넷플릭스 문화
엔터테인먼트는 우정처럼 인간의 가장 기본적인 욕구이다. 우리가 느끼는 기분을 변화시켜줄 뿐만이 아니라 서로 간의 공통점도 만들어준다. 그간 전 세계가 경험하지 못한, 엄청난 규모와 값싼 가격으로, 넷플릭스는 더 나은 엔터테인먼트를 제공한다. 우리는 모든 사람들이 즐거워지고, 전 세계가 웃을 수 있기를 바란다.
이 문서는 우리만의 고유한 직원 문화에 대하여 다룬다.
위대한 기업들처럼 우리는 최고의 인재들만 채용하고, 진실함, 탁월함, 존경심, 포괄성, 그리고 협업을 대단히 중시한다. 하지만 넷플릭스만의 특이한 점이 있는데, 그것은 바로 다음과 같다.
1. 직원들의 독립적인 의사 결정을 장려하고
2. 정보를 솔직하면서도 광범위하게, 그리고 신중하게 공유하고
3. 서로를 엄청날 정도로 솔직하게 대하며
4. 매우 유능한 사람들을 계속 일하게 하는 동시에
5. 규칙 따위를 멀리하는 것이다.
우리의 핵심 철학은 과정이 아닌, 바로 사람에 초점이 맞춰져 있다. 구체적으로 말하자면, 대단히 훌륭한 사람들이 드림팀을 이루며 함께 일을 한다는 것이다. 이러한 방식으로 인해 우리는 좀 더 유연하고, 재미를 느끼며, 자극을 받고, 창의적이 되며, 보다 협동적이면서도 성공적인 조직으로 만들게 된다.
Real Values
많은 기업들은 (자신들만의) 가치를 널리 공표하지만, 의미가 모호하거나 현장에서 종종 무시되기 일쑤다. 하지만 한 기업의 진정한 가치는 누가 보상을 받거나, 아니면 누가 탈락해서 떠나는 가에 따라 나타난다. 앞으로 서술할 여러 가치들은 넷플릭스가 제일 중요하게 생각하는 특정 행동양식이거나 능력을 의미한다. 이런 가치들이 당신과 접점을 이루거나, 혹은 당신이 함께 일하고픈 동료들의 특성이라면, 넷플릭스에서 당신이 성공을 이룰 가능성이 높아진다.
(1) Judgment
1. 당신은 모호함을 뒤로하고 현명한 결정을 내린다.
2. 당신은 근본적인 원인을 파악하고, 문제 해결 이상의 능력을 보인다.
3. 당신은 전략적으로 사고하고, 무엇을 하고 있고, 또 무엇을 하고 있지 않는지를 분명히 말 수 있어야 한다.
4. 당신만의 직관을 널리 알리고자 데이터를 모으는 데 유능하다.
5. 당신은 단기적이 아닌, 장기적 관점에서 결정을 내린다.
(2) Communication
1. 당신은 말과 글을 뚜렷하면서도 간결하게 구사 및 서술한다.
2. 당신은 주의 깊게 경청하고 이해를 한 후에 응답을 한다.
3. 당신은 가장 명확한 사고를 이끌어내기 위해 복잡한 상황 속에서도 침착함을 유지한다.
4. 당신의 모국어를 제대로 알지 못할 것 같은 사람들과의 협업을 유지하기 위해서라도 당신은 커뮤니케이션 스타일을 상시 조정한다.
5. 당신은 동료들에게 시기적절하면서도, 도움이 되는, 그리고 솔직한 피드백을 제공한다.
(3) Curiosity
1. 당신은 열심히, 그리고 재빠르게 학습한다.
2. 당신은 전문 분야가 아닌 여타 다른 분야에서도 효과적으로 기여를 한다.
3. 당신은 동료들이 놓친 지점에 대해서도 접점을 찾는다.
4. 당신은 전 세계의 구독자들을, 더불어 그들을 즐겁게 만드는 방식까지도 이해하고자 노력한다.
5. 당신은 또 다른 대안을 찾아 나선다.
(4) Courage
1. 당신은 넷플릭스에 가장 유리한 것을, 비록 불편한 상황일지라도, 생각하고 말한다.
2. 당신은 머뭇거리지 않으면서 매우 어려운 결정을 과감하게 내린다.
3. 당신은 리스크를 영리하게 취하면서도, 예상 가능한 실패에도 유연한 자세를 가진다.
4. 당신은 우리의 가치와 반하는 언행에 대해서 의구심을 가진다.
5. 당신은 진실을 탐구하려는 데 있어 위기에 노출될 수 있다.
(5) Passion
1. 당신은 최고의 가치를 추구하려는 과정에 있어 동료들에게 영감을 심어준다.
2. 당신은 넷플릭스의 성공과 구독자들을 세심하게 살핀다.
3. 당신은 집요하면서도 낙천적이다.
4. 당신은 대내적으로 자신감이 가득하고, 대외적으로는 겸손하다.
(6) Selflessness
1. 당신은, 당신 자신이나 속한 팀이 아닌, 넷플릭스 전체에 있어 무엇이 가장 중요한지를 따진다.
