왜 스타트업은 실패하는가?
하버드 비즈니스 스쿨의 Tom Einsenmann의 저서 요약
*이 아티클은 Havard Business Review 2021년 5~6월호에 실린 글을 UNION_B에서 읽기 쉽도록 편집하였습니다.
스타트업 세계에서는 실패에 대해 마치 당연히 거치는 명예의 뱃지나 통과 의례로 그럴싸하게 포장해서 얘기하는 경향이 있습니다. 어쩌면 이렇게 말하는 것이 실패에 대처하는 메커니즘일 수도 있고, 아마도 실패가 언제나 가능하다는 사실이 비즈니스 세계의 사람들에게 사람과 비용을 특정 방향으로 대처하는 경향으로 유도할 수도 있겠습니다.
하버드 비즈니스 스쿨의 Tom Einsemann 교수는 사업을 접는 수십 명의 기업가들과 상담을 했습니다. 제한된 자원으로 새로운 것을 해내는 것은 본질적으로 위험한 일이지만, 많은 실패가 피할 수 있고 특정 패턴이 있다는 것을 연구했습니다. 이 아티클은 그 중 두 개의 실패 패턴을 공유하고 피할 수 있는 방법을 제안합니다.
Kalle Gustafsson/트렁크 아카이브항상 문제의 원인이 말이나 기수에게만 있는게 아닙니다.
- 하버드 비즈니스 교수 / Tom Eisenmann
대부분의 스타트업이 성공하지 못한다
스타트업의 3분의 2 이상이 투자 이익을 내지 못합니다. 왜 그렇게 많은 사람들이 실망스럽게 끝을 맺는가? 이 질문에 답하지 못하는 나를 발견했을 때 강한 충격으로 다가왔습니다.
꽤 충격적이었죠. 지난 24년간 나는 하버드 비즈니스 스쿨의 교수로 재직해왔고, 여기에서 팀을 이끌며 모든 MBA의 필수 과목인 회사 경영 전반에 대해 가르쳐왔습니다. 또한 새로운 스타트업을 시작할 수 있도록 다양한 측면을 반영한 14개 과목을 만들고 여기에 내 연구와 엔젤 투자자로서의 경험 그리고 스타트업의 사외 이사로서 업무를 활용했습니다. 하지만, 왜 그렇게 많은 사람들이 실패하는지 모른다면 어떻게 학생들에게 성공하는 스타트업을 가르칠 수 있을까요?
나는 이 질문의 진상을 밝히기로 결심했습니다. 수백 명의 창업가와 투자자를 인터뷰했고, 설문조사를 했으며, 기업가가 좌절하는 수십가지 아티클을 분석하고, 실패한 벤처 사례를 연구했습니다. 내 연구의 결과는 <왜 스타트업이 실패하는가>라는 책에 담겼습니다. 나는 여기에서 왜 많은 스타트업이 실패하는지를 설명할 수 있는 반복적인 패턴을 확인했습니다.
내 연구 결과는 VC 투자자들의 일반적인 가정에 반하는 것입니다. 대부분은 스타트업이 왜 넘어지는가에 대해 '말(창업가가 목표로 하는 기회)'과 '기수(창업자)' 때문이란 얘기를 많이 합니다. 대부분의 VC는 매력적인 시장 기회보다 유능한 창업자를 선호합니다. 따라서 유망한 스타트업이 왜 실패했는지에 대해 VC들은 대부분은 창업자의 부족함, 특히 투지가 부족하다거나 업계 통찰력 또는 리더십을 언급하는 경향이 높습니다.
창업자에게 책임을 전가하는 것은 복잡한 상황을 지나치게 단순화하는 것입니다.
이것은 심리학자들이 '귀인 오류'라 부르는 것인데 관찰자가 결과를 설명하면서 행위자의 요인은 과대평가하고 상황적인 요인은 과소평가합니다. 예를 들어 경쟁 환경에 대한 상황적 요인을 축소하는 것이죠.
