스타트업 평가/보상 제도에 대한 고민 2
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뭘 보고 평가할 것인가?
평가는 보통 역량평가와 성과평가로 나뉘더라. 그 사람의 역량이 뛰어나다고 해서 모두가 뛰어난 성과를 내는 것은 아니기 때문에 역량도 보고, 성과도 따로 봐야 한다. 나는 거기에 두 가지를 더하고 싶다. 노력과 조직기여도다.
먼저 기업은 성과 중심 조직이므로 성과를 통해 보상하여 구성원들이 성과를 목표로 하도록 유도하고, 인센티브를 통해 적극적으로 공개하고 칭찬한다. 그리고 우리 조직에서 성과를 잘 내기 위해 뛰어난 인재가 되려면 어떻게 해야 하는지 가이드를 제공할 수 있도록 역량 평가를 함께 한다.
여기에 더해 구성원의 노력도 보상해줘야 한다고 생각한다. 평가/보상의 목적이 구성원들을 더 열심히, 잘하게 만들기 위함이라고 한다면 이미 열심히 하고 있는 사람들을 보상해주고 독려해줄 필요가 있다. 비록 성과가 잘 나지 않았고 역량도 아직 부족할지라도, 일에 최선을 다하고 성장하려고 노력한다면 그 노력이 헛되지 않음을 보상해주고, 다른 사람들도 다 같이 더 힘내고 자극받을 수 있도록 칭찬해주면 좋겠다. 그래야 “이 회사는 고생한 만큼 챙겨주는구나”싶지 않을까.
조직기여도 또한 중요하다. 우리 집단, 조직에 기여하는 만큼 보상해주지 않으면 단지 자기 실력만 키우고 자기 성과만 추구하는 유능한 이기주의자가 생길 수 있겠다. 그들이 꼭 틀린 건 아니지만, 유능한 이들이 자기 성과뿐 아니라 조직 전체의 성과를 위해 더 나서서 협력한다면 개인의 유능함이 조직 전체에 시너지를 제곱으로 높여줄 수 있을 것이다. 사내 교육도 하고, 노하우도 나눠주고, 네 팀과 내 팀을 구분하지 않고 서로 협력한다면 마땅히 보상해줘야 한다.
위 도표 아래에 ‘조직 적합성과 인성‘은 보상의 영역이 아니라 오프보딩/퇴사의 영역이다. 아무리 유능한 사람일지라도 그가 더 활약할 수 있는 환경은 정해져 있다. 물고기를 하늘에 던져 놓고 왜 날지 못하냐고 해봤자 소용이 없다. 그러니 서로를 위해 이별하는 게 윈윈하는 선택일 수 있다. 채용/입사할 때 이런 일이 생기지 않도록 미리 신경 썼다면 좋겠지만, 채용/입사 과정에 드는 비용을 한없이 늘리기도 어렵고 그렇게 세밀하게 짜더라도 몇 달은 일해봐야 서로의 적합성을 알게 되는 경우가 많다. 그러니 수습기간을 두고 조직 적합성을 본다.
인성도 채용할 때 유심히 관찰하고, 입사한 지 시간이 꽤 지났다고 하더라도 꾸준히 함께 지켜봐야 한다. 무슨 회사에서 사람 개인의 인성까지 보냐고 할 수도 있지만 나는 생각이 조금 다르다. 인성이란 무엇인지 다양한 해석이 있을 수 있겠다. 성격이나 예의범절 등을 보려는 건 아니고, 일에 몰입할 수 있는 역량의 측면에서 인성을 본다. OO라고 말했을 때 오해 없이 건강한 마음으로 받아들이는지, 다른 사람의 기분을 해치지 않으면서도 해야 하는 말을 잘하는지, 업무적으로 시련이 다가와도 잘 극복해내는 회복탄력성이 있는지, 이런 것들은 단순히 개인의 성향이나 성질이 아니라 업무 역량이라고 본다. 그런 측면에서의 인성이다.
평가는 어떤 방식으로 언제 하는가
평가 방식은 개인별로 입사일에 따라 다르게 하기보다는, 1년 중 평가/보상 기간을 정해두고 하는 게 지금 우리 조직에서는 적합하다고 생각한다. 조직이 커질수록 사람은 많아질 텐데 1년 365일 한 명, 한 명을 제대로 관찰하며 평가하고 있기에는 공수가 너무 많이 들기 때문에 개인에게도 손해고 경영팀 입장에서도 손해가 아닐까. 결국 조직이 성장하고 사업적으로 성공해야 보상도 나눌 수 있는 것인데, 성장에 방해가 되는 제도라면 목적을 해치는 것 같다.