2. 당신은 좋은 아이디어를 찾고자 보다 열린 자세를 갖춘다.
3. 당신은 동료들을 도와주고자 따로 시간을 할애한다.
4. 당신은 정보를 공공연하게, 그리고 적극적으로 공유한다.
(7) Innovation
1. 당신은 적용 가능한 새로운 아이디어를 떠올린다.
2. 당신은 심각한 문제들을 해결하는 방안들을 구체화하고자 기존의 방식들을 재해석한다.
3. 당신은 막연한 예상과 가정에 거리를 둔 채, 보다 나은 접근 방식을 고안한다.
4. 당신은 복잡성을 최소화하는 동시에 단순화를 꿰찰 수 있는 시간을 확보하면서 동료들이 좀 더 재빠르게 움직일 수 있도록 만든다.
5. 당신은 변화를 갈구한다.
(8) Inclusion
1. 당신은 다양한 배경과 문화를 가진 동료들과 효과적으로 협업을 한다.
2. 당신은 더 나은 결정을 내리기 위해 다양한 관점을 적극적으로 배우고 수용한다.
3. 당신은 구성원들의 각기 다른 배경이 우리에게 어떤 영향을 미칠지를 그저 무시하지 않으면서도, 그것이 과연 여기서 어떤 결과로 도출될지를 호기심 가득히 지켜본다.
4. 당신은 우리 모두가 편견을 지니고 있으며, 그것을 배제하고자 열심히 일을 한다는 점을 인지한다.
5. 당신은 동료가 소외되고 있을 때 적극적으로 개입한다.
(9) Integrity
1. 당신은 정직하고, 신뢰가 있으면서, 솔직하고, 사내 정치와는 거리가 먼 존재로 알려져 있다.
2. 당신은 동료들과 관련된 얘기를 오로지 그들 앞에서만 해야 한다..
3. 당신은 자유롭게, 그리고 공개적으로 실수를 인정한다.
4. 당신은 조직 내 지위나 의견 불일치와 상관없이 동료들을 언제나 존중한다.
(10) Impact
1. 당신은 많은 양의 중요한 일들을 처리한다.
2. 당신은 꾸준히 업적을 증명함으로써 동료들이 당신을 믿고 의지할 수 있게 만든다.
3. 당신은 동료들이 더 나은 성과를 거둘 수 있도록 도와준다.
4. 당신은 과정보다는 결과를 중요시한다.
존경할 만한 가치를 서술하는 건 쉽다. 하지만 그렇게 살아가는 건 대단히 어렵다. 용기와 관련되어 우리가 앞서 말하는 것처럼, "우리의 가치에 반하는 언행은 반드시 의구심을 가져야" 한다. 우리는 모든 사람들이 가치 있는 삶을 살도록 서로를 돕기를 바라며 사회적 롤모델로 성장하기 위한 일종의 책임감을 가지길 바란다. 이건 끊임없이 이어지는 일종의 우리 포부라고 할까.
정직성과 관련되어서도 우리는 "당신은 동료들과 관련된 얘기를 오로지 그들 앞에서만 해야 한다."라고 말한다. 이러한 특성은 직장에 갓 들어온 사람들이 믿기 어려워하거나 몸소 실천하기가 힘들다. 사회에서나, 혹은 직장 생활에서나, 자주 목격되는 상황 가운데 하나는, 어떤 부류를 꾸준히 일정하게 코멘트하는 사람들은 재빨리 고립되거나 퇴출당한다는 점이다. 사람들끼리 전문적이면서도 생산적인 피드백을 공유할 수 있도록, 그것이 조직 곳곳에 두루두루 이뤄질 수 있도록 우리는 최선을 다한다. 리더들은 자신들이 잘못을 쉽게 저지르기 때문에 피드백에 열린 자세를 갖추고 있다는 걸 증명한다. 사람들은 다른 동료들에게 이런 질문을 자주 던진다. "내가 무얼 더 잘할 수 있을까?" 그리고 이렇게 자문한다. "내가 지금까지 공유받지 못한 피드백은 무엇일까?"
만약 우리가 덜 수고로운 방식으로, 그리고 일상 업무에 있어 보다 자연스럽게, 피드백을 주고받는다면, 우리는 더욱 빠르게 학습할 것이며, 더 나은 존재들로 거듭날 거라고 믿는다. 피드백은 때때로 정형화된 방식으로 이뤄지는 게 아니라, 다른 사람들과 커뮤니케이션을 하며 협업을 하는 과정에 대한 연속적인 업무 방식이다. 비록 매우 불편한 상황이더라도, 동료들에게 피드백을 주는 것에 그리 인색하지 않는다면, 우리는 신뢰를 구축할 수가 있다. 또한 피드백 공유는 만연된 오해나 규제의 필요성을 미연에 방지한다. 사람들 사이에 끈끈한 관계가 구축되어 있고, 신뢰가 곁들여 있다면, 피드백 공유는 좀 더 쉽게 이뤄진다. 우리가 시간을 많이 들이면서 보다 전문적인 관계를 형성하려는 이유가 바로 이 때문이다. 특히 더욱 강력한 권한을 행사하는 자리에 있는 사람들, 만일 그들이 매우 진솔하다면, 우리는 두 팔 벌려 환영할 것이다. 물론 우리는 이러한 진솔함과 피드백이, 그렇지 못한 환경에 속했거나, 새로 막 직장에 들어온 사람들이라면 실천하기가 어렵다는 점 역시 잘 알고 있다. 하지만 우리는 미리 교육을 하거나 관련 방법론을 구축함으로써 모든 넷플릭스 직원이라면 갖춰야 할 행동 양식을 사람들이 할 수 있도록 적극적으로 지원을 한다.