나는 스타트업이 실패하는 여섯 가지 실패 패턴을 확인했으며, 이 아티클에서는 그 중 두 가지에 초점을 두어 설명하고자 합니다. 이 두 가지를 선택한 이유는 첫째, 실패 사례 중에서 가장 피할 수 있는 패턴이기 때문입니다. 성공 기회가 없었다거나 아주 유망한 스타트업 보다는 처음에는 가능성을 보였으나 이후에 피할 수 있던 오류로 실패한 스타트업에 연구 초점을 맞추었습니다. 둘째, (스타트업 뿐 아니라) 대기업이나 비영리 단체 내부에서 새로운 신규 사업을 시작하려는 사람들에게도 적용 확장이 가능합니다. 이 두 가지 패턴에 대해 대표적 사례를 통해 발생을 피하는 방법을 이야기해 보겠습니다.
첫 번째 패턴. 올바른 기회, 그러나 불충분한 리소스
위에서 언급했듯이 VC는 열정, 경험 등 역량을 갖춘 창업자를 찾습니다. 하지만 리더에게 재능이 있어도 스타트업의 성장에는 다른 이해 관계자들이 있습니다. 바로 직원, 전략적 파트너십, 투자자 등 이죠. 스타트업과 관계된 이해관계자는 모두 스타트업의 실패에 원인이 될 수 있습니다.
Quincy Appareal의 경우를 살펴봅시다. 2011년 5월에 Alexandra Nelsen과 Christina Wallace가 창업에 대한 피드백을 받고자 나를 찾아왔습니다. 젊은 전문직 여성들이 자신에게 잘 맞는 저렴하면서 스타일리시한 오피스룩을 찾는 솔루션이었습니다. 이 기업은 온라인 구매를 위해 여성이 남성 정장 재단하듯이 치수를 재는 새로운 사이즈 체계를 고안했습니다. 나는 여성 고객의 니즈를 잘 파악한 그들의 아이디어에 깊은 인상을 받았습니다.
린 스타트업 방법론에 따라 Nelson과 Wallace는 MVP(최소 실행 가능 제품)를 활용해 고객 니즈를 검증했습니다. 여성들이 샘플을 입어보고 주문할 수 있도록 6개의 트렁크 쇼를 열었는데 참석한 200명 중 25%가 구매했습니다. 이 결과 이후 창업자들은 컨설팅을 그만두고 VC에서 95만 달러를 유치한 후 팀을 모집해 Quincy Appreal을 시작했습니다. 오프라인 매장이 아닌 온라인으로 판매하는 비즈니스 모델이었고 나는 회사의 초기 엔젤 투자자가 되었죠.
초기 주문은 엄청났고 Quincy의 첫 번째 구매 고객 중 39%가 재구매했습니다. 그렇지만 수요가 폭발적이라 막대한 투자가 필요했습니다. 한편, 생산 문제로 (다양한 치수 생산이 부족해) 일부 고객으로부터 생각보다 반품이 높았습니다. 반품 처리 및 생산 문제는 마진을 좁혔고 현금 보유가 빠르게 고갈되었습니다. Quincy는 더 많은 자본을 조달하려고 했지만 실패하자 팀 운영을 단순화하고 제품 라인업을 줄였습니다. Quincy는 피봇을 할 만한 충분한 자금이 없었고, 출시 후 1년도 안되어 문을 닫았습니다.
Quincy가 실패한 이유는 무엇일까요?
Quincy의 창업자들은 좋은 아이디어를 가지고 있었습니다. 스타트업이 제안하는 솔루션은 타겟 고객에게 매력적이었고, (생산 문제만 빼면) 장기적 비즈니스 모델도 갖추고 있었습니다. Quincy의 마케팅 비용은 SNS를 통해 입소문과 열성적인 언론 보도 덕분에 낮게 유지되었습니다. Nelson과 Wellace가 형편없는 기수였다고 말할 수 있을까요? 이 들은 기질적으로 창업자였습니다. Wellace는 마케팅과 투자 유치를 담당했는데 굉장한 비전을 셀링해내는 카리스마를 가졌습니다. Nelson은 운영을 담당했고 생각이 깊고 스스로 잘 통제하는 스타일이었죠.
그런데 설립자들은 두 가지 면에서 흔들렸습니다. 첫째, Wallace와 Nelson의 우정과 둘의 관계로 주요 선택의 의사 결정 권한을 동등하게 가졌습니다. 이로 인해 응답 속도는 느려졌습니다. 둘째, 설립자 모두 의류 디자인이나 제조 경험이 없었습니다.
직원, 전략적 파트너, 투자자를 포함한 모든 이해 관계자들이 스타트업이 넘어지는데 역할을 할 수 있습니다.