그래서 우리는 1년에 2번, 6개월마다 평가/보상 시기를 정해두고 진행하려 한다. 6개월 주기인 이유는 스타트업의 특성상 업무량은 많고 강도도 강한데 1년 단위로 보상하기에는 너무 길고, 사업의 성장 속도 또한 빨라서 제대로 보상하기 어렵다고 생각해서다. 1년 치를 몰아서 보상하는 것보단 보다 자주 확실한 보상을 주는 게 합리적이지 않은가 싶다.
평가/보상 기간에는 개인별로 경영팀과 일대일 연봉협상을 진행하는 방법도 있고, 경영팀이 일방적으로 보상안을 정해서 통보하거나, 제안하는 방식이 있겠다. 나는 둘을 섞었으면 좋겠다. 6개월 단위로 경영팀이 보상안을 정하여 개개인에게 제안하고, 여기에 의견을 제시하고 싶은 사람은 일대일 면담을 신청하여 경영진과 상의할 수 있다.
경영팀이 먼저 일방향적으로 정해서 제안하는 이유는 평가/보상의 목적 때문이다. 일을 잘하고, 또 즐기려 하는 사람들이 모인 스타트업에서는 모두가 공동의 목표를 위해 노력한다. 일에 몰입할 수 있는 환경 자체가 조직에게도 개인에게도 중요하다. 가장 이상적인 형태는 개개인이 평가나 보상을 걱정할 필요가 없어서 일에만 집중할 수 있는 것이다. 회사가 알아서 적절하고 만족스러운 보상안을 나누어주며, 개인은 일에만 집중할 수 있는 환경이 목표다. 그러니까 개개인이 따로 자기 포트폴리오를 매 반기마다 정리해서 지지부진한 연봉협상 과정을 거치는 것보단 평가/보상에 신경을 안 써도 될 만큼 보상해주고, 실제로 신경을 안 쓰게 만드는 게 최고라고 본다.
개인이 평가 면담을 신청한다면, 각자가 아래 내용들을 준비해오고 스스로를 증명할 수 있는 기회를 주면 좋겠다.
본인의 성과
진행한 업무
업무 역량 및 성장 내용
조직 기여도
기타
이러한 미팅 준비를 구성원 각자가 할지, 인사팀이 대신 준비해서 평가해줄지도 선택의 여지가 있는데, 나는 스타트업에선 전자가 맞다고 본다. 스타트업이 줄 수 있는 가장 큰 보상은 사업의 성공과 성장이고, 그에 따른 보상은 구성원이 신경 쓰지 않아도 만족할 만큼 기업이 알아서 챙겨주고, 더 원하면 개인이 얻어내는 게 맞지 않을까 싶다. 조직 차원에서도 더욱 큰 임팩트를 만들기 위해 노력하는 게 아니라 나누는 데에만 많은 노력을 쏟고 있으면 제대로 성장할 수 있을까 싶다. 시장을 혁신해내고 큰 임팩트를 빠르게 창출하겠다는 스타트업이라면 기업의 구조나 체계도 성장에 맞게 짜여야 개개인에게도 이득이다. 그거 바라고 스타트업에 온 거 아니겠는가.
평가 근거는 무엇으로 삼는가
우리 조직에서는 평가/보상 제도를 세팅하기 이전에 미리 평가의 근거가 될 수 있는 자료들을 축적하기 위한 계획을 세워놨다. 기본적으로 다음 근거 자료들을 경영팀에서 취합해서 참고하고, 여기에 360도 평가를 더한다. 아래 항목들이 참고자료들이다. 주로 개개인의 역량을 평가할 수 있는 정성적 근거 자료들이 된다.
회고 다이어리
우리는 매일 회고 다이어리를 적는다. 분량은 자유이지만 적는 것은 의무이다. 적는 내용은 그날 진행한 업무 리스트와 그날의 회고, 동료에 대한 칭찬 등을 적고, 모두가 볼 수 있다. 추가로 그날의 기분&컨디션 점수도 적긴 한다. 어쨌든 회고 다이어리가 쌓이면 그가 진행했던 업무 히스토리가 아카이브 되고, 업무나 회사생활에 대해 어떤 고민을 하는지 등을 돌아볼 수 있다. 물론 정성적인 참고자료일 뿐이다. 다이어리 내용을 보는 건 아니고 업무 위주로 본다.
