해서 경영자원을 소비한다.
신데렐라제품 또는 수면제품 : 기회를 주면 이익을 가져올지도 모르는 제품
사이온지는 결론적으로 너무 많은 메뉴를 줄이고 상품의 라이프스타일을 고려하라고 충고한다. 사회현상을 보면 한쪽에 치우친 10%~20%가 성과의 90%를 차지하고 있는것을 알 수 있다. '팬베이스전략'에서도 결국 매출은 코어팬이 80%이상을 차지한다는 것을 알 수 있다. 제품 라인이 수백 가지인데 그 중에서 일부 소수품목이 매출을 올리는 것이다. 따라서 잘 팔리는 10%의 품목에 집중하여 그 품목을 집중적으로 개발하고 변화시켜 나가야 한다. 이른바 cost-performance(비용대비 효과가 좋은)가 좋은 메뉴들을 찾아서 일정한 마진을 남기도록 설정하면 매출과 이익을 극대화할 수 있게 된다.
4. 일률적인 비용삭감은 경영을 멈추겠다는 소리이다.
준이치는 매출이 줄어들자 해결방안을 제시한다. 그것은 레스토랑 운영에서 발생되는 모든 비용을 일률적으로 5%삭감하기로 한 것이다. 그러나 피터드러커는 말한다. 일률적으로 비용을 삭감한다는 것은 계획을 아무리 잘 세워도 그 효가가 미미하다고 말이다. 피터드러커는 비용삭감에 있어서 비용관리는 '최대의 비용'에 집중해야 하고 비용의 종류에 따라서 관리해야 하며, 비용삭감이 효과적인 방법은 활동 그 자체를 멈추는 것이라고 말했다. 일룰적으로 비용을 삭감하는 것은 경영자체를 멈추는 효과가 일어난다는 것이다. 그러면 이러한 문제에 대해서 사이온지는 어떤 충고를 했을까?
첫째, 최대 비용에 집중해야 한다. 5만 달러의 비용을 10% 삭감하는데 필요한 노력은 500만 달러의 비용을 10%줄이는데 드는 노력과 같다. 다시 말하면 가장 작은 부분에서 비용을 삭감하려고 드는 비용과 가장 큰 부분에서 비용을 삭각하려고 드는 비용은 노력에 있어서 동일하다는 것이다. 그렇다면 가장 비용이 많이드는 부분에서 비용을 삭감하기 위한 혁신적인 아이디어가 필요한 것이다. 인건비를 일률적으로 삭감한다거나 사무용품 예산을 일률적으로 삭감하기 보다는 가장 비용이 많이 들어가는 컨설팅비용이나 서버비용, 지급수수료와 같은 비용을 삭감하는 것이 중요하다는 것이다.
둘째, 활동자체를 멈추어야 한다. 가치창출에 필요없는 활동을 줄이는 것이다. 해도되고 안해도 상관없는 비용이 드는 활동이라면 안하는게 낫다는 것이다. 물론, 다양한 비용이 발생하는 활동 중에서 해당 활동이 영업활동, 판매관리활동과 아주 관련성이 없는 것이라면, 영속적 사업체에게는 극단적 방법이 적당하지 않을 수 있다. 그러나 대부분의 비용을 발생시키는 활동들을 살펴보면 아예 하지 말아야할 활동들이 다수 존재한다는 것을 알 수 있다. 손익계산서로는 판단할 수 없지만 기업 내부에서 활동자체로 보면 필요없는 활동들이 상당수 많다는 것을 알 수 있다.
셋째, 비용의 종류에 따른 관리를 해야 한다. 비용의 90%는 가치를 만들지 않는 90%의 활동에서 발생한다. 가치를 창출하는 활동과 창출하지 않은 활동을 구분하고 가치를 만들지 못하는 활동에 들어가는 비용을 줄여야 한다. 비용 항목들을 나열해보고 관리가능한 지출(managed expenditure budget)을 구분해야 한다. 취소 불가능한 의사결정의 결과인 지출과 현재의 사업을 유지하기 위한 지출을 제외한 모든 지출은 관리 가능한 지출이 된다. 주로 연구개발비, 판매촉진비, 교육훈련비, 설비갱신 및 설비확장에 대한 지출이 그것이다. 비용의 종류에 따라서 관리를 하다보면 비용을 사용할 때 '가치'를 중심으로 생각하게 되고 결국 미래현금 흐름을 만들어낼 수 있는 비용을 증가시키게 된다.
