채용 면접관으로 참여하면 늘 드는 생각이 있다. 뻔한 답변이 기대되는 입사 동기 등 대부분 준비해온 답변을 기계처럼 말하는 지원자를 어떻게 평가해야 할지, 화려한 스펙, 논리적인 언변이 입사 후 조직 적응력과 요구되는 소통 능력과 잘 부합할지, 업무성과와 관련성은 어느 정도인지 늘 궁금하다. 말 잘하고 논리적인 면과 외향적인 면만 부각해서 평가하다 보면 외향적인 사람들만 뽑히게 되어, 말만 앞선 조직이 되지는 않을까 하는 걱정도 든다. 면접관도 인간인지라 첫인상이나 직관적으로 판단하는 심리 기제가 작용할 개연성이 높다. 여러 명을 그룹으로 나누어 수차례 평가하는 면접방식이라면 시간이 흐르면서 흐릿해지는 기억으로 앞선 지원자들과 같은 선상에서 비교하여 평가할 수 있을까, 면접 점수가 심리에 좌우된다면 면접 접수를 잘 받을 수 있는 시간대가 있을까, 그리고 앞서 면접을 본 지원자의 탁월한 외모나 분위기가 준거점이 되어 이후 점화 효과로 인해 상대적으로 낮은 점수를 받아 피해를 보는 지원자도 있지 않을까 하는 의문들이다. 이러한 의문들 중에서 몇 가지를 분석해보고자 한다.
첫째, 입사 동기, 상식 문제 등 뻔히 준비된 답변으로 지원자의 능력을 평가
입사 동기 등에 대한 답변은 대부분 비슷하다. 입사 각오를 물으면 당연히 열심히 한다고 할 것이기 때문에 순수하게 믿기도 어렵다. 공적인 업무와 개인의 일이 겹칠 경우 어느 것을 선택하느냐는 질문에는 대부분 공적인 업무가 먼저라고 한다. 뻔한 질문이지만 면접관도 모범 답안을 기대한다. 시사상식에 대한 질문도 하게 되는데, 설령 그 상식을 몰랐다고 해서 몰상식하다고 판단 할수도 없다. 대부분 면접까지 왔다는 것은 기본적인 능력은 있다고 보기 때문에 상식 문제에 대한 서툰 답변만으로 점수를 낮게 주지는 않을 것이다. 특히 상식은 입사 이후 알아도 충분한 것들이다.
지원자의 업무 능력을 정확히 평가하려면 직접 그 일을 하게 한 후에 평가하면 좋겠지만 시간적으로나 물리적으로 어렵기 때문에 조직심리학에서는 면접관은 지원자의 직무적합성에 대한 전체 평정보다는 이전 직무 경험의 관련성이나 교육 배경과 같은 개별 차원에 대해 지원자를 평정하도록 조언하고 있다. 면접의 타당성을 높이기 위해 구조화된 면접법으로 표준화된 조건에서 지원자가 직무에 포함된 과업을 얼마나 잘 수행할 수 있는지를 입증하는 작업표본과 상황연습이라는 평가 도구가 있다. 상황연습은 서류상으로 특정 지시사항이 적힌 쪽지를 뽑게 하고 대응하는 모습을 보면서 능력을 평가하는 방법, 리더 없는 집단 토론, 갑작스러운 상황을 주고 대체하게 하는 스트레스 인터뷰 기법 등 다양한 면접 방식이 있지만, 여건상 활용하기가 쉽지 않다. 요즘에는 인·적성검사 방식이 채용에 많이 활용되는데, 조사 결과에 따르면 업무성과를 예측하는 채용 도구로 적합하지 않다는 조사 결과도 있다.
