가장 현실적인 미래, 자동차 OTA
판매는 끝이 아니라, 진정한 시작이다
자동차 회사에 다니다 보면 1명의 개인의 뇌 용량으로는 감당하기 어려운 전사적인 복잡성을 하나씩 알아갈 때마다 두근거림과 답답함을 동시에 느끼게 된다. 제조업이라는 3글자의 단순한 단어로 그 복잡성을 단순화하기에는 그 복잡성의 난이도가 상상을 초월하며 그렇기 때문에 조금만 떨어져서 보면 상식적으로는 당연하게 변화해야 하는 것들도 그 변화를 추진하는 것이 쉽지 않기 때문이다.
물론 도전의 과제가 클수록 과제의 성패와 관계없이 과정 속에서의 성장이 있기 때문에 느껴지는 두근거림은 매월 나오는 급여와 더불어 자동차 회사의 임직원으로서의 하나의 매력 포인트가 되기도 한다.
단위적인 단계마다 종속되어 있는 엄청나게 많은 Task 들의 복잡성이 하나의 축으로 업무 난이도에 영향일 미친다면 하나의 차종이 기획되어 단종되는 시점까지의 싸이클이 최소 8~10년이라는 기간이 또 하나의 축으로 작동한다. 이는 전사적인 오버뷰 관점에서 변화를 관리하고 일사불란하게 움직이는 것 역시 그 복잡성을 증가시키는 매우 중요한 축으로 작용하여 기존 레거시와 변화를 추진하는 관점에서의 충돌이 당연하게 발생할 수밖에 없는 요인이며, 내일도 예측하기 어려워지는 시장 환경 속에서 정교한 예측이라는 것은 이상향의 관점일 뿐 그저 결과가 나오면 그때서야 백테스팅 관점에서 성패를 해석할 수밖에 없는 것이 현실이다.
아래와 같은 도식화 역시 너무나 단순화된 그림일 뿐 이 모든 단계에서의 복잡성은 해당 산업에 9년을 종사하면서 직간접적 이해관계자로서 실무를 진행하고 있는 나조차도 어렴풋한 수준으로 이해하고 있을 뿐... (물론 내 역량이 부족해서일 수도 있다...)
이런 상황에서 "모빌리티 산업" 으로의 재편이라는 전 세계적인 변화의 흐름에서 품질 좋은 차를 생산하고 규모의 경제를 이룬다는 다소 단순해 보일 수 있는 전략만으로는 이제 생존 자체가 어려워지는 다양한 변화가 동시 다발적으로 추진되고 있다.
1) (개인적으로 양극화의 결과로 보는)차량 공유로부터 촉발된 이동수단의 다변화로 인한 개념 변화가 일어나면서, 생산/판매가 아닌 적극적 서비스 제공까지 고려해야 하는 방식으로 변화하고 있으며,
2) (친환경 차량 생산/판매로 돈을 벌 수 있을지는 알 수 없으나) 탄소중립 대비 및 ESG 영역을 대응하기 위하여 친환경차로의 대전환을 위해 연구개발/생산/판매의 전체 밸류체인이 변화하고 있으며,
3) 이동수단이 다변화되면서 승용/상용이 아닌 라스트 마일 디바이스부터 항공까지 고려해야 하고,
4) 완전자율주행시대를 대비하기 위한 기약 없는 엄청난 자본 투자에서 발을 뺄 수도 없는...
기존의 단순한 생산/판매/보증AS 수준에서 전개되는 자동차 산업의 전사적인 전략적 그림도 이해하기 어려운 상황에서 이러한 변화는 기존의 레거시가 강한 기업일수록 단위별 업무 난이도를 더욱 증가시키고 있다.
그럼에도 우리는 분명히 이에 대응하여 성공적으로 변화를 추진해나갈 필요가 있으며, 자동차 밸류체인은 단순히 특정 기업의 성패가 아닌 국가 단위의 제조역량 + 전/후방 산업효과를 고려해야하기 때문에 더욱 높은 책임감을 기반으로 최선을 다해야 하며, 저 모든 변화 과정은 단기적으로는 "영업이익"에 긍정적 영향을 주는 요인들은 아니기 때문에 장기적으로 미래를 준비하는 사람들이 있다면 중단기적으로 그 미래를 지원하기 위해 현실을 슬기롭게 대응해주는 사람들도 있어야 한다.
