인사평가 함정_현혹, 관대화에 의한 실수
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 성과관리
구성원에 대한 1차 평가자인 팀장에 의한 평가는 인사평가 프로세스 상 가장 중요하며 이후 행해지는 평가의 근간이다. 팀제 하에서는 팀장과 구성원 간에 일하는 과정에서 1:1이 업무수행이 일반적인 방식이기 때문이다. 팀장은 구성원의 장단점, 특징, 주요 성과와 과오, 성장 가능성 등 모든 면에서 잘 알 수밖에 없는 위치에 있다. 하지만 팀장도 한 인간이기에 인간으로서 갖고 있는 일반적이고 공통적인 특성과 한계 때문에 나타날 수 있는 실수라는 덫에 걸리지 않는다는 게 그리 간단한 일이 아니다. 인사평가에서 팀장이 범하기 쉬운 다양한 실수와 오류와 이를 극복할 수 있는 방법을 살펴보는 것도 팀장들에게는 의미 있는 일이다.
첫 번째는 현혹 효과(Halo effect)에 의한 실수에 휘말리지 말아야 한다.
평가자인 팀장이 피평가자인 구성원에게 갖고 있는 호의나 비호감이 인사평가에 직접적인 영향을 주는 것을 의미한다. 예를 들어 팀장의 구성원 중에 성격이 밝고 외향적이며 시원시원해 보이는 구성원이 그렇지 않은 구성원보다 역량도 더 높고 일도 더 잘할 거라고 판단해 버리는 것이다. 이는 내향적이고 차분하지만 역량은 높은 사람에게는 '밑도 끝도 없는 불이익' '마른하늘의 날벼락'으로 다가올 수밖에 없다.
이를 극복하기 위해서는 먼저 피평가자에 대한 선입견이나 편견을 버리고 관찰과 사실 기반의 비교 분석에 의해 인사평가를 시행해야 한다. 또한 사전에 평가할 요소를 팀의 목표와 당면과제 등을 고려하여 명확하게 정해놓고 그 항목만을 가지고 평가해야 한다. 평가의 기준이 갈피를 잡지 못하면 평가의 공정성이 지켜질 수가 없다. 이 구성원은 이런 잣대로, 저 구성원은 저런 잣대로 평가한다면 평가가 제대로 될 리 있겠는가? 이는 팀의 정상적인 운영에 크나큰 차질을 빚을 수밖에 없는 결과를 초래한다.
다면진단을 결과를 활용하거나 심층면담을 통해 다른 구성원이나 타 팀 동료들의 이야기를 참고하는 것도 대안이 될 수 있다.
두 번째는 관대화(Leniency errors) 오류에 빠지지 말아야 한다.
팀장은 구성원이 갖고 있는 실제 역량이나 달성한 성과보다 인사평가 이후에 구성원들로부터 부정적인 피드백이나 나쁜 평판을 만들고 싶지 않거나 그런 상황을 회피하고 싶을 때 나타난다. 일종의 나이스맨 신드롬(Niceman sydrome) 같은 것으로 모든 구성원들로부터 좋은 사람이라는 평을 받고 싶은 것이다. 자신은 좋은 팀장이니 구성원들도 자신을 좋은 팀장으로 인정해달라는 간접적인 표시로 해석할 수 있다. 조직 내에 괜한 갈등을 만들고 싶지 않은 심리도 있을 수 있는데 누구는 평가를 잘 주고 누구는 그렇지 않으면 평가자인 자신과의 갈등 또는 구성원 상호 간에 갈등이 생길 것이기에 원천적으로 이런 일을 만들고 싶지 않은 것이다. 또 다른 요인으로는 피평가자에 대한 선입견이나 특이한 이력이나 학력 등의 배경이 평가에 작용하여 실제보다 좋게 평가하는 경우도 있을 수 있다.
이를 극복하기 위한 방법을 몇 가지 소개한다.
첫째, 회사차원에서 공유받은 인사평가 지침과 사전에 구성원들에게 강조하고 공언했던 평가 요소(Factor)에 의해 구체적인 사실과 결과 기반으로 평가해야 한다. 같은 일을 오래 한 사람들이 하는 말 중에 ‘척 보면 안다’는 말이 있다. 이 말은 자연현상이나 어떤 물리적 법칙에는 적용할 수 있는 것이 있을 수도 있겠지만 사람에게는 적합하지 않다. ‘열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다’는 옛말도 있지 않은가? 그렇게 척척 사람의 마음을 안다면 아직도 모든 조직에서 왜 수많은 부정이 발생하여 세상을 떠들썩하게 하고 모든 조직에 감사부서나 감사인을 별도로 두겠는가? 평가자는 선입견이나 감정을 자제하고 객관적인 사실을 관찰하고 이를 바탕으로 평가하려는 마음자세가 무엇보다 중요하다.
둘째는 먼저 구성원 개개인에 대한 절대평가를 공정하게 해야 한다. 평가 초기단계나 심지어 평가를 하기 전부터 상대평가를 염두에 두고 구성원들의 평가 순서를 정해놓으면 평가가 왜곡될 수밖에 없다. 각 구성원에 대해 항목별로 관찰한 사실을 가지고 절대평가를 완료한 이후에 상대평가를 통해 조정하는 순서로 진행해야 한다. 요즘 글로벌 기업들에서는 인사평가에서 상대평가 또는 상대 배분에 대한 폐해의 심각성을 알고 이를 폐지하는 기업들이 속속 등장하고 있기도 하다.
