사장과 직원의 열정은 다르다
직원의 회사 밖 삶을 존중하는 태도
사장 같은 마인드로 내 일이다 생각하고 열정을 다 할 직원 구합니다.
만일 당신이 구직자라면 구인공고 내 이와 비슷한 문구가 적힌 업체는 피하라. 고용주라면 절대 이런 문구는 사용하지 말 것을 권한다. 초점을 완전히 흐린 말이기 때문이다. 사장은 사장이고 직원은 직원이다. 직장 내 업무는 온전히 한 사람만의 일이 될 수 없다. 공로를 독차지할 수 없다면 어디까지나 조직의 일이다.
열정 페이를 받아도 괜찮은 건 사장이다. 사장이 자기 회사 키워나가기 위해 밤낮없이 뛰는 건 누구에게 하소연 할 거리가 못 된다. 직원은 아니다. 아무리 직원들에게 공동체 의식을 강조해도 어디까지나사장 회사라는 사실은 변하지 않으니까. 애초부터 직원에게 월급 이상의 열정을 기대하지 않음이 옳다.
열렬한 애정과 열중을 뜻하는 열정은 대표자로 등록 된 사장 몫이다. 사장은 리스크를 감당해야 하는 막중한 책임을 지닌 동시에 일이 잘 될 경우 거의 모든 공을 치하 받는다. 뛰어난 직원의 업적은 성과급으로 보상되고, 결국 그런 직원을 뽑아 잘 이끈 리더가 주목받기 마련. 어느 정도 타당한 것이, 비전 제시를 통한 동기부여는 성과에 큰 영향을 미치기 때문이다. 전체를 컨트홀 하는 건 리더 몫이다. 사장은 뜨거운 열정으로 회사를 일구어야 함이 마땅하다.
사장에겐 회사가 인생의 큰 부분일지 몰라도 직원에겐 아닐 수 있다. 그저 직장은 생계유지 수단 정도로만 기능하고 다른 개인 영역에 열정을 쏟기도 한다. 퇴근 후의 삶을 위해 출근한다고 해서 잘못된 태도는 아니다. 사장이 열정적이라고 직원 삶의 중심마저 회사가 되도록 강요할 자격은 없다.
열정과 열성 사이
직원에게 필요한 건 열성에 가깝다. 계약된 근무시간 안에서 업무에 열렬히 정성 쏟을 수 있도록 환경을 만들어 주어야 한다. 따지고 보면 직원은 사장 일을 나누어 돕기 위해 고용된 인력이다. 직원은 맡은 일을 성의 있게 소화하면 그걸로 충분하다. 모든 직원이 임원이 될 수 없다면 소수 직원의 야망 어린 열정을 보편화시키고자 해선 안 된다.
현명한 사장은 직원 맞춤형 동기부여를 제시할 줄알아야 한다. 사장이 바라보는 비전이 직원에게 그대로 통용되기 어렵다. 가장 쉬운 방법이 임금 인상이고 이것이 사정상 어렵다면 직원 복지나 근무 시간에 관련해서라도 대우해 주는 것이좋다. ‘세계로 뻗어나가는 일류 글로벌 기업’ 같은 건 사장만의 목표다.
사장은 때로 직원들을 답답해한다. 사실, 자주. 사장의 사상을 직원에게 투영하려 하고 사장 입장을 설파하기 때문이다. 월급 꼬박꼬박 나가는 직원들 능력을 제대로 활용하려면 직원 입장에서, 회사 밖 그들의 생활 전반을 이해하려는 노력이 필요하다. 잦은 야근문화가 도리어 업무 효율을 낮추게 되는 이유는 사람이 지치면 성의가 없어지기 때문이다. 직원의 가정사도 배려할 줄 알아야 한다. 대다수의 직원은 가족을 위해 직장에 다닌다. 가정에 문제가 생기면 일에 집중을 못한다.회사 밖에 커다란 고민거리를 지닌 상태로 자기 일에 성의를 다 하긴 어렵다.
물론, 의무를 다 하지 않고 권리만 주장하는 직원이 있다면 과감히 내 칠 수 있어야 한다. 소위 ‘월급 루팡’이라 불리는 시간 때우기를 매일 같이 일삼는 직원까지 안고 가는 건 아량이 아니다. 다만, 직원 실정에 맞는 대우를 제공하고 있는지, 동기부여와 비전 제시가 사장 중심적으로 이루어지고 있지는 않은지 먼저 체크해 볼 필요는 있다. 채용 과정에 신중을 기해 상식적 사고방식을 지닌 직원을 고용했다면 적어도 받는 돈에 대한 책임감은 가지고 있다. 직원을 압박하고 근무환경을 치열하게 만든다 해서 업무 능률이 오르진 않는다. 능률은 보상과 연관된다. 직장에서 열심히 근무 하고 성과에 기여하는 직원의 생활은 윤택해짐이 옳다. 직원은 왜 직장에 다니는가? 잘 먹고 잘 살기 위함 아닌가?
사장이 직원에게 제시할 비전은 직원 삶의 질에 대한 부분이다. 그렇게 되었을 때 직원은 스스로 회사에 열정을 가지게 된다. 사장에겐 회사가 생활일 수 있어도 직원은 회사 밖 생활을 위해 회사를 다닌다.직원의 열정은 사장의 열정과 다르다. 이걸 인정해야 직원 능력 극대화를 이룰 수 있다.