미래를 지원하기 위한 현실의 슬기로운 대응이라는 것은 결국 "영업이익이 발생하는 매출 규모를 성장시킨다는 것"으로 정의한다면, 역설적이지만 친환경차로 전환하기 위해서는 전동화의 변화를 성공적으로 수행하고 1대당 수익성의 지점에 도달할 때까지 ICE 또는 하이브리드 차종의 판매가 뒷받침되어야 한다.
(당장 친환경차로의 전환은 2035년 유럽발 규제 대응을 위해서라도, 그리고 글로벌적인 탄소중립 대응을 위해서라도 내연기관의 비중 축소는 필연적이다. 하지만 완전 친환경 차량 자체 수익성은 아직까지는 특정하기 어려운 상황이기 때문)
이 과정에서 상호 간에 대결적 관점이 아니라 시너지를 내는 관점에서 무언가를 도출해내야 한다면, 그리고 산업 간 경계선이 무너진 현시점에서 자동차 제조사의 현실적으로 대체하기 어려운 기존 경쟁력을 활용하여 전략적 해자를 구축한다면 무엇을 해야 할까?
개인적으로 21년 11월 현 시점에서의 절반의 정답은 "자동차 핵심 편의 기능의 OTA 서비스 상용화와 이를 통한 신규 현금흐름 창출"에 있다고 생각하며, 이를 위해 정리해두고 싶은 내용들을 기록하고자 한다.
아래와 같은 질문을 던져보자
고객이 결제하는 순간 해당 기능을 Activation 해주기 위해서
차량을 어떻게 설계하고 생산해야 하는가?
고객이 서비스를 신청/취소하는 방식은 채널의 관점에서 판단하기로 하고, 일단 생산 관점에서는 전제조건이 있다.
1) OTA 서비스를 제공하기 위한 커넥티비티 H/W 관련 원가는 대상 차종에 무조건 발생한다
2) OTA 서비스 제공을 위한 ON/OFF를 위한 기능을 설계하고, 연계되는 부품 Parts 별로 설계가 연계되어야 한다.
자, 그럼 생산할 때 어떤 방식을 취할 것인가?
현재는 자동차의 기능은 차량을 구매 시 옵션으로 선택하여 소비자가 그 이후 추가적인 비용을 부담하지 않고 사용하는 방식이다. 고객이 해당 옵션을 선택하면 해당 제조 조합이 만들어지면서 생산 라인을 통해서 만들어지고 고객에게 전달된다. 여기서 발생하는 "조합" 의 복잡성은 엄청나고, 이 복잡성 있는 생산 라인 작업지시를 준비하기 위해서 선행적인 복잡성도 발생한다. 적정 부품 재고를 유지하기 위해 시장 수요를 예측하고 이에 따라 수만 개의 해당 부품 공급처들과 각 부품별로 "구매 단위"를 다 조정해야 하고, 조립에 대한 작업 지시의 분개를 설정해야 한다.
그런데 OTA 서비스를 통해서 추가 매출을 일으키려면 현재와는 다른 방식으로의 어떤 선택이 필요하다.
고객은 차량을 구매할 때는 해당 기능이 필요 없다고 판단하여 해당 옵션에 대한 가격을 지불하지 않았다. 그런데 차를 쓰다 보니 해당 기능이 필요하다고 느낀다. 현행과 같은 생산 체계를 유지한다면 이를 어떻게 대응할 수 있겠는가?
최소한 차량을 입고하여 해당 기능을 하는 H/W를 추가하여 조립해야한다. 이 경우 단순히 재료비만 들어가는 것이 아니라 전문적인 분해/재조립 인건비 + 물류비가 추가적으로 발생할 수밖에 없다. 설계에서 반영되어 있지 않다면 특정한 H/W는 단순히 추가 조립하는 것만으로 구동되지 않을 수도 있다. (또한, 이게 차량 법규 인증의 관점에서 가능한지도 별도로 생각해봐야한다)
그럼 어떤 판단을 해야 한다.
고객이 해당 기능을 구매하지 않을 수도 있다. 그럼에도 기능을 구매하는 순간 서비스를 제공해야 하기 때문에 해당 기능이 구동될 수 있는 H/W를 전부 포함시켜서 생산할 것인가!? 구매시점에 해당 기능에 대한 매출원가를 회수하지 못할지라도!