둘째, 스펙 등과 업무성과와 관련성
개인이 가진 스펙과 업무성과와 상관관계가 있어 보인다. 그러나 반드시 인과관계가 있다고 볼 수는 없다. 과업이나 직무를 잘 수행할 수 있다고 단언할 수 없는 것이다. 스펙 자체는 특정한 직무를 수행하기 위한 특질인 지식(Knowledge), 기술(Skill), 능력(Ability), 기타(Other personal characteristics)과 동떨어진 경우가 많다. 국내 모 기관의 분석 결과에 따르면 학벌이나 영어성적, 자격증 등 다양한 스펙이 실제 직장에서의 업무성과와 크게 관련이 없는 것으로 조사돼 직무 역량 중심의 면접이 필요해 보인다. 한편 영국의 경영학자 메러디스 벨빈의 연구를 보면 남들보다 월등하고 뛰어난 사람만 모인 집단은 그렇지 않은 집단에 비해 오히려 좋은 성과를 내지 못하는 것으로 나타났다. 우수한 인재들로 구성된 팀을 아폴로 팀이라 명명했는데, 타인과 비교해 월등하고 뛰어난 사람만 모인 집단은 중요한 결정을 내리는 데에 소모적인 분쟁으로 많은 시간과 노력을 허비하고, 자기주장과 자기애가 강해 팀의 결속력을 떨어뜨려 저조한 성과로 이어졌다. 이 현상을 아폴로 신드롬(Apollo Syndrome)이라 부른다. 엄격한 면접으로 최고로 우수한 지원자를 선발해도 기업의 업무성과에는 반드시 긍정적인 효과가 나타난다고 볼 수 없다는 방증이다.
셋째, 면접관의 심리적인 상태가 면접에 미치는 영향
리처드 와이즈먼의 59초라는 책에는 행위를 결정짓는 데는 채 1분도 걸리지 않는 59초에 결정된다고 한다. 말콤 글래드웰의 저서, 블링크(눈을 깜박이는 짧은 시간)에서 무의식 영역에서 이루어지는 순간적 판단의 과정은 2초 정도라고 한다. 26년간 국내 S 그룹의 인사담당자는 면접장 들어서는 순간 당락의 80%를 결정하고, 걸음걸이에서도 50%가 결정된다는 유경험자의 말을 감안하면 우리는 지각하는데 많은 에너지를 쓰지 않는다는 것을 알 수 있다. 면접관들은 응시자의 호감 여부에 따라 평가하고 업무 능력을 보기보다는 면접관과 일치하는 가치관을 가진 지원자에게 높은 점수를 주는 경향이 있을 수 있다. 인간의 인지 처리 방법은 이미 자신의 행위를 마음속으로 결정하고 그에 맞는 근거를 갖다 대는 휴리스틱(heuristic) 방식이다.
한편 면접관의 심리는 지원자의 상황을 과소평가하고 행동이나 태도, 성격 등 기질적인 요인을 과대평가하는 기본적 귀인 오류, 정보가 충분하지 않은 상황에서 빠른 의사결정을 내려버리는 가용성 휴리스틱, 논리적 추론보다는 경험적, 직관적 사고 체계를 이용해 단순하고 빠르게 의사 결정하는 단순화 전략을 더 많이 사용하는 제한된 합리성 등 많은 심리적인 기제가 작동한다.
넷째, 면접에 유리한 타임
면접 접수는 면접 타임이 결정한다는 것과 오전보다 오후의 면접 점수가 후하다는 얘기도 있다. 면접관들이 점심을 먹고 마음이 편안한 상태에서 실시되는 오후 3~5시 정도가 점수가 잘 나오는 시간대라는 말도 있지만 인지심리학 관점에서 면접 첫 타임에는 유능한 지원자를 만난 면접관은 그 이후 지원자가 누구인지 모르는 상황에서는 보수적으로 점수를 줄 수밖에 없다. 따라서 면접 순서가 첫 번째나 두 번째 등 앞쪽에 배정될 경우 불리한 면접 점수를 받을 가능성이 있다. 면접의 황금 타임은 모든 지원자의 중간 정도로 판단된다. 알고리즘, 인생을 계산하다는 책에는 상황을 알 수 없는 상태에서는 37% 정도에서 의사결정을 하는 것이 성공 확률이 높다고 했고, 실제 실험에서 그룹별 할당 인원을 초과하는 지원자부터는 점수가 점점 낮게 주는 경향을 보였다. 예를 들면 하루 평균 4.5명의 면접을 담당하는 경우, 평균 인원수 4명을 넘어서는 순번, 즉 5번 지원자부터는 면접 점수가 점점 낮아졌다. 의사 결정할 것이 많을 때 고려할 수 있는 범위를 좁히는 현상, 즉 적은 선택지의 결과를 개별적으로 고려하는 좁은 분류(Narrow Bracketing) 때문이다.