Dream Team
드림팀은 자신의 일을 훌륭하게 수행하고, 효율적인 협력을 하는 당신과 당신의 동료들로 이뤄진 팀이다. 드림팀에 소속되어 있다는 가치와 만족감은 실로 대단하다. 우리가 생각하는 위대한 직장이란, 초밥 점심이나 멋진 체육관, 화려한 사무실, 종종 벌어지는 파티와는 거리가 멀다. 야심 찬 공동의 목표를 추구하는 드림팀이 바로 우리가 생각하는 위대한 직장이다. 우리는 이를 위해 엄청난 비용을 지불한다. 가장 많이 배우고, 최고의 업무를 수행하고, 매우 즐거운 시간을 보내는 팀. 그것이 바로 우리가 추구하는 팀이다.
(몇 개의 작은 그룹 단위가 아닌) 회사 전체를 드림팀으로 구성하는 것은 꽤나 어려운 일이다. 의심할 여지없이, 우리는 채용을 잘해야 한다. 또한 우리는 협업을 촉진시키고, 다양한 관점을 수용하고, 정보 공유를 지원하고, 사내 정치를 단념시켜야 한다. 특이한 점은, 우리는 어떤 한 포지션에 스타급 연기자를 데려오고자, 그런대로 괜찮은 연기자들에게는 고액의 퇴직금을 준다는 것이다. 프로 선수들로 구성된 팀을 생각해보자. 필드 위 모든 선수들이 자신의 위치에서 위대한 성과를 거두고 동료들과 효과적으로 연계를 하게 만드는 건 코치의 몫이다. 가족이 아닌 팀으로서 우리 자신의 원형을 만든다. 왜냐하면 가족은 형제나 자매들의 나쁜 행동에도 불구하고 무조건적 사랑을 주기 때문이다. 드림팀은 당신이 될 수 있는 한 최고의 사람이 되도록 몰아붙이고, 다른 동료들을 극진히 배려하며, 당신이 영원히 그 팀에 소속되지 않을 수도 있다는 걸 깨닫게 하는 것이다.
우리에게 "매년 하위 10% 인력을 해고한다"라는 쿼터제나 종형 인력 곡선 따위는 없다. 만약 있다면 이는 협업 촉진에 해가 될 것이다. 오로지 단순하게 규칙에만 얽매이는 걸 우리는 절대로 지지하지 않는다. 대신 우리는 각각의 직원들을 위한 소위 "지키기 테스트(Keeper Test)"를 통해 매니저들의 판단을 중요시한다. 이 테스트는 어떤 직원이 다른 회사로의 이직을 생각하고 있다면, 매니저는 그를 붙잡으려고 부단한 노력을 할 것인지를 다룬다. 키퍼 테스트를 통과하지 못한 사람들 (즉, 매니저가 그렇게 붙잡으려고 하지 않는 직원들)은 우리가 훨씬 더 나은 드림팀을 만들기 위해서, 그 자리에 들어맞는 인재를 찾기 위해서라도, 그들은 정중하면서도 신속하게 퇴직금을 받는다. 우리의 팀에서 잘려 나가는 것은 매우 실망스럽겠지만 그렇다고 부끄러운 일은 아니다. 드림팀에 소속되어 있다는 것은 어쩌면 전문적인 일생에 있어 스릴(thrill)이 될 수가 있다.
우리의 드림팀이 나아가는 바를 볼 때, 매니저들이 각 팀원들이 현재 어느 위치에 서 있는지를 두고 자주 소통하는 게 매우 중요하므로, 갑자기 놀라워하는 일 따위는 별로 없다. 또한 어느 직원이든지 간에 언제든지 매니저에게 "내가 만약 다른 회사로 이직을 생각한다면, 당신은 나를 여기에 붙잡기 위해 얼마나 노력할 것인가요?"라고 물으면서 확인하는 게 안전하다. 정직함과 친절 사이의 긴장 속에서 우리는 정직에 기울어진다. 하지만 아무리 정직이 중요하다고 하더라도, 우리는 직원들을 존중한다.
드림팀에 너무나 집중한 나머지 자칫 실수를 할까 봐 사람들이 두려움을 가질 거라고 생각은 할 수도 있다. 사실은 정반대다. 우리는 모든 종류의 일을 시도한다. 그리고 개선을 추구해가는 과정에서 많은 실수를 저지른다. 키퍼 테스트는 한 사람의 전반적인 헌신에 따른 기대치를 가지고 적용되기 마련이다.
