어도비(Adobe)의 제품 모델 혁신
TRANSFORMED
이 글은 Silicon Valley Product Group의 TRANSFORMED: Moving to the Product Operating Model 내용을 번역, 의역 및 재구성한 글입니다.
우리의 제품 비전은, (매출과 같이) 사업을 위해 내부적으로 달성하고자 하는 것에 집중했을 때가 아닌, 고객들에 대해 이야기와 그들의 삶을 어떻게 개선할 수 있을지 고민하면서 뚜렷해지기 시작했습니다.
Our product vision started taking shape once we realized that instead of focusing internally about what we wanted to accomplish for our business, we should instead start talking about designer customers and how we could improve their lives.
어도비(Adobe)
어도비(Adobe)는 사진, 동영상, 이미지와 그래픽 디자인 등의 미디어에 관한 작업을 목적으로 하는 소프트웨어인(대표적으로 포토샵, 일러스트레이터, 라이트룸, 이펙트, 프리미어 프로 등의) 크리에이티브 클라우드, PDF와 호환될 수 있게 하여 문서 작업과 변환을 지원하는 Document 클라우드, 기업들의 디지털 전환을 통해 사업에 도움이 되는 정보들을 제공하는 Experience 클라우드를 제공하는 기업으로서, 이 3개의 사업부문들과 함께 '디지털 경험을 통해 세상을 바꾸자'는 비전을 가지고 있는 소프트웨어 회사 (출처)
혁신 이전 어도비
어도비의 기존 사업 모델
- 어도비는 포토샵, 일러스트레이터와 같은 개별 제품뿐만 아니라, 이러한 소프트웨어들을 묶어 구매할 수 있는 크리에이티브 스위트 제품군도 판매
- 기존 사용자들의 제품을 업그레이드 하거나, 새로운 제품을 업셀링(upselling) 혹은 새로운 고객에게 제품을 팔아 매출을 올리려는 목적의 기획이 주로 진행됨
경쟁 환경의 변화
1. 주요 고객인 디자이너들의 사용 맥락 및 환경 변화
- 2007년부터 2014년까지, 기술과 시장이 급격하게 변화하기 시작
- 아이폰이 출시된 이후 클라우드 기반의 서비스에 대한 수요가 점차 늘어남 -> 클라우드 기반 서비스를 통해 고객들은 언제 어디서든 데이터를 활용할 수 있게 되어, 기기의 제약으로부터 디자이너들을 해방시킴
- 클라우드 환경은 디자이너들이 '어디서', '무엇을 통해', '어떻게' 일하는지를 완전히 바꿔버림
2. 새로운 고객들의 등장
- 직업이 디자이너가 아니더라도, 디자인에 관심있는 매니아(aficionado)와 디자인을 취미로 즐기는 사람들(hobbyist)이 증가
3. 빠르게 시장을 지배하는 경쟁자들의 등장
- 스케치(Sketch), 애비어리(Aviary)와 같은 새롭게 급부상하는 경쟁자들이 등장
- 새로운 회사들임에도 불구하고, 이 회사들의 가치 제안(value proposition)과 직관적인 디자인 및 기능은 고객들 사이에서 빠르게 반향을 일으킴(resonate)
- 접근성과 직관성이 높아 빠르게 디자이너들과 취미로 즐기는 사람들을 빠르게 흡수
4. 환경 변화에 따른 구매 행동 변화
- 예전에는 오프라인 가게에 방문하여 소프트웨어를 구매하거나, 시간이 좀 지나서는 온라인으로 다운로드 하는 방법으로 소프트웨어를 구매
- 정보통신 기술이 급격하게 발전함에 따라, 도/소매업자나 리셀러로부터 소프트웨어를 직접 구매하는 경우는 사라짐
문제가 되기 시작한 기존 사업 모델
1. 비싸지는 가격, 낮은 구매 용의
- 기존 사용자들은 구매한 소프트웨어에 충분히 만족하기 때문에 업그레이드할 용의가 적음을 발견
- 10년이 넘는 기간동안 제품은 가격이 비싸졌고, 이 비싼 가격이 과연 고객들에게 충분한 가치를 반영한 것인지에 대한 의문이 시작 => 업그레이드/구매 용의가 적다는 것은 그만한 가치가 없다는 것의 반증이기 때문
2. 너무 긴 제품 개발 기간
- 어도비의 초기사업 모델에서는 새로운 업데이트가 있기까지 18~24개월이 소요
- 시간이 지나면서 중간중간에도 업데이트가 배포되긴 했지만, 시장에서 경쟁 우위를 갖기에는 부족한 수준이었음
3. 호환성이 떨어지는 독점적 제품 구조
- 안드로이드나 iOS의 앱을 만들기 위해 어도비 플래시(Flash), 플렉스(Flex), 에어(Air)를 사용하도록 유도
- 많은 앱 개발자들은 네이티브(native) 앱이나 표준 방식으로 앱을 개발하는 것을 선호
4. 애플의 플래시 지원 중단