원온원 미팅 일지
2~3주 단위로는 각 팀의 리드들이 팀원들과 원온원 미팅을 진행한다. 바쁘면 한 달에 한 번을 못 하는 때도 있지만 계속 권장하고 있다. 원온원 미팅에는 요즘 일은 어떤지, 힘든 점은 없는지, 우리 조직이 놓치고 있는 게 없을지 등등 다양한 내용을 물어보고, 리드가 팀원에게 업무적인 피드백인 개선사항도 주문한다. 이러한 미팅 내용은 따로 적어두고 공개가 가능한 선으로 편집하여 당사자와 더블체크 한 다음에 모두가 볼 수 있는 채널에 업로드한다. 원온원에서는 회사에 바라는 점을 물어보거나, 회사에서 그에게 바라는 점을 전달하기도 하기 때문에 그가 어떻게 성장해오고 있는지 볼 수 있다.
월간 회고
월 단위로는 각자가 자신의 한 달을 돌아보며 업무 성과나 수행한 내용들, 잘한 점, 개선할 점, 다음 달에 시도할 점들을 적는다. 그리고 팀 단위로 모여서 월간 회고를 진행해서, 전사 회의 때 팀별로 회고 내용을 공유한다. 이러한 월별 기록을 참고한다.
피어 피드백
분기 단위로는 동료끼리 피어 피드백을 진행한다. 자신이 속한 팀원에게는 필수이고, 같은 팀이 아니더라도 이번 분기에 함께 일했던 이해관계자에게도 피어 피드백을 적어준다. 피어 피드백은 상대방을 위해 적어주는 것이기 때문에 잘 적어줬으면 좋겠는데 아직도 잘 못한다. 어쨌든 피드백받는 대상과 한 분기 동안 어떻게 지냈는지, 그가 잘하고 있는 점은 무엇인지, 더 잘할 수 있도록 조언해줄 것은 무엇인지 등을 적는다. 전에는 시작/유지/중단 등의 구글식 양식도 써봤는데 바꿨다. 다음에는 ‘상황/행동’에만 초점을 맞춰서 양식을 더 바꿔보려고 한다.
이렇게 보면 일 단위, 2~3주 단위, 월 단위, 분기 단위의 기록들을 반기 단위로 체크할 수 있다.
칭찬 한마당
매일 회고 다이어리에는 동료에 대한 칭찬을 적는 칸이 있다. 각자 하루를 회고하며 동료에게서 느낀 점이나 배울만한 점을 찾아낸다. 협업이라는 것도 동료에 대한 존중과 이해가 전제되어야 가능하기 때문에 억지로라도 적어달라고 권장하는 편이다. 이 또한 좋은 참고자료가 된다.
기타 업무 자료들(노션)
우리는 노션과 슬랙, G-suite를 쓴다. 슬랙은 아카이브가 전혀 되지 않는 커뮤니케이션 용도이며 G-suite의 구글 드라이브는 ‘파일’들을 아카이브 하는 용도이기 때문에 최신 업무 자료나 현황, 기록들은 모두 노션에 아카이브 한다. 노션에서는 업무 현황을 칸반 보드나 타임라인 형태, 태그 형태로 표기할 수 있으므로 누가 어떤 업무를 진행했는지 알기 쉽다.
사실 위와 같은 역량 평가 위주의 근거들 외에도 성과를 평가하기 위한 근거들이 마련되어야 하는데 지금 막 세팅하고 있다. 원래는 작년에 하려고 했으나 하드웨어/제조업 도메인에 대한 배경지식이 적어서 제품의 개발/생산 기간이 길어지자 ‘성과 지표’를 무엇으로 잡을지 혼란이 많았다. 제품 개발 기간이 1~2년 정도가 소요되는 업의 특성상 그 기간을 버틸 수 있게 하려면 매출이나 고객 등 시장에서의 성과 지표를 잡는 게 아니라 생산과 관련된 마일스톤들만 잡아왔다. 경험이 없다 보니 미숙한 점이 많다. 또한 하드웨어, 소프트웨어, 의약학, 알고리즘 등이 결합된 모델인지라 만들어낸 프로덕트나 성과가 누구의 성과인지 명확히 구분할 수가 없고, 긴밀하게 협력하는 것이 더 중요하기 때문에 성과보단 협력을 더 강조해오다 보니 제도에 빈 부분이 생겼다. 그래서 지금 제대로 된 성과관리 체계를 잡고 있다.