드림팀 내에서 협업과 신뢰는 효과를 거두는데, 당신의 동료들은 자신이 하는 일에 있어 매우 탁월하며, 다른 사람과의 공동 작업도 역시 잘 해내기 때문이다. 우리는 이타심을 묘사하면서 "당신은 동료를 돕기 위해 시간을 내야 한다. 정보를 공개적으로, 그리고 적극적으로 공유하라"라고 말한다. 우리는 새로운 동료들이 크나큰 환영을 받으면서, 그들이 보다 효율적으로 되기 위해 필요한 모든 지원을 다 받기를 원한다.
사람들은 충성심을 좋아하고, 그것은 안정제로서의 탁월한 효능을 지닌다. 넷플릭스에서 좋은 성과를 거두었다고 하더라도 일시적인 하락을 경험하면 직원들은 일반적으로 여유를 찾으려고 한다. 이와 비슷하게, 우리도 그들에게 어떤 단기적인 부진이든지 간에 일단 넷플릭스에 충실할 것을 요구한다. 하지만 침체된 회사나, 혹은 한낱 평범한 성과만을 거두는 직원들을 향한 무조건적인 헌신은 우리가 하려는 게 아니다.
드림팀에는 "똑똑한 얼간이(brilliant jerks)"가 없다. 팀워크 비용이 너무 많이 든다. 똑똑한 사람들은 또한 적절하게 인간적 상호작용을 할 수 있다는 게 우리의 시각이며, 또한 그렇게 주창하고 있다. 매우 유능한 사람들이 협력의 맥락 속에 녹아들 때 그저 개인들이 모인 집합체 이상으로, 더욱 창의적이고, 더욱 생산적이며, 궁극적으로는 성공적인 팀이 되기 위해 서로에게 영감을 준다.
드림팀에서 성공을 거두는 것은 효과적인 걸 말하는 거지, 그저 열심히 일만 하는 것을 뜻하지 않는다. "A"를 달성하고자 노력을 했지만, 꾸준히 "B"라는 성과를 거두었다면 정중한 퇴직금을 받게 된다. "A"를 꾸준히 이뤄냈다면 노력이 적었다고 하더라도 보상을 받게 된다. 물론 위대한 사람이 되기 위해서는 우리 대다수가 각고의 노력을 기울여야 하지만, 근면과 긴 노동 시간은 우리가 한 직원의 공헌을 측정하거나, 얘기하는 방식은 아니다.
드림팀에 합류한다는 것은 모든 사람들에게 적용 가능하지 않는다. 그래도 괜찮다. 왜냐하면 다수의 사람들은 고용 보장을 높게 평가하면서, 안정성이나 연공서열, 그리고 그리 꾸준하지 않은 직원의 실효성만을 따지는 대기업에서 일을 하는 것을 선호하기 때문이다. 우리의 모델은 동료들의 일관적인 우수함을 높게 평가하는 사람들에게만 가장 효과적이다.
대단히 훌륭한 동료들을 데리고 유지하기 위해서, 우리는 그들이 속한 업계 최고 연봉 금액을 제시한다. 또한 우리는 직원들이 다른 회사에서 받을 수 있는 가장 높은 보상을 선의로 추정한 다음 최대한의 급여를 지급한다. 일반적으로, 우리는 일 년에 한 번은 시장(market)에 맞게 조정은 하긴 한다. 그렇다고 해서 우리는 이것을 "인상분"이라고 생각하지 않으며, 인상을 나눌 단계 따위도 가지고 있지 않다. 재능을 위한 시장은 바로 그런 것이다. 우리는 "괜찮은 실적에는 2% 인상, 뛰어난 실적에는 4% 인상" 따위의 모델을 지니지 않는다. 몇몇 직원들의 시장 내에서의 가치는 (실적과 재능 있는 인재의 부족으로 인해서) 급상승하는 반면, 또 어떤 직원들은 훌륭한 실적을 거두지만, 일 년 내내 평균적인 보상을 받을 것이다. 그래서 우리는 언제나 직원 모두에게 그들이 속한 시장에서 최고 수준으로 임금을 지불하는 것을 목표로 한다.
혹여 회사가 재정난을 겪게 되더라도, 우리는 직원들이 급여를 덜 받게끔 요구하지는 않을 것이다. 패배를 기록한 스포츠 팀이라 할지라도, 선수 구성원들에게 시장 내에서의 최고의 임금을 계속 지불함으로써, 언젠가 승리의 자리에 오르게 될 거라고 그들이 꿈을 꿀 수 있도록 해야 한다. 이와 반대로, 회사가 잘 나간다면, 광범위하게 배부된 우리의 스톡옵션은 상당한 가치를 지니게 된다.
궁극적으로, 당신의 경제적 보장은 능력과 명성에 결부되는 것이지, 한 회사 내의 연공서열과는 상관이 없다. 넷플릭스에서 당신은 훌륭한 동료들과 함께 어려운 문제를 해결하면서 많은 것을 배운다. 그리고 그것은 시장 내에서 당신의 가치를 상승시킨다. 넷플릭스를 떠나려고 할 때, 다른 회사들이 당신을 재빨리 고용하려고 한다는 사실은 위안을 주기도 한다. 우리는 이직 면접을 건강한 것으로 여기고, 직원들이 그 과정에서 무얼 배웠는지를 매니저와 이야기하도록 격려한다.