한편 면접이 진행될수록 면접관은 지원자에 대한 눈높이도 올라가며, 면접의 기술이 자연스럽게 쌓이면서 면접이 진행될수록 지원자의 실력이 낮아 보이기 때문에 너무 일찍이나 너무 늦은 시간대보다는 중간 이내에서 보는 게 면접 점수를 높게 받는 비결이라 판단된다. 네트워크 이론의 창시자이자 세계적인 과학자 앨버트 라슬로 바라바시의 저서, 성공의 공식 포뮬러를 보면 40년간의 음악 연주 우승 기록은 우승자 가운데 첫날 연구한 사람은 없었다. 또한 둘째 날 연주하고 우승한 사람은 겨우 두 명이었고 마지막 날 연주하고 우승한 사람은 한 명이었다. 나머지 여덟 명의 우승자 중 절반은 중간 정도인 경연 다섯째 날 연주한 것으로 나타났다는 연구 결과가 이를 방증한다.
요즘은 대부분 지원자의 학력, 나이, 출신 등의 신상정보를 모른 체 면접을 진행한다. 이는 서류상 보이는 정보로 인한 후광효과를 차단하고, 면접 시 부정행위를 사전에 차단하기 위해서일 것이다. 아무리 면접 훈련을 받은 면접관이라 하더라도 앞서 말한 바와 같이 순간적인 판단을 하는 등 대인 지각의 오류나 편견을 가지고 있다. 면접관이 느끼기에 호감형이거나 첫인상이 좋은 경우 높은 점수를 더 주기 마련이다. 알버트 아인슈타인은 지식보다 중요한 것은 상상력이다. 단편적인 지식보다 창의성이 요구되는 것이다. 수전 케인의 TED 강연(내향적인 사람들의 힘)을 보면 흔히 잘 못 생각하는 것이 외향적인 것은 좋은 것이라고 생각을 경계해야 한다고 했다. 이처럼 면접자의 성격이 내향적으로 보여 조직에 잘 적응하지 못할 것이라는 편견도 경계해야 한다. 창의성에서 중요한 것은 고독으로 세계적인 많은 리더들은 내향적인 성격을 갖고 있다는 것이다.
우리 자신도 모르면서 그 짧은 시간에 타인을 완벽하게 평가하는 것을 불가능하다. 공정한 면접을 위해서는 무지의 베일에서 객관적으로 평가할 수 있는 정교한 평가 도구를 개발하는 방법도 있다. 편견을 최소화하고 면접관의 심리적인 요인을 최소화하는 방법으로 AI 면접을
사람과 공동으로 진행하는 방법을 제한하고 싶다. 지난해 AI 면접 활용 기업이 450 곳이 넘는다. AI는 심리적인 요인을 배제하고 평가하고, 면접 과정에서 놓치기 쉬운 말을 데이터로 분석해 전후 맥락과 일관성을 분석하고, 사람인 면접관은 업무 수행 능력이나 정서나 감정을 읽어내어 평가하는 게 최선일 듯싶다. 아무리 완벽한 평가 도구라 하더라도 지원자의 인생 총량을 무게 달 듯이 정확히 평가하는 것은 불가능할 것이다. 평소 잘하다가도 면접에서 긴장해서 말을 못 하는 경우도 많다. 전적으로 AI에 의존하다 보면 취업이 어려운 요즘, 한 번의 면접이 지원자의 운영을 좌우할 수 있다. 그래서 더 신중하고 객관적인 평가 방식이 요구된다.
