저성과자 해결 최종 프로세스
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 성과관리
팀장이 저성과자 문제를 공식적으로 해결(퇴출 or 관리)함에 있어 우선적으로 확인할 게 있다. 먼저 팀장은 해당 구성원이 진짜 저성과자가 맞는지 최종적으로 판단해야 한다. 최종 판단 결과 저성과자가 맞다면 어느 유형에 속하는지를 따져 접근 방식과 차별화된 솔루션을 제시해야 한다. 이에 대한 구체적인 방법은 지난 ‘저성과자 관리 핵심 노하우’ 편에 있는 3 * 3 매트릭스 9개 유형으로 구분한 '저성과자 관리 매트릭스'를 참고하기 바란다.
팀장 본인의 판단만으로 함께 일하던 구성원에 대해 팀을 떠나게 하는 인사조치를 취한다는 게(설령 회사 내에 다른 팀으로 전배치시키는 일이라 하더라도) 결코 가벼운 일이 아니다. 그렇기에 이러한 중요한 결정을 함에 있어 함께 일했던 동료 구성원들 중에 신뢰할 만한 사람이나 함께 일한 경험이 있는 전임 팀장 의견을 들어볼 필요가 있다. 일정 수준의 소양과 상식이 있는 사람들로 구성된 공식 조직에 일하는 사람들이 다른 사람을 판단함에 있어 크게 다르지 않음을 경험적으로 알고 있다. 그렇기에 인사위원회나 채용 면접관 등의 역할을 사내 직원들에게 위임할 수 있는 것이다.
팀장 자신의 판단 결과와 참고한 그룹의 판단이 크게 벗어나지 않는다면 본격적인 퇴출 프로세스를 실행해야 한다. 이 지점에서 짚고 넘어가야 할 것은 팀 구성원에 대한 인사상 의사결정과 퇴출 프로세스는 전적으로 팀장 자신의 권한이자 책임이라는 것이다. HR 부서가 사람의 채용부터 퇴직까지 관리하는 역할을 하지만 해당 인력에 대한 최종 판단과 공식적인 프로세스 진행은 팀장에게 주도권이 있다. 왜냐하면 해당 저성과자에 대한 정보는 팀장이 제일 잘 알고, 정확한 판단은 팀장이 제일 잘할 수 있기 때문이다. HR 부서는 좀 더 다양한 경험과 전문성을 보유한 조력자이자 조언자 역할하는 스탭부서이지 특정인에 대한 인사적 판단과 퇴출 프로세스를 전면에 나서서 진행하는 실행부서는 아니다.
물론 이직이나 강제 퇴직처리를 해야 할 상황에서 발생하는 법적인 문제나 행정적인 문제는 HR 부서가 개입하여 마무리를 짓는다. 하지만 HR부서가 해당 구성원의 문제 행동과 성과가 저조할 수밖에 없는 이유에 대해 직접적으로 알 수 없기에 직접 나서서 협상을 하거나 실행할 수는 없다. 또한 HR 부서와 사적으로 친분이 깊다 하더라도 이를 핑계로 팀장의 일을 HR 부서로 떠넘기거나 무리한 요구를 해서도 안 된다.
설명이 길어졌지만 요약정리하면,
첫째, 팀장은 자신이 저성과자로 판단한 사람과 직접적인 업무 경험이 있는 사람들의 추가적인 의견 수렴 과정을 거쳐 퇴출여부를 확정한다.
둘째, 본인 책임하에 메시지를 어떻게 전달하고 어떤 출구전략을 제시할지 등을 정해야 한다.
셋째, HR 부서의 조언과 자문은 구하되 본인 책임하에 실행한다.
일반 조직에서 저성과자 퇴출은 어느 한순간에 감정적으로 정하거나 느닷없이 결정되는 게 아니다. 몇 년에 걸친 업무 성과와 수많은 평판들이 쌓여 결정되는 지난한 과정이다. 자신의 팀에 있는 썩은 사과인 저성과자를 퇴출시키는 프로세스를 간략하게 소개한다.