의류 생산에는 원단을 소싱하거나 패턴을 제작하고 품질을 관리하는 많은 전문작업이 수반됩니다. 업계 노하우 부족을 보완하고자 창업자들은 의류 회사의 베테랑 몇 명을 고용했습니다. 창업자들은 초기 스타트업이 다 그러하듯 이들이 여러 기능을 만능으로 수행해줄 것이라 기대했습니다. 그러나 대기업의 수준높은 전문화에 길들여진 직원들은 멀티로 다른 업무를 처리하지 못했습니다.
Quincy는 제조를 타사 공장에 아웃소싱했는데 공장은 업계에 평판도 없고 특이한 사이즈를 요구하면서 소량 주문을 하는 Quincy의 위탁을 달성하기에는 굉장히 느렸습니다.
창업자들이 150만 달러를 목표로 투자를 유치했으나 95만 달러만 확보한 상태였습니다. 이 것은 두 개 시즌 컬렉션을 운영하는 정도의 투자금이었습니다. 출시 전에 창업자들은 운영을 안정화하려면 최소 3개 시즌은 필요하다고 가정했죠. Quincy가 이 다음 라운드로 새로운 투자를 유치하기엔 2개 시즌의 컬렉션은 충분하지 않았고, 반대로 이들에게 투자한 VC는 너무 작아서 추가 투자가 어려웠습니다. 게다가 VC들은 제조 스타트업에게 마치 기술 스타트업 대하듯이 빠르게 성장할 것을 압박했습니다. 그렇게 Quincy는 생산 문제를 해결하기도 전에 현금을 소진하면서 재고를 쌓았습니다.
요약하면,
Quincy의 아이디어는 좋았지만, 창업자와 팀 구성원과 공장 파트너와 투자자 등 다양한 관계자들이 Quincy를 무너뜨리는 역할을 했습니다.
이 결과를 피할 수 있었을까요?
아마 가장 근본적인 문제는 창업자들이 패션 산업의 경험 부족이었을 겁니다. Wallace와 Nelson이 의류 디자인과 생산 복잡성을 이해하는데 시간이 걸렸습니다. 업계와 연결되지 않고는 전문적 팀원과 신속한 납품을 보장하는 공장과의 파트너십은 어렵습니다. 업계에서 실적을 쌓지 않은 상태에서 초기 스타트업에게 투자할만한 투자자를 찾는 것도 쉽지 않죠.
스타트업 실패 이후 Quincy의 창업자들은 사후 분석을 통해 제품의 전체 설계와 생산을 단일 공장 파트너에게 아웃소싱 했다면 운영 문제를 피할 수 있었겠다는 결론을 내렸습니다. 어쩌면 VC에게 투자 자금을 조달하는 대신 공장으로부터 재정적 지원을 구할 수도 있었습니다. 공장에게 지분을 주었다면 공장은 주문을 신속하게 처리하고 생산 문제를 해결하려 더 열심히 노력했을 수 있습니다. 또 공장 소유주들이 새로운 의류 라인업의 속도를 조절하는 방법에 투입되어 운영을 안정화 시킬 수 있었을 겁니다. 이것은 팀에 초고속 성장을 압박한 VC의 접근과는 다른 투자 형태입니다.
린 스타트업 방법론으로 운영한다고 하지만, 실제로 많은 기업이 그 일부만 채택하며 고객의 니즈를 연구하는 것을 소홀히 합니다.
Quincy의 문제를 살펴보면서 스타트업의 특정 실패 패턴을 연구했습니다. 창업자들이 산업 경험이 부족한 경우, 특히 의류 제조업처럼 크고 방대한 자원이 필요할 때 특히 문제가 발생했습니다. 만약 처음부터 제품 프로세스를 여러 단계(multi-step)로 기획했다면 어땠을까요? 제조의 프로세스를 수정하는 것은 엄청나게 어려운 일이므로 상황을 바꿀 수 있었을지 모릅니다. 또 다른 요인은 끊임없이 변화하는 패션 트렌드였습니다. 창업자들은 의류 디자인에 먼저 집중하고 판매되기 수개월 전에 전체 컬렉션의 재고를 쌓아놓고 팔아야 했습니다.