우리의 팀원들은 환상적이고, 함께 일하면 더욱 좋아지고, 우리 스스로가 언제나 더 나아질 수가 있다는 것을 잘 안다. 침착한 자신감을 가지려고 노력하는 한편 더욱 개선되도록 배운다. 우리가 얼마나 위대해지고 싶은지를 비교하는 건 형편없는 일이다.
Freedom and Responsibility
다른 사람이 나중에 주울 거라고 막연히 생각하며 사무실 바닥 위 쓰레기를 그저 무시하는 직원들이 근무하는 기업이 있는 반면, 모든 직원들이 집에서 하는 것처럼 몸을 숙여 쓰레기를 직접 줍는 기업이 있다. 우리는 후자가 되기 위해 더 많은 노력을 할 것이다. 모든 사람들이 매 순간마다 회사를 돕기 위해 옳은 일을 해야 한다는 책임감을 느끼는 기업이 되기 위해서다. 쓰레기를 줍는 것은 크고 작은 문제를 다루는 일종의 메타포다. "그건 내 일이 아니야."라고 절대 생각하지 않는다.
우리의 목표는 사람들을 관리하는 것 이상으로 영감을 부여하는 것이다. 넷플릭스를 위해서 가장 최선이라고 생각하는 것을 수행하는 우리의 팀들을 신뢰한다. 그리고 그들의 결정을 지지하는 차원에서 더 많은 자유와 힘, 그리고 정보를 제공한다. 결과적으로, 이것은 회사에 수익을 안기는 여러 훌륭한 작업들을 하게끔 책임감과 자기 수양을 일으킨다.
자유를 가지고, 신뢰를 얻고, 그리고 차별화를 이끌어내는 부분으로 말미암아 사람들은 성장할 수 있다고 우리는 믿는다. 그래서 우리는 할 수 있는 한 모든 곳에서 자유와 권한을 부여한다.
여타 수많은 조직에서 프로세스만을 따지는 비정상적인 강압과 더욱 적은 자유가 포착된다. 물론 이런 조직들은 초반에 그렇게 시작하지 않았지만, 무엇인가 잘못되었을 때마다, 프로세스의 망령(python)이 강압적으로 옭아매었을 것이다. 구체적으로, 많은 조직들이 소규모일 때 자유와 책임을 갖는다. 모두가 동료들을 알고 있고, 모두가 바닥의 쓰레기를 줍는다. 하지만 이들이 성장을 거듭하게 되면, 사업은 점차 복잡해지고, 때로 평균적인 재능과 열정 수준으로 낮아진다. 격식에 얽매이지 않으면서 매끄럽게 운영되는 조직이 갈라지기 시작하면서 혼란의 주머니(pockets of chaos)가 생겨나고, 전반적인 파열음은 "자라나며", 이를 줄이기 위해서 전통적인 매니지먼트와 프로세스를 도입한다. 규칙과 절차가 많아지면서 가치 체계는 '규칙 따르기'로 진화한다(그렇게 해서 당신은 보상을 받는다). 이 같은 일반적 매니지먼트 방식이 잘 이뤄진다면, 사업 모델 구축에 있어 회사는 효율을 따지는데, 내부 체계는 천편일률적(dummy-proofed)으로 진행되고, 창의적인 직원들은 현 상황에 대하여 의문부호를 가지지 말라는 얘기를 듣게 된다. 이러한 방식을 채택한 조직들은 매우 전문화되어 있고, 지금 사업 모델에도 잘 적응하기 마련이다. 하지만 10~100년이 지나면서 사업 모델은 불가피하게 바뀌어야 하고, 그러면 조직들은 적응하기가 어려울 것이다.
지나친 전문화에 따른 경직성을 방지하고, 자유를 유지하면서도 혼란을 피하기 위해서, 우리는 성장하고픈 야심을 감안하며, 간단한 사업을 진행하고, 직원들의 탁월함을 고취시키도록 노력한다. 우리는 누군가의 지시를 받기 이전에 문제를 스스로 발견하고 고치는, 이른바 자기 수양을 쌓는 직원들의 기업이 되도록 노력한다.
우리는 프로세스의 망령에 대항하고자 직원들의 자유를 더 많이 늘리기 위해 헌신하고 있다. 비정상적일 정도로 많은 자유를 가지고 우리가 일을 어떻게 하는지를 보여주는 몇 가지 예는 다음과 같다.
1. 우리는 내부적으로 광범위하게, 체계적으로 문서를 공유한다. 누구나 거의 모든 문서를 열람할 수 있도록 완전히 공개되어 있고, 내용 대부분이 서로 연결되어 있다. 각 타이틀(title)의 실적, 모든 전략 결정 사항, 모든 경쟁사, 그리고 모든 제품에 대한 기능 테스트와 관련된 메모를 직원 누구나 읽을 수 있도록 공개되어 있다.