첫 번째 단계는 사전 경고다.
저성과자 중에 퇴출까지 염두에 둬야 하는 사람들의 대체적인 공통점은 본인 자신의 문제점이 무엇인지 잘 모른다는 데 있다. 성과가 안 좋은 것은 팀장이나 회사 탓, 아니면 시장 상황이나 경쟁사 탓을 한다. 또한 소통과 협업이 안 되는 것은 팀장이나 임원 등 상사 탓이나 동료 탓, 아니면 회사의 조직문화나 일하는 방식을 탓한다. 즉, 본인은 퇴출이라는 초강력 인사조치라는 카드를 팀장이 꺼내들 것이라고 생각하지 못할 가능성이 높다는 것이다.
따라서 팀장은 목표 설정 면담, 중간점검 면담, 성과 리뷰 면담 등 공식적인 인사 면담을 진행할 때 분명하게 팀장의 사전 경고 메시지를 전달해야 한다.
목표 설정 면담의 경우,
“00 과장님, 작년도 성과와 역량 수준을 감안하여 올해 목표를 어렵게 확정했습니다. 만약 00 과장님이 올해도 해당 목표를 달성하지 못하면 팀장인 제가 중대한 선택을 해야 할 수도 있음을 명심하시기 바랍니다”
중간점검의 경우,
“00 과장님, 상반기 함께 일하면서 다양한 피드백을 드렸지만 성과나 태도적인 면에서 아직까지 뚜렷한 개선이 보이질 않습니다. 올 해가 정말 마지막이라 생각하고 남은 기간 분발해 주시기 바랍니다”
성과 리뷰 면담의 경우라면,
“최근 몇 년과 올해 성과, 역량, 일에 대한 열정과 태도 등을 종합해 봤을 때 올해도 좋은 평가를 받긴 어렵습니다. 00 과장님의 문제는 올 한 해 성과평가 결과만이 아닙니다. 내년에도 우리 팀에서 함께 일할 수 있는지에 해당 팀장으로서 심각하게 고민 중입니다. 조만간 제 입장을 정리하여 말씀드리겠습니다”
사전 경고 단계까지는 상사나 HR 부서에 의사결정의 가이드라인이나 구체적인 상황보고를 하지 않아도 가능하다. 하지만 아래 두 번째 단계인 공식 통보로 넘어가기 전에는 인사조치의 직접적인 이해당사자인 상사, HR 부서 등과 긴밀히 협의하여 같은 방향을 바라봐야 하고 한 목소리를 내야 한다.
두 번째 단계는 공식 통보다.
조직 분위기와 사정에 따라 조금씩 차이는 있겠지만 공식 통보에 가장 적합한 때는 개별 인사평가 최종 결과를 통보하는 시점이다. 인사평가 결과는 팀장의 판단과 임원 등 상사의 판단 등이 종합적으로 반영된 것이다. 따라서 그 결과를 바탕으로 더 이상 함께 일할 수 없음을 전달하는 것이 팀장 개인의 의견만이 아닌 회사의 공식적인 의견임을 분명하게 밝힐 수 있다.
앞선 면담 때 직간접적으로 복선을 깔아 놓았기에 구성원으로서도 평가 시점에 이야기하면 반발이나 저항이 약할 수밖에 없다. 이때 조심해야 할 것은 이슈가 커지기를 바라지 않는 마음에 너무 저자세로 나가 미안해하면 안 된다. 반대로 마치 독 안에 든 쥐를 더하듯 너무 고압적이거나 힘희롱(갑질)으로 비취지지 않도록 최대한 감정을 배제하고 객관적인 관찰과 평가 결과에 의한 이성적인 의사결정이라는 것을 전달해야 한다. 그렇지 않으면 해당 저성과자는 결과에 대한 수용성이 떨어져 문제 해결에 진통을 겪을 수 있다.