이러한 어려움들을 실행해봐야 배운다는 것은 너무 값이 비싼 실수입니다. 투자자들은 한 번에 한 덩이씩 자본을 투자해 사업이 다음 궤도에 오르는지를 확인하는 방식으로 일을 합니다. 스타트업이 비틀거리거나 정체되면 투자자들이 다음 투자를 진행하지 않을 수 있으며 다른 신규 투자자들도 상황을 지켜볼 확률이 높습니다. 새로운 접근 방식이 효과가 있는지 확인하는 데 막대한 자본이 필요한 산업이라면, 피봇을 하거나 솔루션을 전환하는 시도 자체가 어렵습니다. 이러한 상황에서 기업이 업계 경험이 부족하다면 상황을 바꿀 여지가 없는 것이죠.
두 번째 패턴. 잘못된 기회, 올바른 리소스
보통 린스타트업 방법론을 통해서 MVP를 출시하고 고객으로부터 피드백을 받은 후 이 프로세스를 반복하면서 시간과 돈의 낭비를 피합니다. 그러나 린 스타트업 방법론으로 회사를 운영한다고 주장하는 많은 기업이 실제로 그 일부만 도입합니다. 개발을 시작하기 사전에 고객의 니즈를 파악하는 것을 소홀히 하면서 기업가들은 목표에서 동떨어진 MVP로 시간과 돈을 낭비합니다. 이것이 바로 잘못된 시작입니다. 기업가들은 비즈니스를 마치 단거리 달리기 선수와 같이 성급하게 행동합니다: 제품을 빨리 출시하기를 무척 갈망하죠. "일찍 자주 시작하라(Launch early and often)" 라거나 "빠르게 실패하라(Fail fast)"라는 대표적인 미사여구가 실제로 기업가의 성급한 행동을 북돋우는 것이죠.
온라인 데이트 스타트업 Triangulate는 2010년에 위의 증상을 겪었습니다. 창업자인 Sunil Nagaraj는 원래 매칭 엔진을 만들어서 기존 데이트 사이트인 eHarmony 및 Match에 라이센스를 주는 형태의 B2B 비즈니스를 계획했습니다. 이 엔진은 Facebook, Twitter, Spotify 및 Netflix와 같은 SNS와 미디어 사이트에서 사용자의 프로필 데이터를 자동으로 추출해서 알고리즘을 통해 취향과 습관을 매칭할 수 있었죠. 하지만 VC들은 Nagaraj에게 라이센스 계약을 체결한 후에 자기들에게 오라고 말했습니다.
Nagaraj는 우선 매칭 엔진이 효과가 있다는 것을 VC에게 증명해 보여야겠다 생각했고 매칭 엔진을 사용해 자체 데이터 사이트를 운영하기로 결정했습니다. VC는 그제서야 관심을 보였고, Nagaraj는 $750,000을 유치하고 Wings라는 데이트 사이트를 시작했습니다. 이 사이트는 무료였고 디지털 기프트를 구매하거나 메시지를 유료로 보내는 소액 결제 형태로 수익을 얻었습니다. Wings는 Triangulate의 주요 업무가 되었고 라이센스 계획은 뒤로 밀렸습니다.
Wings는 Facebook과 다른 SNS 서비스과 연동해 사용자 프로필을 자동으로 가져왔습니다. 또 사용자가 친구의 신원을 보증하는 "윙맨(wingmen)"이라는 기능을 통해 신규 고객을 모객하고 바이럴이 나도록 기획했습니다. 그러나 Wings를 출시한 지 1년이 지나지 않아 Nagaraj의 팀은 매칭 엔진과 윙맨의 개념 모두를 포기해야 했습니다. 윙맨 역할이 실제로 입소문이 되지 못했고, 사용자는 기존 데이트 사이트에서 상대를 평가하는 신체적 매력에 더 반응했습니다. 게다가 많은 사용자들이 윙맨을 통해 자신의 연애 생활을 친구에게 공개하는 것을 불편해했죠.