정리하자면 일률적인 비용삭감에서 개별적인 비용삭감으로 옮겨가야 한다. 비용을 발생시키는 활동이 가치를 창출하는가라는 질문을 던지면서 관리가능한 지출이 무엇인지를 구분해야 한다. 이러한 부분을 고려했을 때 절감할 수 있는 비용들 중에서 비용이 가장 많이 발생하는 부분에서 절감을 시도해야 한다. 중요한 것은 이렇나 구분을 할 때 회계장부 상에는 보이지 않기 때문에 활동중심으로 나누어서 봐야한다. 결국 사이온지는 피터드러커의 말처럼 "분명히 이익은 비용을 공급한다. 그러나 경영자가 이익창출을 위한 활동에 비용을 쓰려고 의식적으로 노력하지 않으면 비용은 아무것도 만들어내지 않는 활동에 쓰인다"라는 것을 설명하면서 대안을 제시한다.
5. 회계경영을 위한 3가지의 대안
책에서 사이온지는 3가지의 대안을 제시한다. 첫번째는 활동원가 계산으로의 전환이고 두번째는 고객중심가격 설정이며, 세번째는 이익의 기능에 대한 새로운 세계관이다. 이를 통해서 준이치는 자신이 운영하는 레스토랑이 어떤 실수를 범하고 있고 앞으로 어떤 방식으로 경영을 해야하는지, 어떤 기준으로 회계원리를 적용해야하는지에 대한 아이디어를 얻는다. 이것은 비단 준이치가 운영하는 레스토랑에 대한 문제만이 아니라 현대 경영의 전반적인 폐해에 대한 대안이기도 하다. 어떤 내용인지 한번 살펴보자.
ABC 활동원가 계산
과거의 원가계산 방법은 1930년대 GM에서 사용했던 개별작업비용의 합을 구해서 총원가로 계산했다.
소품종대량생산 제조업에서 적합한 원가계산 방식은 제품의 생산단계에 발생하는 비용만 파악이 가능하다.
준이치는 재표비(재표의 분량, 구입가격)와 조리원가(조리필요시간, 가공률)을 가지고 레스토랑 총원가를 계산했지만 '가치창조'에 있어서는 주방의 요리사만이 아니라 기업운영 전체의 활동이 모두 원가에 해당하며 이러한 원가를 가치창조의 원인이 된다.
제품 원가는 재표비와 노무비, 경비로 구성되는 것이 아니라 재료를 구입해서 그 재료를 제품으로 교환하고 보관하며 고객에게 전달, AS를 하는 모든 프로세스에서 생긴 원가비용으로 구성된다. 따라서 이러한 프로세스를 활동단위로 나누어서 활동원가 계산을 해야 한다.
Activity-Based Costing은 재료가 공장에 도착해서 보관, 생산, 검사, 출하를 마치고 제품이 최종 소비자에게 도달하기까지의 모든 프로세스에서 발생하는 비용을 말한다,
기존의 손익계산서에는 반영되지는 않지만 ABC에는 실제 제품을 만들기 위한 다양한 서비스까지 반영되어서 효율적인 비용관리를 가능하게 한다.
제품을 생산하기 위한 직접원가 뿐만 아니라 제조간접원가를 자원동인에 따라서 구분하여 원가를 게산해야 한다. 예를 들면, 작업준비활동, 절삭작업활동, 검사활동, 재료처리활동과 같은 것이다
비즈니스 프로세스를 부가가치 활동과 비부가가치 활동으로 구분하여 우너가 절감에 도움을 준다. 이를 톨해서 더 정확한 가격 결정과 공정한 성과평가가 가능해진다.
고객중심 가격결정
핵심은 고객이 얼마나 지출할 의지가 있는지에 대한 WTP(Willingness To Pay)이다. 고객이 가지고 있는 WTP에서 원가를 뺀 가격이 이익이 된다.
가치창출은 고객의 WTP의 상한선을 올리는 일이다. 상한선이 올라가면 매출은 자연적으로 늘어난다. 고객에게서만 Profit이 발생하기 때문에 프로핏센터라고 부른다.
경제사슬 전체의 생산원가 관리는 필연적으로 생산원가주도의 가격설정에서 가격주도의 생산원가 관리로 이행하고 있다.
Profit이라는 이익은 외부에서만 온다. 고객이 주문을 하고 지불하는 수표가 부도나지 않았을 때, 그 때 비로소 프로핏센터를 가졌다고 이야기할 수 밖에 없다. 그전까지는 비용센터일 수 밖에 없다.
관리 가능한 지출을 절감하고 ABC원가 계산을 통해 적절한 비용을 추정한다음, 고객중심가격 설정을 통한 가격결정이 되어야지만 이익을 얻을 수 있다.
이익에 대한 세계관의 변화
이익은 사업활동의 유효성과 건전성을 측정한다.