“팀장으로서 이런 결정을 내린다는 것은 정말 힘든 일이고, 이 결정을 당사자에게 통보하는 것은 정말 피할 수 있다면 피하고 싶은 상황입니다. 하지만 내년도 팀의 업무 목표와 다른 구성원들과 업무 형평성 등을 고려할 때 더 이상 이 팀에서 함께 일할 수 없습니다”
“최근 몇 년간 기회를 주고 여러 피드백과 코칭을 통해 도움을 주었음에도 불구하고 개선이 되질 않았기에 더 이상 함께 일하는 것은 어렵다는 결론을 내렸습니다”
세 번째 단계는 빠른 실행과 팀 내 공유다.
팀장과 면담의 자리에선 수용하는 듯 보이지만 돌변하는 경우가 다반사다. 가족이나 주변 지인에게 자신의 상황과 입장이 공유되고 여러 조언을 받은 후에는 이전에 내가 알고 있던 사람이 맞나 싶을 정도로 돌변하는 사람을 수도 없이 목격했다. 그들의 입장에선 해당 이슈가 자신의 생존이 달린 문제라고 받아들이는 순간 이 전에 일을 대하던 때와는 사뭇 다른 접근을 하기 때문이다.
더불어 팀 내 다른 구성원들에게도 해당 사항을 알려야 한다. 이 때도 저성과자 개인에 대한 인신공격적인 표현보다는 팀 전체를 위해 어쩔 수 없는 결단이었음을 전달하고 그들의 공감대를 얻기 위해 노력도 해야 한다. 나머지 구성원들도 언제든 자신도 저성과자 퇴출 대상자가 될 수 있다는 지극히 현실적인 감정이입이 생길 수밖에 없는 상황이기 때문이다.
만약 적절한 사전 공감대를 형성해 놓지 않으면 남은 구성원들 중에 팀이나 회사를 떠나는 일이 발생할 것이다. 특히, 저성과자의 퇴출 실행 과정에서 감정적인 불협화음이나 힘을 가진 자의 갑질이라는 프레임으로 탈바꿈되면 남은 구성원들로부터 빠르게 신뢰를 잃을 수 있음을 명심해야 한다.
마지막 단계는 떠나는 자에 대한 적절한 배려다.
해당 팀에서 저성과자라고 판단했다고 해서 그 구성원이 인생에서 패배자나 낙오자가 되는 것은 절대 아니다. 단지 그들의 성격이나 성향, 직무에 대한 관심이나 열정 등이 팀이나 조직에 맞지 않았을 뿐이다.
그렇기 때문에 팀장 입장에선 두고두고 미안해할 일도 아니며, 괜스레 밤길을 조심해야 할 이유도 없는 것이다. 오히려 다른 직무로 바꾸거나 전직을 하여 남은 경제 수명을 더 경쟁력 있게 살 수 있는 역할을 해준 은인이 될 수도 있는 것이다.
회사 내에서 전배치가 가능한 경우에는 역량과 태도에 대한 객관적인 평가결과를 HR 부서와 전배치될 부서에 전달하여 당사자와 해당 부서장에 도움을 줘야 한다.
이직을 해야 하는 경우라면 HR 부서나 내외부 네트워크를 활용하여 최소한의 성의 표시를 해야 한다. 이것은 떠나는 구성원을 위한 배려이기도 하지만 남은 구성원들을 위한 배려이기도 하고 그들의 인심을 잃지 않고 향후를 기약할 수 있는 끈이 되어주기 때문이다.
저성과자에 대한 퇴출은 단위 조직 리더인 팀장으로서 가장 힘들고 하기 싫은 일이지만 팀과 회사를 위해 어쩔 수 없이 해야 하는 팀 리더로서 본질적인 일 중 하나라는 인식을 가져야 한다.
썩은 사과를 그대로 상자 안에 방치할 경우 그 사과 상자를 책임자인 팀장 자신은 물론 함께 함께 상자 안에 있는 멀쩡한 동료 사과들도 썩게 만드는 위험천만한 일이기에 어렵고 힘들지만 사명감을 갖고 해내야 하는 일이기도 하다.