출시 1년 후 Wings의 사용자는 증가했지만 사용자의 참여도는 예상보다 낮았습니다. 그 결과 사용자당 수익은 Nagaraj의 예상에 못 미쳤습니다. 또한 친구의 친구가 초대할 수 있는 형태는 신규 사용자를 확보하는데 비용을 증가시켰습니다. 지속 불가능한 비즈니스 모델로 Nagaraj와 그의 팀은 현금 부족 상태가 되면서 다시 한번 피봇했습니다. 이들은 사용자가 사진을 보기 이전에 먼저 프로필을 보고 점수를 주는 새로운 데이트 사이트 DataBuzz를 시작했습니다. 이런 요소는 온라인 데이트에서 가장 큰 고민을 해결했습니다. 바로 메시지에서 사진의 영향도를 낮추는 것이었죠. 일반적인 데이트 사이트에서는 신체적 매력도가 높은 사람에게 메시지가 몰렸습니다. DateBuzz는 프로필 등의 점수를 통해 사용자가 다른 요소에도 만족하도록 기획했습니다.
기업가는 기존 솔루션의 테스트와 함께 경쟁자 분석을 수행해야 합니다. 이를 통해 경쟁 제품의 강점과 약점을 파악할 수 있습니다.
이러한 혁신에도 불구하고 DateBuzz는 Wings와 마찬가지로 신규 사용자 확보에 감당하기 어려울만큼 비용을 지출했습니다. 현금 잔고가 소진되기 전에 네트워크 효과로 고객이 확보될거란 확신이 들지 않자, Nagaraj는 Trangulate를 종료하고 투자자에게 $120,000을 반환했습니다.
Triangulate는 왜 실패했을까요?
이 문제는 창업자와 그의 동료들이 아니었습니다. Nagaraj는 최고 수준의 VC로부터 자금을 조달했고 매우 유능한 팀원들을 모집했습니다. 이 팀은 고객 피드백을 신속하게 처리하고 창의적이고 민첩하게 움직였습니다. 이 문제는 Quincy와 같은 "올바른 기회, 잘못된 리소스"라기 보다, 오히려 "잘못된 기회에 올바른 리소스 투입"이라는 반대 패턴을 따랐습니다.
Triangulate의 실패 원인에 대한 실마리는 2년도 안 되는 기간 동안 3번의 피봇팅을 했다는 데 있습니다. 사실 피봇은 린 스타트업의 기본입니다. 반복할때마다 Nagaraj와 그의 팀원들은 "빠르게 실패한다(fail fast)"는 것에 집중했습니다. 팀은 초기에 자주 출시한다는 원칙을 따랐습니다. 가능한 빠르게 리얼 고객에게 실제 제품을 손에 쥐어주려고 했죠.
하지만 린 스타트업 접근 방식에는 이보다 더 많은 것이 내포되어 있습니다.
린 스타트업 전문가인 Steve Blank는 기업가가 제품을 만들기 이전에 "고객 발견(customer discovery)" 단계를 거쳐야 하며, 이 단계에서 잠재 고객과 인터뷰 라운드를 반드시 거쳐야 한다고 강조했습니다. 이러한 인터뷰는 고객의 충족되지 않은 강력한 요구(unmet needs)이면서 비즈니스로 풀어갈 가치가 있는 문제에 집중하게 합니다. Triangulate의 실패에 대해 Nagaraj는 사후 분석을 했는데, 이 중요한 고객 발견 단계를 대충 건너뛰었음을 인정했습니다. 팀은 매칭 엔진에 대한 수요와 윙맨 개념의 매력도를 검증하는 선행 연구를 수행하지 못했습니다. Quincy가 디자이너 트렁크 쇼를 진행했던 것 처럼 MVP 테스트 조차 수행하지 않았습니다. 대신 그들은 서둘러 Wings를 출시했습니다.
팀 구성원이 처음부터 고객과 대화를 나누거나 MVP를 테스트했다면 시장 요구에 보다 근접한 방식으로 첫 번째 제품을 설계할 수 있었을텐데요. 린 스타트업에서 이 피드백의 주기를 낭비하면 돈이 다 떨어지기 전 피봇할 기회가 한 번 줄어든다는 것을 의미합니다.
Nagaraj와 같은 창업자들이 선행 고객 조사를 건너뛰는 이유는 무엇일까요?
보통 기업가들은 빨리 무언가 시작하기를 열망하기 때문에 편향된 의사결정을 내리기 쉽습니다. 개발자들은 만드는 것을 선호하죠. 그러니 개발자 출신의 기업가들이라면 더욱 더 첫 번째 버전의 제품 출시에 박차를 가합니다. 게다가 (고정관념일 수 있지만) 많은 개발자들이 내성적인 성격 탓에 Steve Blank의 조언에 따르지 않고 고객을 만나러 건물 밖을 나가지 못하는 경향이 있습니다.