2. 사실상 예산 지출 관리 감독권은 없고, 계약 체결 관련해서만 약간의 통제가 있을 뿐이다. 모든 직원들은 적절하게 조언과 관점을 찾아 나선다. "좋은 판단력을 이용하라"는게 우리의 핵심 격언이다.
3. 출장, 여흥, 선물, 그리고 기타 비용 처리에 대한 우리의 정책은 "넷플릭스의 최선의 이익에 따라 행동하라"라는 단어로 수반된다.
4. 우리의 휴가 정책은 "휴가를 가다(take vacation)"이다. 우리는 휴가가 매년에 몇 주 정도가 되어야 하는지에 대한 규칙이나 양식을 가지고 있지 않다. 솔직히 말해서, 우리는 업무와 개인적인 시간을 꽤 많이 섞거나, 불규칙적으로 이메일 작업을 하거나, 평일 오후에 쉬기도 한다. 우리의 리더들은 직원들이 휴가를 가면서 주변의 괜찮은 본보기가 되도록, 신선한 아이디어를 가지고 돌아오도록, 나머지 동료 직원들도 그렇게 하도록 격려한다.
5. 우리의 육아휴직 정책은 "아기와 자신을 돌보라"는 것이다. 부모가 된 사람들은 보통 4~8개월 정도 휴직을 한다.
6. 각각의 직원들은 매년 스톡옵션 대비 급여에서 얼마의 보상을 원하는지를 선택한다. 전부를 스톡옵션이나 현금으로 받거나, 원하는 비율을 결정할 수가 있다. 불안이 주는 기회를 얼마나 원하는지도 선택할 수가 있다. 10년 만기 스톱옥션은 충분히 적립되어 있으며, 넷플릭스를 떠나더라도 보유하게 된다.
7. 돈을 받으려고 회사에 꼭 남아야 한다는 일종의 보상 제한(수령권) 따위는 없다. 받을 돈을 잃지 않으면서 사람들은 언제든지 자유롭게 회사를 떠날 수 있다. 하지만 압도적으로 그들은 이곳에 남아 있기를 원한다. 우리는 매니저들이 훌륭한 업무와 좋은 임금을 위해서라도 여기에 계속 남아 일을 할 수 있는 환경을 만들어주기를 바란다.
아마 당신은 이 같은 자유가 혼돈으로 이어질 거라고 생각할지도 모른다. 하지만 우리가 복장 내규를 만들지는 않았지만, 나체로 출근하는 직원을 그간 본 적은 없었듯이, 모든 것을 위한 정책이 필요하지 않다는 게 교훈이다. 대부분의 사람들은 직장에서 옷을 입고 일하는 이점을 이해한다.
우리의 친자유 반규제 정책에 몇 가지 중요한 예외가 있다. 우리는 윤리적인 문제와 안전에 직결된 문제에 대해서는 엄격하다. 예를 들어서, 직원을 괴롭히거나 내부자 정보로 거래를 하는 것은 무관용 사례다. 구독자들의 지불 정보가 안전하게 지켜지는 것처럼 일부 정보 보안 문제 같은 경우는 접근에 있어 엄격한 통제를 가한다. 회사 은행 계좌에서 대량의 현금을 송금하는 것 역시 엄격한 통제를 받는다. 물론 이러한 예들은 매우 극단적이다.
일반적으로 자유와 재빠른 복구는 문제를 방지하려는 노력보다 더 낫다. 우리는 안전에 민감한 사업이 아닌, 창의적은 사업을 하고 있기 때문이다. 시간이 지나면서 우리가 마주하는 크나큰 위협은 혁신 부족이기에, 비교적으로 오류에 관용적인 자세를 갖춰야 한다. 재빠른 복구는 사람들이 좋은 판단력을 가질 때 가능하다. 여기서 치명적인 유혹은, 오류 방지가 종종 효과적이지 않더라도 말은 매우 좋게 들린다는 것이다. 과도한 오류 방지가 독창적이고 창의적인 작업을 방해할 여지를 우리는 항상 경계한다.
드물게 자유가 남용된다. 예를 들어서, IT 계약과 관련되어 리베이트를 준비한 고위급 임원 한 명이 있었다. 예외가 있기는 하지만, 과도한 억제는 피해야 한다. 단지 소수의 몇 명이 자유를 남용했다고 해서 우리의 직원들이 커다란 신뢰를 받을 만한 가치가 없다는 뜻은 아니다.
몇몇 프로세스들은 오류 회피가 아닌 생산성 향상에 기초하고 있고, 더 많은 것을 이루어내는 프로세스를 좋아한다. 우리가 잘하는 프로세스들 가운데 하나는, 효과적으로 계획되는 여러 회의들이다. 수많은 종류의 회의를 우리는 정기적으로 연다. 잘 준비된 안건을 가지고 제시간에 시작해서 제시간에 끝낸다. 회의를 통해서 오류를 방지하거나 결정을 승인하기보다는 서로에게서 배우는 동시에 더 많은 것을 이뤄내는 걸 목표로 한다.