이익은 기업성과를 최종적으로 판단하는 기준이 된다.
이익은 진부화, 대체, 리스크, 불확실성을 커버한다. 이 시점에서 보면 이익은 존재하지 않는다. 사업 존속을 위한 원가 비용이 존재할 뿐이다. 이러한 비용을 만들어내는 것이 기업의 책임이다.
이익은 직접적으로 유보이익을 조달하고 간접적으로 사업에 적합한 형태의 외부자금을 도입하는 요인이 된다. 사업의 혁신과 확대에 필요한 자금을 확실하게 조달해야 한다.
결국 이익은 미래의 리스크를 준비하기 위한 보험이다. 이러한 보험은 현재의 현금흐름이 아니라 미래의 현금흐름의 볼륨에 따라서 안정성을 가지게 된다.
미래현금흐름은 결국 가치창출에 대한 고객들의 신뢰이며, 재방문율이나 재구매율과 같은 선호의 문제가 된다. 혁신은 이러한 관점에서 '가치 창조'가 핵심이 되고 개선은 비용절감이 핵심이 된다.
혁신을 위해서는 '패러다임의 변화, 신기술의 도입, 프로세스 재설계'이다. 이를 통해서 새로운 가치를 만들어내고 고객의 WTP를 높여서 미래에 발생할 리스크를 대비하게 된다.
0. 나오기
책에서는 전반적으로 사이온지의 충고를 바탕으로 준이치가 깨달음을 얻으면서 레스토랑 운영을 바꾸어 간다. 아내와 이혼할 지경까지 같던 준이치는 결국 아내와 딸과 함께 행복한 가정생활로 돌아오게 되었다. 만들어낸 이야기이지만 행복한 결말을 맞게 된다. 어떻게 보면 많은 기업들이, 조직들이 잘못된 전제를 통해서 조직 운영에 실패한다. 그 중에서 가장 큰 문제는 오늘 살펴본 것처럼 '회계'에 대한 몰이해 때문이다. 회계장부 손익계산서, 재무제표에는 담기지 않은 수 많은 활동들이 만들어내는 비용과 또한 만들어낼 수 있는 가치를 구분하고 가치창출을 위해서 힘쓰는 것이 필요한 것이다. 마지막으로 책을 10가지로 정리해보면 다음과 같다. 좋은 기업은 오래 살아남아야 한다. 그런 의미에서 피터드러커의 회계수업은 좋은 기업이 오래 살아남을 수 있는 좋은 방법이 수두룩하게 담겨 있다
피터드러커의 신회계학 개론
기간제 회계로는 자부상 흑자인데 회산느 자금조달에 쪼들리는 이유를 설명하지 못한다.
이익을 남겼다는 것과 돈을 벌었다는 것은 다르다.
기간계 회계로는 쓸데 없는 지출을 어디다, 얼마나 했는지 알 수 없고, 장부를 얼마든지 조작할 수 있다.
비즈니스는 회계기간과는 상관없이 계속 이루어진다. 따라서 기간이익으로는 회사의 진짜 실적을 알 수 없다.
이익의 크기와 상관없이 현금을 만들어낼 수 없으면 회사는 파산한다.
중요한 것은 현금흐름이지 기간이익이 아니다.
단기적인 이익이 아니라, 미래까지 이어질 가치를 창조하는 것이 중요하다.
사소한 경비도 결국 이익을 낳는데 사용해야 한다.
이익은 없다. 단지 미래에 올 지 모르는 위기를 관리하기 위한 준비금일 뿐이다.
가격을 결정하는 주체는 생산자가 아니라 소비자다.
결국은 '가치'가 제일 중요하다. 도입부에 이야기했던 BSC기법을 사용하여 경영하는 곳이면서 cost driver만 사용하는 곳은 가치창출을 할 수 없고 더욱이 고객창출도 할 수 없다. 가치를 중심으로 부서별로 어떤 활동들이 가치를 만들고 있으며 가치를 만들지 못하는 불필요한 활동을 줄이는 것은 비용절감의 핵심이 될 것이다. 많은 조직들이 가치를 창출하는게 아니라 비용을 아끼거나 자신들이 세운 애매한 전략으로 target driver를 돌리고 있는 상황을 보면서 결국 그 기업의 '가치평가'인 valuation도 가능하겠다는 생각을 해보았다. 고객이 어떤 제품이나 서비스를 사용했을 때 가치를 느끼고 자신의 가치까지 확장될 수 있다면 미래에도 그 고객은 그 제품을 사용하게 될 것이다. 그런 의미에서 가치중심의 활동원가계산은 더 없이 중요하다고 볼 수 밖에 없다.
