1. 전략이 멈춘 순간
시장은 매일 움직인다. 새로운 기술이 등장하고, 고객의 기대가 바뀌며, 경쟁자들이 다른 방식으로 문제를 해결해나간다. 그런데 우리 전략은 언제 마지막으로 바뀌었는가?
많은 조직은 시장이 바뀐 후에도 전략을 바꾸지 않는다. 아니, 바꾸지 못한다. 바쁜 실행에 쫓기고, 기존의 성공에 매몰되며, 전략이 살아 움직이지 못한 채 정체된다. 바로 이 간극에서 전략과 현실의 괴리가 점점 커져간다.
고객의 니즈는 분기마다 달라진다.
경쟁자는 새로운 기능, 새로운 가격정책, 새로운 유통채널을 시도한다.
기술은 기존 문제 해결 방식을 빠르게 대체하거나 재구성한다.
우리가 정의했던 ‘문제’가 이제는 더 이상 고객에게 중요하지 않을 수 있다.
전략이란 ‘현재를 기준으로 한 가설’이다.
시장이 바뀌었는데도 전략이 그대로라면, 그것은 과거의 가설을 현재에 강요하는 셈이다.
고정된 전략은 더 이상 시장의 언어를 말하지 못한다.
전략은 변화에 적응하지 않으면 ‘전략’이 아니라 ‘관성’이 된다.
실행 루틴에 갇혀 전략 점검을 소홀히 하기 때문이다.
변화하는 시장 정보를 전략적 관점에서 해석하지 않기 때문이다.
성공한 전략이 바뀌는 것을 조직이 두려워하기 때문이다.
전략을 재설계하는 비용보다, 현재의 전략을 유지하는 비용이 낮아 보이기 때문이다.
시장의 신호를 전략 가설로 전환한다.
고객 피드백을 전략 점검의 계기로 삼는다.
경쟁자의 실험을 내부 전략의 관점에서 분석한다.
팀이 매 분기 “지금 전략은 유효한가?”를 스스로 점검한다.
전략은 정지된 문장이 아니라, 시장이라는 강물 위에 떠 있는 배와 같다. 시장이 흐르면 배도 방향을 조정해야 한다. 그렇지 않으면 떠밀리거나 좌초된다.
Lean Strategy는 전략을 고정된 설계가 아니라, 끊임없이 점검되고 조정되는 살아 있는 구조로 바라본다. 시장이 바뀌었다면, 전략도 바뀌어야 한다. 문제는 시장이 바뀌는 것이 아니라, 우리가 멈춰 있는 것이다.