셋째는 사적인 감정을 자제해야 한다. 언론에 보도되는 인사의 난맥상 중에 가장 근본이 되는 문제점 중의 하나가 인사평가나 인력운영에 사적인 감정이 개입되는 것이다. 이렇게 되면 공적인 조직은 한순간에 사조직으로 전락하게 되며, 조직력이나 팀워크의 발휘는 어렵게 된다.
마지막으로는 어떤 형태로든 팀 내 최종 평가는 고성과자, 보통 성과자, 저성과자 그룹을 구분해야 한다. 아주 특출 난 성과를 만들어 조직에 긍정적인 영향을 끼쳐 팀원 모두가 좋은 평가를 받게 하고 싶을 때도 있다. 그렇더라도 팀장 입장에선 더 잘한 사람과 그렇지 못한 사람을 구분하는 게 더 열심히 일하고 더 많은 성과를 낸 사람에 대한 진정한 예우이자 공정이다. 팀 전체가 좋은 평가를 받드냐 마느냐는 팀장 차원이 아니라 더 상위 포지션이나 전사 차원에서 의사결정할 일이기 때문이다.
가장 어이없는 평가자는 이런 경우다. 10명의 구성원이 있는 팀에서 팀장은 올해 목표를 초과 달성에 팀워크도 최고니 모두 최고 등급을 받아야 한다며 해당 팀의 평가결과를 상위부서나 HR 부서에 넘기는 것이다. 아무리 수정 요청을 해도 “난 이게 최선이다. 나머지는 알아서 하라”는 무책임한 태도로 일관한다. 이는 하나만 알고 둘은 모르는 평가자다. 사람을 더 관대하게(좋게, 우수하게) 평가하면 그런 평가를 받은 모든 구성원이 동기 부여되어 좋을 수 있다고 생각할 수 있겠지만 현실에선 그렇게 반응하지 않는다.
만약에 관대한 평가를 특정 개인에게만 한다면 조직 내에서는 줄 서기, 눈치, '누구의 사람'이라는 파벌이 만들어질 것이고, 모든 구성원에게 관대한 평가를 한다면 진짜로 일을 잘하고 높은 성과를 낸 핵심적인 사람들의 사길와 몰입도를 떨어뜨리는 꼴이 된다. 그들의 입장에선 열심히 한 사람과 그렇지 않은 사람의 차이가 없으니 평가자나 조직에 대한 신뢰가 떨어져 최악의 경우 핵심인재들이 그 조직을 떠나는 전혀 의도치 않았던 역효과를 만들어 낸다.
세 번째는 엄격화 경향(Strictness tendency)도 있을 수 있다. 엄격화는 관대화와 반대되는 개념으로 평가자가 평가를 너무 엄격하거나 혹독하다 싶을 정도로 심하게 하여 구성원들의 사기를 꺾어 놓는 경우를 말한다. 이런 경향은 평가자인 팀장이 실무자 시절에 일을 굉장히 잘했던 고성과자(Star player)였거나 일중독자(Workaholic)라는 말을 들었을 정도로 일에 집착했던 경우에 주로 나타난다.
"내가 대리 때는 말이야 ~~~"
"내가 실무자 때는 날밤 까는 것쯤은 다반사였어!"
팀장이 과거 자신이 가장 펄펄 날던 시절과 비교하다 보니 구성원들의 성과나 일에 대한 몰입도가 성에 찰리가 없다. 이런 평가를 하며 자신의 과거에 대해 환상을 갖고 있는 팀장들도 알고 보면 내로남불인 경우가 대부분이다. 자신이 이룬 성과에 대해서는 과하다 싶을 정도로 관대한 기억을 갖고 있으며 자신의 실수와 실패는 삭제하여 리셋해버리는 인지부조화가 발생한 사람들에게서 주로 나타난다.
이를 극복하기 위해서는 업무 현실과 구성원을 성과를 객관적으로 봐야 한다. 과거의 자신이든 다른 부서의 A급 구성원과 단순 비교하는 접근은 바람직하지 않다. 목표와 결과, 작년과 올해의 성과와 비교해 보고, 구성원이 납득하고 수용할 수 있는 요인들을 가지고 설득하고 평가하는 자세가 필요하다.
네 번째는 중심화 경향도 경계해야 한다.
중심화 경향은 구성원들을 중간이나 평균 수준으로 평가하려는 경향이다. 이는 팀장이 평가에 자신이 없거나 일을 하는 과정에 대한 관찰이나 피드백 등 과정관리가 제대로 되어 있지 않을 때 발생한다. 다른 측면으로는 회사의 평가기준이 명확하지 않고 애매모호하거나 팀장이 업무의 속성에 대한 파악이 제대로 되지 않았을 때 발생한다.
이를 극복하기 위해서는 사전에 평가자에 대한 철저한 교육으로 평가에 대한 방법과 자신감을 높여줘야 하다. 또한 관대화나 엄격화의 경우처럼 강제로라도 정규분포로 평가할 수 있도록 평가 분포의 제한을 두게 하며 된다.