기술 백그라운드가 아닌 기업가도 잘못된 시작이 가능합니다. 제품력을 보유해야 한다는 말을 반복적으로 듣기 때문에 개발자를 빨리 투입시킵니다. 그 이후부터는 연봉 높은 개발자를 바쁘게 일 시키기 위해 제품 개발에 돌입하죠.
좋은 소식이 있습니다.
구조화된 3단계 제품 설계 프로세스를 따르면 잘못된 시작을 쉽게 피할 수 있다는 것입니다.
구조화된 3단계 제품 설계 프로세스
1. 문제 정의(Problem Definition)
개발 작업을 돌입하기 이전에 기업가가 잠재 고객과 정밀하게 농도 깊은 인터뷰 시간을 가짐으로써 빨리 해결책을 내놓고싶은 유혹에 저항할 수 있습니다. 솔루션은 그 뒤의 문제이며 첫 번째 단계에서는 고객의 문제를 정의하는데 심혈을 기울여야 합니다. 또한 제품을 빨리 써보려는 얼리 어답터와 이후 볼륨을 증가시킬 핵심 잠재고객을 구분해서 인터뷰를 모두 진행하는 것이 중요합니다. 비즈니스의 성공은 요구 사항이 다른 두 고객층을 어떻게 확보할 건가에 달려 있습니다. 만약 고객층의 니즈가 다양하다면 기업가는 제품 로드맵 작업에 이 차이를 모두 반영해야 하는 것이죠.
이 단계에서 기업은 기존 솔루션의 사용자 테스트 뿐 아니라, 경쟁 제품의 강점과 약점을 파악하는 경쟁 분석을 반드시 수행해야 합니다. 여기에서 설문조사는 스타트업이 고객 행동과 태도를 측정하는데 도움이 되는데, 이런 데이터들은 잠재 시장을 세분화하고 시장의 크기를 측정할 때 유용합니다.
2. 해결책 개발 (Solution Development)
앞 단계에서 우선 순위가 높은 고객 세그먼트를 정의하고 이들의 충족되지 않은 니즈(unmet needs)를 파악했다면, 그 다음 단계는 다양한 해결책을 브레인스토밍하는 것입니다. 팀은 잠재 고객과의 1:1 세션을 통해 몇 가지 컨셉의 프로토타입을 만들고 이에 대한 피드백을 받아야 합니다. 대부분은 날 것 그대로의 프로토타입으로 시작해서 거절당하는 여러 반복을 거칩니다. 보기에 그럴듯 해 보였던 것들을 개선해가면서 점차 기능과 모양과 느낌이 한 점으로 수렴하고 요구에 의무를 다 하는 형태의 제품으로 튜닝되어 갑니다. 프로토타입의 반복 개발과 테스트는 가장 유력한 디자인으로 거듭날때까지 계속됩니다.
3. 해결책 검증 (Solution Validation)
우리 솔루션의 실제 수요(demand)를 파악하기 위해, MVP Test 과정들을 거칩니다. 위 2번 단계에서의 프로토타입 리뷰와 MVP Test가 다른 점은 프로토타입 리뷰는 한 명의 리뷰어와 테이블에서 진행하는 반면, MVP Tests는 실제 작동하는 제품을 진짜 고객 손에 쥐어주고 리얼 월드 세계에서 이들이 어떻게 반응하는지를 살펴본다는 것에 있습니다.
최고의 MVP란, 신뢰할만한 비즈니스 아웃풋을 얻기위해 최소한의 의무를 커버한 제품입니다. 즉, 필요 이상의 모양으로 광낼 필요가 없는, 많은 기능을 덜어낸 제품이란 뜻입니다. 초기 단계의 MVP는 Kickstarter와 같은 곳에서 캠페인을 통해 제품 수요를 예측해볼 수 있고, B2B 고객에게 서비스 제안서를 보내면서 점차 비즈니스를 진전시켜갈 수 있습니다.
제품 기획 프로세스의 성공을 위해서는 기업가가 사고 방식을 바꿔야 합니다. 대다수의 스타트업 창업자들은 자신이 올바른 길을 가고 있다는 것에 믿음이 너무 큰 나머지, 고객의 문제와 해결책에 선입견을 가지게 됩니다. 따라서 제품 기획 과정에서 특정 문제와 해결책에 너무 감정적으로 집착하지 않았는지 유의해야 합니다. 기업가는 이러한 과정을 통해서 (본인 생각보다) 더 시급한 문제나 더 나은 해결책을 발견할 수도 있다는 "가능성"을 열어두어야 하겠습니다.
