회사에서 피드백은 늘 존재해왔다. 선배가 후배에게 조언을 하고, 상사가 팀원에게 방향을 잡아주는 일은 조직의 자연스러운 흐름이었다. 그런데 요즘 회사에서는 피드백을 두고 미묘한 긴장감이 감돈다. 누군가는 “요즘 친구들은 왜 이렇게 예민하냐”고 말하고, 또 누군가는 “이건 피드백이 아니라 공격”이라고 느낀다. 과연 문제는 MZ세대의 유별난 감수성일까.
흔히 MZ세대가 피드백에 약하다고 말하지만, 사실 이들은 피드백이 없는 환경에서 자라지 않았다. 학교에서는 수행평가와 코멘트가 일상이었고, 온라인에서는 좋아요와 댓글로 끊임없이 평가를 받아왔다. 다만 그 피드백에는 공통점이 있었다. 기준이 비교적 명확했고, 이유가 설명되었으며, 공개적으로 모욕을 주지 않았다는 점이다. 문제는 회사에서 만나는 피드백이 이와 전혀 다른 얼굴을 하고 있다는 데 있다.
요즘 MZ가 힘들어하는 건 지적 그 자체가 아니다. “왜 이렇게 했어?”보다 “이게 더 나아”라는 설명 없는 결론, 일에 대한 이야기인 줄 알았는데 갑자기 태도와 성향으로 확장되는 평가, 그리고 감정이 섞인 말투다. 피드백을 가장한 감정 배출은 듣는 사람을 성장시키기보다 방어적으로 만든다. 이때 MZ는 예민해지는 게 아니라, 상처를 관리하는 쪽을 택한다.
회사 구조는 여전히 수직적인데, 말의 형식만 수평을 요구하는 것도 문제다. “자유롭게 의견 말해도 돼”라고 하지만, 그 의견이 다를 경우 돌아오는 건 냉담한 반응일 때가 많다. MZ는 이 모순을 빠르게 감지한다. 피드백이 개선을 위한 것인지, 권한을 확인하기 위한 것인지 구분하지 못하면 신뢰는 금방 무너진다. 그 순간부터 피드백은 도움이 아니라 리스크가 된다.
많은 상사들이 피드백을 효율의 문제로 접근한다. 돌려 말할 시간에 직설적으로 말하는 게 낫다고 생각한다. 하지만 존중이 빠진 직설은 효율이 아니라 비용이다. 관계 회복에 더 많은 에너지가 들고, 구성원은 최소한의 일만 하게 된다. MZ가 피드백에 예민한 이유는 감정이 약해서가 아니라, 존중 없는 소통이 결국 자기 보호로 이어진다는 걸 잘 알고 있기 때문이다.
요즘 MZ가 원하는 피드백은 칭찬 위주의 말이 아니다. 맥락이 설명되고, 기준이 공유되며, 사람과 일을 구분해 말해주는 것이다. 그리고 무엇보다 피드백이 일회성이 아니라 대화로 이어지길 바란다. 이 변화는 세대의 문제가 아니라 조직 문화의 진화에 가깝다. 피드백에 예민해진 게 아니라, 피드백의 수준을 요구하는 세대가 등장한 것이다.
피드백을 두려워하는 조직은 결국 침묵으로 가득 찬다. 그리고 그 침묵은 가장 먼저 회사를 늙게 만든다. 지금 필요한 건 MZ를 이해하라는 말이 아니라, 피드백을 다시 정의하려는 노력일지도 모른다.