Informed Captains
중대한 결정을 내릴 때마다, 다른 사람들의 의견을 공유하고 체화한 후 판단을 내리는, 일종의 배의 선장 같은 사람이 있다. 우리는 위원회의 의사결정을 피한다. 왜냐하면 그것은 우리를 지체시킬 것이고, 책임과 의무를 분산시키기 때문이다. 우리는 반대 의견을 경작(farm)한다. 반대를 한다는 건 자연스럽지도, 쉽지도 않은 일이다. 그래서 우리는 그것을 촉발시키고자 일치된 노력을 한다. 조직 구성원들은 대개 어떤 주제에 대하여 직접 만나 토론을 하겠지만, 그 후에 누군가가 결정을 내리는 "선장"이 되어야만 한다. 사소한 결정은 이메일로 공유될 수가 있고, 중요한 결정에는 다양한 직군에 속한 사람들의 토론과 선장이 왜 그러한 선택을 내리게 되었는지를 설명하는 메모가 필요하다. 중대한 결정 사항에 대해서 일반적으로는 공유 가능한 공개 문서에 찬성과 반대 의견을 광범위하게 담아야 한다. 하지만 우리는 다수결이나 위원회 투표로 결정이 되지 않는다는 점을 분명히 한다. 합의를 기다리지도 않고, 비밀리에 재빠른 의사 결정을 유도하지도 않는다. 어떤 특별한 의사 결정이 있을 때, 선장에게는 합리적인 자신감이 있어 우리가 수용할 올바른 선택을 한다. 그들이 결정하면 우리가 그 선택을 따른다. 결국, 그 후의 효과가 명확하게 나타나면서, 우리는 그 결정을 반추해보고, 앞으로 더 잘할 수 있는지를 따져본다.
Disagree Opnely
중요한 사안에 반대를 한다면, 왜 그것을 동의하지 않는지를 설명하는 것은 오롯이 당신의 책무다. 문서와 토론, 두 가지의 방법을 동시에 사용한다면 더할 나위 없다. 여러모로 토론을 하는 것은 각기 다른 견해를 알게 해 주고, 핵심 사안을 간결하게 글로 풀어내는 것은 무엇이 현명한 과정인지를 알게 해 주면서, 당신의 관점을 폭넓게 공유하는 데 도움을 준다. 정보에 입각한 선장이 결정을 내리는 과정에서 당신의 의견을 환영하고, 이해하며, 고려해야 할 책임이 있지만, 동의는 하지 않을 수도 있다. 일단 선장이 결단을 내리면, 모든 사람들이 그것을 성공적으로 수행할 거라고 우리는 기대한다. 추후에 어떤 새로운 중요 정보를 알게 된 경우에, 선장에게 다가가 그 사안에 대해 다시 논의해달라고 요청해도 무방하다. 조용한 분위기의 의견 불일치는 용납될 수도 없고, 비생산적이기까지 하다.
Context not Control
우리는 직원들이 훌륭하고 독립적인 의사결정자가 되기를 바라며, 올바른 결정을 확신할 수 없을 때만 매니저와 상의하기를 원한다. 모든 단계에서 각 지도자의 일은 다른 사람들이 평상시에 훌륭한 결정을 내릴 수 있는 올바른 정보를 갖추도록 명백한 맥락을 정하는 것이다.
우리는 디테일에 너무나 관여를 해서 놀라운 서비스나 제품을 만든 CEO들이나 고위 임원진의 구전 설화를 믿지 않는다. 스티브 잡스가 남긴 전설은 아이폰을 위대한 제품으로 탈바꿈하게 한 그만의 마이크로 매니지먼트(micromanagement)였다. 다른 사람들은 자신을 '나노 매니저(nano-managers)'라고 자칭하면서, 이 사례를 새로운 극단으로 몰고 간다. 주요 방송사와 영화제작사의 수장들은 때때로 콘텐츠의 창의적인 설계 과정에서 수많은 결정을 내린다. 우리는 하향식 모델을 모방하지 않는다. 왜냐하면 기업 내 모든 직원들이 자신만의 결정을 내릴 때 우리는 좀 더 창의적이고, 혁신적이라고 믿기 때문이다.
우리는 회사 내부 어디에서도 좋은 의사결정 근육을 발달시키기 위해 노력한다. 우리는 고위 경영진이 내린 결정이 얼마나 많은지가 아닌, 얼마나 적은지 대해서 자부심을 느낀다. 그렇다고 우리는 무 관섭 매니지먼트를 원하지는 않는다. 지도자 각각의 역할은 가르치고, 맥락을 정하고, 실제로 일어나는 일에 대한 많은 정보를 습득하는 것이다. 특히 맥락 설정이 어떻게 개선되어야 하는지를 알아내는 유일한 방법은 세부사항의 표본을 탐구하는 것이다. 하지만 마이크로 매니저와는 달리, 세부사항을 인지하는 목적은 어떤 작은 결정을 바꾸려는 게 아니라, 맥락을 어떻게 조정하여 더 많은 결정을 잘 내릴 수 있을지를 배우는 것이다.