우리는 어떻게든 차량에 탑재시킨 커넥티비티 환경으로 고객과 연결되어 있고, 앞으로 D2C 및 디지털 채널을 통한 고객 커뮤니케이션을 강화해나갈 것이기 때문에 해당 기능에 대한 원가를 회수함은 물론 서비스 과금 방식에 따라서는 고객이 차량을 이용하는 동안, 그리고 해당 차량이 중고차로 팔리더라도 해당 중고차 구매자가 다시 서비스 고객이 되어 폐차되는 시점까지 매출원가 회수는 물론 차량 1대의 Product Life Cycle 동안 해당 차량을 이용하는 고객 N명과 지속적으로 연결되어 서비스 매출 이익 지속 발생시키는 새로운 현금흐름을 만들어낼 것이라는 명확한 전략과 실행 체계가 있어야만 사실 이런 선택도 가능할 수 있다.
또한, 이렇게 의사결정하면 차량 연구개발 단계 및 설계/생산준비 및 제조방식은 단순해질 수 있다. 의사결정에 따라서는 1모델에 대한 1개 차종 조합코드로만 생산할 수도 있기 때문에 (물론, 차량 내구성을 위한 지역특성을 반영 및 디자인적인 세부 차이를 위해서 특정 Part는 분개점이 여전히 존재할 수도 있다) 생산 복잡성을 최소화하고 고기능 사양에 대해서도 전체 구매대수만큼 규모의 경제로 대응할 수도 있다. 그리고 수많은 조합을 대응하기 위한 선행적인 복잡성에서 발생하는 비용도 단순화할 수 있다.
그런데, 이런 선택은 그렇게 쉬운 것이 아니다. 테슬라가 생산 방식에서는 위와 같은 방식을 취하고 있다고 생각할 수도 있겠지만, 그들이라고 왜 복잡성 있는 생산 조합 체계 운영에 대응하고 싶지 않겠는가? 오히려 기존 제조사들과 같이 못하기 때문에 대응 방법을 찾는 과정에서 현재와 같은 체계를 형성했는데 그것이 시대의 환경과 적절하게 맞았다는 것이 적절한 인과관계 해석일 수 있다.
이 방식을 선택할 경우 전체 밸류체인에 대한 대응을 위해 변화해야 한 관리 비용도 1회성으로 판단해도 작지 않으며, 총비용에 대한 확정 회수 시점을 특정할 수 없으면서 후행 서비스 매출을 관리하기 위한 추가적인 비용이 발생하는 것도 고려해야 하기 때문에 기존 제조사들은 이런 선택을 하는 것이 쉽지 않다. (또한, 선택해도 변화관리가 될지도 의문이긴 하다)
그렇기에 제조업에 강점이 있고 어느 정도 복잡성이 있는 생산 방식은 장점으로 축적되어 있기 때문에 재료비에 대한 원가를 무작정 발생시키는 것보다는 아래와 같은 길을 선택할 수도 있을 것이다.
차량을 분해 조립하지 않아도, 고객이 해당 기능을 원하는 순간 "모듈 형식" 으로 해당 기능에 대한 H/W를 탈부착 방식으로 설계/생산한다. 그리고 고객이 해당 기능을 원할 때 즉시 Activation을 할 수는 없을 수도 있지만, 현재 블랙박스를 설치하는 것처럼 고객이 직접 하신다면 "온라인으로 구매하고 직접 조립", 고객이 찾아오신다면 거점 또는 파트너십 거점에서 설치 대응으로 서비스화가 될 수도 있다.
이렇게 되면 여전히 생산 조립에 대한 조합의 복잡성은 처음부터 조립해서 출고해버리는 방식과 비교하여 여전히 발생하겠으나, 아직까지는 고객이 OTA를 통한 서비스를 어느 정도 구매할지 데이터도 불분명하고 예측이 불가능한 상태에서 불필요한 재료비가 초기부터 무조건 발생하는 것은 최소화할 수 있다. 그리나 이런 모듈 방식으로 설계하는 연구개발 방식은 기존의 설계 공식과는 별도로 R&D 역량을 축적해가야 하고 탈부착을 위한 설계 제약 사항도 예상되기 때문에 이 역시 쉬운 방식은 아니다.
또한, 이 방식은 해당 기능을 선택하기 위해서 분명한 "전환단계"가 고객 입장에서 다 조립하여 내보내서 즉시 Activation 하는 방식과 비교하여 추가적으로 발생하기 때문에 활성화 측면에서도 불리할 수 있다. 각각의 이론적인 장단점이 명확하기 때문에 판단이 필요하겠으나, OTA를 하기 위해서 최소한 이런 엄청난 변화의 지점들이 필요하다는 것에 대하서는 정확한 인식은 필요하다.