- 2010년, 강력한 파트너였던 애플이 iOS에서 플래시 지원을 중단
긴급 회의 소집, 그리고 서로 다른 비전과 해석
- 어도비의 리더들은 외부 긴급 회의를 소집(called an offsite)했고, 미래를 대응하기 위해 필요한 제품에 대한 아이디어들을 이야기함
- 고객들이 무엇을 원하는지에 대한 비전이 각 부서마다 달랐고, 심지어는 그 비전이 완전히 다른 경우(not aligned)도 있었음
- 단순히 경쟁 환경 변화의 문제가 아니라, 비전이 부재하여 방향성을 잃고 있다는 것을 발견하게 됨
어도비가 필요했던 혁신 - 제품 모델로의 혁신
1. 개발 방식의 변화 필요성 - 클라우드 기반의 지속적인 개발과 배포
- 기존의 워터폴(waterfall) 방식의 개발은 시장의 수요를 견인하기에 너무 느리다고 판단 -> 지속적인 개발과 배포를 기반으로 혁신해야 할 필요성 존재
- 하지만 기존의 어도비 제품은 단발성 업데이트였기 때문에 개발적으로 문제가 발생하는 경우 이전 버전으로 다운그레이드 하는 방식으로 진행하면 됐지만, 클라우드 기반의 지속적인 개발은 문제가 발생하면 대응이 어려움 -> 심지어 기존에 하던 방식이 아니기 때문에 업무 방식과 문화적인 변화가 필요
2. 문제 해결 방식의 변화 필요성 - 고객과의 직접적 소통과 이해관계자간 협력
- 기존에는 엔지니어나 디자이너가 제품 아이디어를 제시하고 이 아이디어에 필요한 요구사항을 프로덕트 엔지니어가 분석하는 구조 -> 엔지니어와 디자이너들에게만 치중되어있는 조직 구조로 인해, 마케팅, 영업, 재무 등 다양한 이해관계자의 정보들이 다뤄지기 힘들었음
- 또한, 프로덕트 매니저의 업무가 고객들에 대한 통찰을 다루기보다는, 비즈니스 케이스/요구사항 분석/배포 관리와 같은 관리적인 업무만 수행했음
- 프로덕트 매니저, 엔지니어, 디자이너로 이루어진 제품 팀이 다른 이해관계자들과 협력하고, 직접 고객들과 만나 혁신적인 제품을 만들 수 있도록 변화할 필요성이 존재했음
어도비가 만들어낸 변화
1. 강력한 비전의 탄생
- 높은 가격으로 인해 구매할 수 없었던 고객들에 대해 생각하며 제품의 비전을 재정의
- 마리사(Marissa)라는 가상의 프리랜서 그래픽 디자이너에 대한 이야기를 기반으로 어도비가 이루고자 하는 이상적인 일상(day in the life)을 만들어 냄
"어느 날, 나이키의 크리에이티브 디렉터가 creative.adobe.com을 탐색하다가 눈길을 끄는 예술 작품을 발견했습니다. 나이키 크리에이티브 디렉터는 새 광고 캠페인을 시작하고자 마리사에게 연락합니다. 마리사는 어도비 태블릿 애플리케이션, 클라우드 동기화, 데스크탑 도구를 활용하여 설득력 있는 제안서를 만들고, 입찰을 따낸 후 프로젝트를 도울 다른 사진작가와 디자이너들을 찾을 수 있었습니다."
- 이 마리사의 이야기와 비전타입(visiontype, 비전이 이뤄줄 제품의 형태)을 기반으로, 팀원들이 방향성과 집중을 잃지 않고, 중요한 문제를 찾아가며 목표를 향해 달려갈 수 있도록 함
2. 비전과 인사이트 기반의 제품 전략 - 현재 풀어야할 가장 중요한 문제들을 정의
(1) 계정 관리(identity management)
- 클라우드로의 전환과 다양한 기기에서의 접근을 가능하게 하려면 계정 시스템 구조의 변화가 필요
- 기존의 어도비 소프트웨어는 소프트웨어별 계정이었기 때문에 사실상 한 개인이 다중 계정을 소유 -> 한 개인에 대한 데이터를 분류하여 개인화시키기에 어려웠음
(2) 클라우드 기반의 데이터 동기화
- 어떤 사용 환경에서 어도비 소프트웨어를 사용하든, 데이터나 해상도의 손실 없이 제공해야할 필요성
=> 이 두 가지 문제들을 기반으로, 어도비의 애플리케이션들을 클라우드로 전환하고, 구조를 재설계
3. 시장 진출 전략의 변화
- 기존의 어도비는 12~18개월의 기간을 갖고 업데이트를 했기 때문에, 언론이나 애널리스트들에 의존한 마케팅 전략을 세움
- 클라우드 기반의 SaaS 모델로의 전환은 마케팅 전략 자체 변화를 촉진 -> 업데이트가 바로바로 사용자들에게 전달되기 때문에, 새로운 기능 및 업데이트를 사용자들이 쉽고 직관적으로 사용할 수 있도록 해야 함
- 이러한 변화는 제품팀이 프로덕트 마케팅팀과 적극적인 협력을 필요로 함
혁신의 결과
혁신 전 크리에이티브 스위트
- 사용자: 6백 만명
- 매출: 20억 달러
- 기업 가치: 130억 달러
혁신 후 크리에이티브 클라우드
- 사용자: 2천 6백 만명
- 매출: 116억 달러
- 기업 가치: 2,690억 달러
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