적절한 맥락이나 원칙을 생각할 겨를이 없을 정도로의 긴급한 상황이거나, 새로운 팀 구성원이 아직 자신감을 가지지 못할 만큼 충분한 맥락을 흡수하지 못했거나, 혹은 (물론 임시적으로) 잘못된 사람이 의사결정 역할을 맡고 있다는 것을 막 인지했을 때가 바로 "통제가 아닌 맥락"에 해당되지 않는 사소한 예외다.
우리는 사람들에게 상사의 비위를 맞추려고 노력하지 말 것을 요청한다. 그 대신, 업무에 최대한 노력해줄 것을 요청한다. 당신의 매니저와 의견이 다르다면 괜찮다. 무언가를 숨기는 것은 절대로 괜찮지 않다. 당신의 매니저에게 "제 의견에 동의하지 않는다는 걸 알지만, 더 나은 해결책이므로 X를 꼭 하겠습니다. 제 결정 사항을 구체적으로 번복하고 싶다면 저에게 알려주세요."라고 말하는 것도 괜찮다. 우리가 정말로 원하지 않는 것은 사람들이 상사인 매니저가 무엇을 할지를, 혹은 무엇을 원하는지를 추측하고, 그것을 토대로 지레짐작 실행하는 것이다.
Highly Aligned, Loosely Coupled
기업들이 성장함에 따라, 종종 고도의 중앙집중화가 되어 가고, 융통성이 사라지게 된다. 다음과 같은 증상이 나타난다.
1. 고위 경영진이 수많은 사소한 결정까지도 관여한다.
2. 전략적 전술을 사회화하기 위한 여러 부서 간의 맹목적인 지지성 만남이 매우 많다.
3. 다른 내부 그룹을 즐겁게 하는 것이 고객을 즐겁게 하는 것보다 우선이다.
4. 너무나 조직화가 된 나머지 에러 발생은 줄어드는 경향을 보이지만 뭔가 느리고 답답하다.
우리는 고도로 연결되어 있지만 느슨하게 결합되어 있기에 이런 현상을 미연에 방지한다. 우리는 전략을 함께 토론하는 데 많은 시간을 할애하고, 그런 다음에 서로를 믿은 상태에서 사전 승인 없이 전술을 실행한다. 같은 목표를 임하며 일을 수행하는 두 집단은, 동료들의 작업을 알지 못하거나, 혹은 그걸로 인해 승인을 받지 못하는 경우가 자주 있다. 만약, 나중에 그 작업이 옳지 않은 것처럼 나타난다면, 우리는 얘기를 솔직하게 주고받아야 한다. 전략이 너무나 모호했거나, 전술이 합의된 전략과 부합하지 않을 수도 있다. 그리고 우리는 미래에 어떻게 잘할 수 있을지를 가지고 토론을 한다.
"고도로 연결되어 있지만 느슨하게 결합되는" 업무 환경이 성공할지 여부는 높은 재능을 지닌 개개인의 노력과 효과적인 맥락에 달려 있다. 궁극적으로, 최종 목표는 유연함과 민첩성을 기르면서 더 커다란 영향을 끼치는 사업의 성장이다. 우리는 크지만 재빠르고 민첩한 것을 추구한다.
Seeking Excellence
신입 사원들은 문화를 묘사한 이 문서가 자신들이 실제로 경험한 사내 문화를 얼마나 정확하게 기술하는지 종종 놀라워했다고 입사 초반 몇 달 동안 얘기를 한다. 전 세계에 걸쳐 우리는 함께 문화 속에서 살고 창조를 한다. 사실, 수백 명의 전 세계 직원들이 이 문서에 기여를 했다.
우리는 문화를 보존하려고 하지는 않는다. 좀 더 개선하려고 한다. 우리와 함께 하는 사람들은 문화를 형성하고 더욱 발전시키는 것을 돕는다. 우리는 더 많은 것을 성취할 수 있는 새로운 방법을 함께 모색한다. 과거와 비교해서 우리가 지금 얼마나 효과적으로 일을 하는지에 대한 진정한 차이를 몇 년마다 한 번씩은 느낄 수가 있다. 우리는 그 어느 때보다도 빨리 배우고 있는데, 다양한 관점을 지닌 헌신적인 사람들이 우리의 팀으로 하여금 더욱 응집력 있게, 민첩하게, 그리고 효과적으로 협력할 수 있는 더 나은 방법을 찾고 있기 때문이다.
Summary
우리가 초반에 기술했듯이, 넷플릭스만의 특별한 점은 우리가 얼마나:
1. 직원들의 독립적인 의사 결정을 장려하고
2. 정보를 솔직하면서도 광범위하게, 그리고 신중하게 공유하고
3. 서로를 엄청날 정도로 솔직하게 대하며
4. 매우 유능한 사람들을 계속 일하게 하는 동시에
5. 규칙 따위를 멀리하는 것이다.
Finally
[어린 왕자]의 작가인 앙투안 드 생텍쥐페리(Antoine de Saint-Exupery)는 우리에게 길을 알려준다.
당신이 만약 배를 만들고 싶다면
사람들을 불러 모아서
목재를 가져오게 하고
할 일을 지시하고
일감을 나눠주는 등의 것들을 하지 마라.
대신 그들에게,
저 넓고 끝없는 바다에 대한
동경심을 키워줘라.
-끝-