다만 이것이 가능해지는 상황이 된다면, 자동차 기업 매출은 분명히 다변화될 수 있다.
1) 1회성으로 끝나는 자동차 판매시점에 발생하는 매출
2) 고객이 차량을 운행하면서 서비스를 구매하면서 발생하는 매출 : 이걸 1회성으로 판매할 것인지, 구독 서비스로 판매할 것인지, 마이크로하게 분개하여 이용량 측정 과금 모델로 판매할 것인지는 각 기능 특성에 따라서 전부 다르겠지만 경우에 따라서는 최소한 재료비에 1회성 마진을 계산하여 판매하는 것보다는 훨씬 유의미할 것이다.
3) OTA 서비스 결제를 편리하게 연계하기 위한 페이서비스를 통하여 자동차와 직접 관계 없는 부가 이익을 발생시킬 수 있다. Active User들이 선행 포인트를 결제해놓고 사용하는 경우도 생긴다면 평잔 대비 금융 이익도 발생시킬 수 있다.
4) 디지털 채널을 발전시켜서 해당 채널을 통한 커뮤니케이션 강화를 통한 비용절감 및 새로운 사업 기회로 연계가 가능하다.
5) 이 모든 데이터는 데이터 수익화 관점으로 연계가 가능하다.
(물론, 회계기준 변경 대응을 위해서 복잡성을 증가시키기보다는 각 단위의 서비스는 현재 기업에서 추가하지 말고 개별 자회사별로 구성하여 법인 기업 단위에서는 단계적으로 발생하는 매출 / 이익을 조금 더 명확하게 확인되고 운영될 수 있는 방식으로 구성되면 좋지 않을까라는 것이 개인적인 생각/ 2~5번은 사실 1번으로 인해 만들어지는 매출 규모를 따라잡는 게 현실적으로 힘들기 때문에 내부 변화 동력에서 계속 불편한 취급을 받을 수도 있기 때문, 물론 기존 인력들에게 자회사로 가라고 하면 누가 갈지에 대해서도 눈치게임이 시작된다는 것은 또 다른 어려움)
대부분의 제조사는 현재 1번의 관점에서만 전사의 모든 역량을 결집하고 나머지는 필요성은 인식하고 있되 현실적으로 연구개발/생산은 그쪽대로, 마케팅/판매 및 지원조직은 잽을 날리는 수준에서만 각자도생으로 시도되고 있는 것은 아닐까?
연구개발/생산에서의 큰 틀의 의사결정과 앞으로 2)~5)에 대해서는 마케팅/판매 및 기타 지원 조직에서 대응해줘야 하는 상황도 많아진다는 점에 대한 공감대가 형성되고 함께 변화를 주도하지 않는 이상 위와 같은 논의는 사실 속도를 내기 어렵다.
폭스바겐이 Cariad라는 조직을 엄청난 규모로 만드는 것도 빅 테크와 겨룬다는 자극적인 명제보다는 사실 위와 같은 방식으로 전환하기 위해서 갖추고 있어야 하는 필수 역량이나 마찬가지이기 때문이라고 본다. 이미 차량 개발 플랫폼이나 모듈러 생산 방식에 대해서는 충분한 강점이 있는 폭스바겐그룹이기에 이들이 어떤 결과물을 보여줄지는 매우 궁금해진다. (물론 우리가 더 잘하길 바라지만...)
만약 우리가 특정한 년도부터 현재 정도의 판매량을 유지한다는 전제하에서 전체 차종에서 OTA에 대한 서비스 매출을 발생시킬 수 있다고 가정하자. 차량의 내구성은 사고로 인한 폐차 상황이 아니라면 계속 누적해서 더해진다는 가정하에서 단순하게 계산해보면 이렇게 될 수 있다.
○ 1년 현대차 / 기아 평균 판매량 = 연간 700만대
해당 700만대에게 1인 고객에게 연간 단위로 발생시키는 1인당 매출을 아래와 같이 생각해보면, 아래와 같이 기대 매출 규모의 가능성을 생각해볼 수 있다.