360도 평가
360도 평가를 위해서는 평가 주체에 따라 ‘자가평가, 동료평가, 상사 평가‘로 구분하며, 각각이 대상의 ‘성과, 역량, 노력, 조직기여도‘에 대해서 평가한다. 각각의 진단지를 만들어 반기별로 진행하려고 한다. 이를 위해서는 조직의 핵심가치와 업무 원칙들을 먼저 정의해야, 이 조직에서 일 잘하는 기준이 무엇인지가 명확해진다. 그다음으로는 각 직급 및 역할 별로 직무기술서를 정의하고 있다. 예를 들어 주니어에게 기대하는 역량이 어느 정도인지, 리드급 팀장에게 기대하는 역량이 어느 정도인지를 정해놓아야 그에 맞는 기대치를 요구할 수 있기 때문이다.
직급의 경우 인원이 15명을 넘어가면 CEO 혼자서 다 관리할 수 없으니 팀이 분화되어 팀장이 생기고 경영자는 팀장을 관리한다. 팀장 1인이 관리할 수 있는 적정 인원을 5-7명으로 보았을 때 팀장의 수가 5명이 넘어가면 그 상위 중간관리 직급이 필요하다고 본다. 이후 사업이 분화되어 사업부가 나뉘며, 신사업도 병행하는 단계가 되면 조금 더 직급 체계가 세분화될 것 같다. 그때쯤 되면 M&A든 법인 분리든 새로운 경영자 영입으로 인한 의사결정권 분화 등 뭐가 많아질 듯하다.
(기타) 레벨 제도
직급 대신에 레벨 제도를 운영하거나, 직급과는 별개로 레벨을 나누는 경우도 있다. 사람마다 레벨을 나누어서 예를 들면 1~9까지의 레벨을 두고, 레벨업을 유도하며 보상을 지급하는 등의 시도가 가능하다. 하지만 개인적으로는 직급에 따른 직무기술서만으로 평가하기 힘들 정도로 직급이나 직무가 분화되었을 때에 적합하지, 초기 단계에서는 과하지 않나 싶다. 사업에 집중해야 할 때에 개인의 레벨 1, 2 단위로 집중하고 있으려면 공수도 많이 들고, 초기 단계에는 개인의 역량을 키우는 것보다 시장이나 사업 전략, 프로덕트의 개선에 공수를 쏟는 게 더 효과적이라고 생각한다.
이어가는 고민들
앞서 정리한 내용이 실제로 적절한지는 모르겠다. 처음에 이야기한 것처럼 나는 이 분야에 경험이 없다. 학습하고 실험하는 입장이다. 비슷한 고민을 하는 분들이 종종 학습 방법을 물어보시는데, 나는 세계관을 쌓아나가면서 익히는 타입이다. 스타트업이 다른 기업과 뭐가 다른지, 달라야 하는지, 인간은 어떤 특징을 가지고 있는지, 경영이나 조직 구조, 문화는 무엇을 기준으로 고민해야 하는지 등등 세상을 바라보는 기본 원칙과 전제들이 쌓이면 지금 내 상황에 맞는 답을 찾기가 수월해지는 것 같다. 어디 대기업이나 실리콘밸리의 좋은 사례들, 논문이나 이론들을 읽는다고 해서 내 상황에 맞는 답은 아니다. 그런 좋은 사례들을 직접 만들고 싶다면 자기 관점을 쌓아야 한다고 생각한다.
외부 자료나 사례를 많이 알고 Input을 집어넣는 것도 중요하기 때문에 아티클을 찾아보거나 전문 사이트에서 유료 아티클을 연간 구독하고 있다. 웨비나/강의 등을 건별로 구매해서 공부하기도 하고 월별 정기구독이 있길래 최근에 결제했다. 또 정기적으로는 꼭 외부의 다른 기업들 인사담당자나 CEO들과 매주 밋업 약속을 잡는다. 밋업을 하다 보면 서로 고민이 비슷해서 신세 한탄하게 되는 경우가 많은데, 그 대화 중에서 나와 다른 접근방식을 하나만 찾아내도 굉장한 소득이라고 본다. 원래 책을 읽어도 8~90%는 보통 끄덕이는 내용이고 10% 정도가 반짝반짝하는 내용이지 않은가. 스터디도 하고 싶긴 한데 책이나 논문 중심으로 공부하는 방식에 매력을 못 느껴서 하기 싫어하는 편이다.