스타트업의 대표적 조언과 역효과
기존의 전통적인 상식이 오히려 기업가가 실패 패턴을 마주칠 위험을 증가시킵니다. 기업가는 균형을 유지해야 합니다. 전통적인 상식은 훌륭하지만 맹목적으로 따라서는 안 됩니다. 초기 창업자에게 보통 얘기하는 다음의 충고들이 어떻게 역효과를 내는지 살펴볼까요?
그냥 하라! (Just do it)
훌륭한 기업가는 일이 되게하며 기회를 잡아 빠르게 움직입니다. 하지만 편향된 생각과 행동이 기업가가 고객을 보는 것이 아니라 제품을 보도록 조장하며, (준비되지 않은 상태로) 너무 일찍 뛰어들도록 조장합니다.
끊임없이 지속하라! (Be persistent)
기업가는 좌절을 직면하고 또 직면합니다. 진정한 기업가는 먼지를 털고 다시 시작해야 한다고 말하죠. 창업자는 단호해야 하고 회복 탄력성도 빨라야 한다고 독려합니다. 그런데 끈기가 고집으로 바뀌면 창업자들은 "잘못된 시작"조차 인지하지 못합니다. 시장에 내놓은 솔루션이 작동하지 않는 것이 분명한데도 방향의 전환 시점을 놓치는 것이죠. 피봇을 지연하면서 부족한 자본을 계속 소모해 스타트업의 생명력을 단축시킵니다.
열정을 가져라! (Bring passion)
세상을 바꾸려는 열망은 기업가들이 계속 가슴 벅찬 도전을 해내도록 힘을 줍니다. 꿈을 현실로 만드는 데 함께 할 직원, 투자자, 파트너를 유치할 수 있습니다. 그러나 극단적인 열정은 지나친 자신감으로 이어져 (고객에게 확인해야 할) 핵심적인 선행 조사를 건너뛰게 합니다. 이러한 열정으로 기업가는 내 제품이 고객 니즈를 충족하지 못한다는 사실을 인정하지 않거나 모를 수 있습니다.
어떻게든 해낸다! (Bootstrap)
자원은 한정적이기 때문에 기업가는 검소하고 영리한 방법을 찾아내 자원을 아끼고 보존합니다. 이것도 좋은 방법이지만 팀에 중요한 기술이 부족해 스타트업이 시장에 가치(value)를 지속적으로 제안할 수 없다면 어떨까요? 기업가는 해당 기술을 가진 직원을 고용할지 여부를 결정해야 합니다. 높은 임금인 경우에 단편적이고 비용을 아끼는 기업가라면 "이런 사람들 없이도 해내보자"며 불충분한 동료들과 함께 (감수할 필요가 없는) 위험을 감수하게 됩니다.
성장하라! (Grow)
빠르게 성장하는 것은 투자자와 더 좋은 인재를 유치하는 힘이 되면서 팀의 사기도 높입니다. 이는 창업자들이 고객 조사를 빠르게 건너뛰고 조기에 빠르게 제품을 출시하려는 유혹으로 다가올 수 있습니다. 빠른 성장은 팀원과 파트너들 모두에게 큰 부담이 됩니다. 만약 팀이 속도를 받아들일 내적 자원이 충분하지 않은 상태라면, 부족한 리소스로 품질 문제가 대두되고 수익 마진이 낮아질 수 있습니다. 결과적으로 지속적인 성장을 못하게 만드는 것이죠.
스타트업의 실패에 대하여
나는 사업을 접는 수십 명의 기업가들과 상담을 했습니다. 분노, 죄책감, 슬픔, 수치심 등 다양한 감정이 생생하게 드러납니다. 어떤 경우엔 기업가들이 이런 감정을 부인하기도 했고 어떤 경우에는 우울해했습니다. 누가 이들을 비난할 수 있겠습니까? 제한된 자원으로 새로운 것을 해내는 것은 본질적으로 위험한 일입니다. 하지만 많은 실패가 피할 수 있고 특정 패턴이 있다는 것을 인식함으로써 실패의 빈도를 줄일 수 있습니다.