1) 1천원이라면 연간 70억
2) 1만원이라면 연간 700억
3) 10만원이라면 연간 7,000억
4) 100만원이라면 연간 7조
2년차에는 단순 계산으로 700만대가 추가로 판매되고, 사고로 인한 폐차 등과 같은 것은 일단 배제, 보통 제조사가 10년을 보증한다고 했을 때 최대 10년까지는 계속 누적되어 매출 가능성을 발생시킬 수 있는 차량을 시장에 계속 확대해서 "풀어놓는다"는 관점으로 판단하면 차량 출고가 이뤄진 시점부터는 계속해서 1대당 추가 매출 가능성은 증가하게 된다.
테슬라가 자율주행 기능을 월 199달러에 제공하겠다고 했으니 월간 약 22만원인데, 차량 1대에서 발생시킬 수 있는 연간 추가 매출을 100만원이라고 가정해서 계산해보는 것도 그렇게 허황되지는 않을 수 있다.
이 경우 만약에 우리가 700만대 * 10년 = 세상에 굴러다니는 OTA 서비스 선택 가능 차량 7천만대, 그리고 1대당 OTA 기반 1인당 연간 서비스 매출을 100만원이라고 기대했을 때 고객의 선택률에 따라서 대략 시뮬레이션을 하면 아래와 같은 기대를 생각해볼 수 있다.
[10년차에서 고객 선택률이 10% 인 경우 연간 7조 / 100% 선택하는 경우 연간 70조] - [해당 매출에서 연간 해당 서비스 매출을 운영하기 위해 발생하는 비용] - [차량 판매시점에서 손실이 발생했다면 해당 손실 반영] = 연간 추가 OTA 총이익
그리고 OTA 추가 매출이 가능한 상태로 출고되는 차량이 판매가 되면 될수록, 세상에 정상 상태로 돌아다니는 차량이 있을 경우 우리는 계속해서 해당 차량을 "추가 기대 매출"로 바라볼 수 있다.
새롭게 도전하는 MaaS를 위한 서비스 영역을 확대하는 것, UAM과 같은 신사업을 도전하는 것, 로보틱스를 통해서 새로운 가능성을 계속하는 것은 매우 중요하다고 생각한다. 사업 포트폴리오는 관리만 가능한다면 시장의 리스크 취약성에 대한 대응이 될 수 있기 때문에 이러한 도전들이 지속되는 우리의 모습에서 항상 희망을 가진다.
다만, 해당 영역들은 관점에 따라 다를 수 있겠지만 기본적으로 다시 처음부터 새롭게 쌓아가야 한다. (특히 S/W 를 서비스화하는 영역은 제조사가 가장 취약한 부분) 아직은 투자의 관점에서만 도전을 해야 하는 영역인 것이 일단 21년 11월 오늘의 현실이다.
그러나 자동차 OTA 서비스는 우리가 가진 강점 영역에 대한 "관점"을 조금 비틀어서 생각한다면 충분히 이미 가진 강점들을 그대로 활용할 수 있기 때문에 오히려 더욱 빠르게 시도해볼 수 있는 것이 아닐까 생각한다.
또한 우리가 무조건 A to Z를 하려고 하는 것이 아니라 의미 있는 OTA 서비스를 개발할 수 있는 환경을 외부에 오픈하고 이것을 거래하는 플랫폼만 틀어쥐는 것도 매우 의미 있는 선택이 될 수 있다(이런 전략은 이미 애플이 탄탄하게 하고 있기 때문에 쉽지 않은 길이었지만 검증된 사업모델이라고 볼 수 있다)
물론 이렇게 되기 위해서는 연구 개발 생산단계에서부터 업체들과 논의해야 하다 보니 신차 개발 및 보안 관리 방식도 변경이 되어야 하는 등의 고민 지점들도 있지만, 지금처럼 한계 마진 제조업 기반으로만 사업을 해나갈 것인지 차량을 출고하는 시점이 또 다른 새로운 신규 매출 가능성의 시작으로 전체 사업 모델을 혁신해나갈 것인지 분명히 판단이 필요한 시점이 다가오고 있다.
물론 지금과 같이 본부 단위로 분절적으로 일하는 방식으로는 이런 변화를 논의하는 것도 어렵다는 한계는 반드시 극복할 필요성도 차가운 머리로 인정해야 한다. 뜨거운 가슴으로 더 늦기 전에 이런 고민이 심도 깊게 이뤄지고, 빠르게 실행하는 우리가 되었으면 좋겠다.