근래에 학습하는 분야는 양자역학 쪽이다. 뜬금없어 보일 수 있는데 심리학이나 인사경영, 조직관리 분야 보다도 자연과학이 요즘 더 관심이 간다. 관심사를 풀어보자면…
직전에는 사회 변동론 위주로 공부했다. 사회나 조직이 어떤 식으로 변하는지, 억지로 변화시키려면 어떤 방식으로 해야 하는지 공부하면서 유물론적인 접근법을 택했고, 점진적인 사회 발전론에 매력을 느꼈다. 즉, 구조와 체계를 통해 인간의 행동 양식을 변화시킴으로써 사고방식이나 문화의 변화를 유도하는 유물론적 접근 방식과, A에서 B로 변화시키는 급진적인 방식이 아닌 A에서 A’, A”로 점진적으로 변화시키는 방식을 선택한 것이다.
그러다가 최근에는 현대사회가 변하는 방식이 무엇일지, 앞으로 사회는 어떻게 변할지를 계속 고민하다 보니 자연과학을 계속 보게 된다. 현대사회는 그야말로 다양성vs규율이 전쟁 중인 시대라고 생각한다. 너나 할 거 없이 자기 다양성을 인정해 달라고 투쟁하는 시대이며, 동물은 물론이고 미생물이나 자연도 권리가 있다고 주장하는 시대다. 지나칠 정도로 다양한 시대에서 규율과 규칙, 제도는 어느 선까지 작용할 수 있을까? 조직도 마찬가지로, MZ세대니 워라밸이니 재택근무니, 수많은 다양한 요구들이 얽히고설켜 있다. 일하는 업무 방식도 다 다르고 각자가 생각하는 주장을 적극적으로 주장한다. 권한 위임이 많이 되는 만큼 개개인의 의사결정을 무시할 수가 없다. 이 상황에서 조직을 운영하려면 어떤 방식이 맞겠는가?
현대 철학/인문학의 가장 선두에는 자연과학이 있다고 생각한다. 양자역학과 상대성이론은 시간과 공간에 대한 개념과 전제부터 뒤흔들었고, 인간 인식론의 한계를 짚고 있다. 인간이 관측하려는 행위 자체가 현상에 영향을 미쳐서 인간은 도저히 제대로 된 실체를 제대로 관측할 수가 없는 것이다. 시간과 공간도 절대적이지 않고 상대적이며 누구도 무엇이 옳다고 이야기하기 어렵다. 즉, 옳고 그름의 절대적인 기준이나 진리를 그 누구도 이야기할 수 없는 극한의 상대주의, 다양성의 시대를 살고 있다. 이다음을 이끌어갈 시대정신은 무엇일까.
어느 정도까지 엄격하게 평가할 것인가? 인간의 욕구를 자극하고 동기 부여해서 행동을 변화시키려면 어떻게 해야 하는가? 수많은 욕구와 권리들 중에서 무엇을 얼마나 자극할 것인가? 규칙과 제도가 어느 선까지 체계적이어야 하고, 강압적이어야 하는가? 그런 다양한 고민들이 계속 남아 있다.
형이상학적인 고민들 말고도 실무적으로 일을 처리해내고 성과를 만들어야 하는데 참 어렵다. 조직에 관한 일은 더더욱 그런 것 같다. 올바른 방향을 찾기도 힘들고, 그 방향에 맞는 구체적인 제도를 세팅하기도 힘들고, 그걸 구성원에게 설득해내는 것도 힘들고, 기획한 대로 운영하는 것도 힘들다. 그래도 이 모든 것들은 담당자 한 명이 혼자 한다고 되는 게 아니라 팀원들과 함께 해야 하는 일이므로 힘이 들기도 하면서 힘도 난다. 내가 부족하더라도 나의 결핍된 부분을 동료가 채워줄 수 있으니, 나 스스로의 부족함에 너무 좌절하지 말고 동료에게 의지하면서, 또 동료의 부족한 부분을 보완하면서 나아갈 수 있다. 장단점이 있는 것 같다.
글에 적은 생각들이 당장 다음 달에는 달라질 수도 있다. 그래도 답이 아니라 답까지 풀어나가는 고민 과정을 나누어야 다른 사람에게도 도움이 된다고 생각한다. 여러분이 생각하는 고민도 나눠주시면 좋겠다.
유디V님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
