크네이트

4장. 조직은 ‘왜 그런지?’에 대해서 항상 침묵한다

2025-08-31T19:38:48Z

4장. 조직은 ‘왜 그런지?’에 대해서 항상 침묵한다 조직에서 평가 시즌은 늘 한 해의 성패를 가르는 의식처럼 치러진다. 매출, 고객만족도, 내부 프로세스 개선, 직원 역량 개발 ― Balanced Scorecard(BSC)를 기반으로 만든 KPI가 표에 정리되고, 수치 하나하나가 성과의 증거로 제시된다. 직원들은 밤낮없이 채운 보고서와 성과지표를 보며,

3장. 늘어난 역할엔 ‘지금’을, 보상엔 ‘언젠가?'를 - 조직은 늘어난 역할엔 ‘지금’을, 그에 맞는 보상엔 ‘언젠가?’를 붙인다

2025-08-22T18:51:01Z

3장. 조직은 늘어난 역할엔 ‘지금’을, 그에 맞는 보상엔 ‘언젠가?’를 붙인다 조직에서 사람이 떠나는 일은 흔하다. 그러나 일이 함께 떠나는 법은 없다. 후임자가 충원되기 전에도 보고서는 제출되어야 하고, 프로젝트는 예정대로 시작된다. 남겨진 과제는 자연스럽게 기존 직원의 몫으로 돌아간다. 문제는 여기서 끝나지 않는다. 떠난 자리만이 아니라, 새로 생긴

2장. 우수 인력이 조용히 떠나는 경우

2025-08-18T18:16:54Z

2장. 우수 인력이 조용히 떠나는 경우 이 회사에서 인사팀 메일함에 사직서가 도착하는 건 드문 일이 아니었다. 연 매출이 천억 원에 조금 못 미치는 규모, 업계에서도 이름이 알려져 있어 경력 쌓기 좋은 곳처럼 보였지만, 오래 버티는 사람은 드물었다. 채용은 늘 열려 있었고, 자리가 비면 금세 다른 사람으로 채워졌다. 나도 입사할 때는 이런 분위기를 잘 몰랐

1부. HR 트러블의 6대 유형 - 1장. 성과는 좋은데 팀워크가 무너지는 경우

2025-08-12T04:28:07Z

1부. HR 트러블의 6대 유형 ― 반복되는 문제의 뿌리를 찾다 조직의 문제는 업종과 규모를 가리지 않는다. 성과는 좋은데 팀워크가 무너지고, 우수 인력이 조용히 떠나며, 남은 사람들의 몰입은 떨어진다. 불공정하다는 말이 퍼지고, 경력직이 적응하지 못하며, 변화의 필요성은 모두 알지만 실행은 흐지부지된다. 이 6가지 유형은 겉으로는 서로 다른 사건처럼 보

조직 안에서 나를 바꾸는 법 - 프롤로그

2025-08-09T02:58:06Z

프롤로그 규모와 업종이 달라도, 회사에서 벌어지는 문제들은 놀라울 만큼 닮아 있다. 이름만 다른 부서, 얼굴만 다른 사람일 뿐, 반복되는 장면과 대사는 마치 복사해 붙인 듯 비슷하다. 회의실 안에서는 같은 불만이 돌고, 보고서에는 비슷한 오류가 반복되며, 인사평가 때마다 나오는 불공정 논란은 한 번도 사라진 적이 없다. 성과는 좋은데 팀워크가 무너지고,

에필로그 ― 나는 이 일을 통해, 내가 누구인지를 다시

2025-06-05T13:24:07Z

에필로그 ― 나는 이 일을 통해, 내가 누구인지를 다시 묻는다 1. 지금, 나는 어떤 일을 하고 있을까? 오후 6시 30분. 회의를 마치고 나오는 길, 습관처럼 컴퓨터를 끈다. 그리고 문득 스스로에게 묻는다. “오늘 나는, 어떤 일을 한 걸까?” 처음 이 조직에 들어왔을 때는 모든 게 새로웠다. 아이디어를 내고, 밤을 새워 프로젝트를 준비하면서도, ‘

26장. 지금 여기서, 무엇을 바꿀 것인가? - 회복을 위한 실천 지침서

2025-05-30T22:55:35Z

26장. 지금 여기서, 무엇을 바꿀 것인가? ― 회복을 위한 실천 지침서 책을 덮기 전에, 우리는 다시 돌아와야 한다. 처음 그 질문으로. “나는 왜 이 일을 하고 있는가?” “이 일이 나를 말해주고 있는가?” 이 책은 단지 공정성 이론을 해설하거나, 리더십이나 직무설계 도구를 소개하려던 책이 아니다. 이 책이 말하고자 했던 것은 단 하나였다. “감

우리 주변의 I-dealers(가상협상-3)

2025-05-30T01:54:03Z

3.3 프로젝트 베이스의 재설계 ― 문용, 떠나려던 전략가의 조용한 복귀 3.3.1 성과는 남고, 삶은 사라졌다 문용은 전략기획실 팀장이었다. 입사 12년 차, 위기 때마다 회사를 지탱했던 전략가였다. 회생이 불가능하다는 평가를 받던 해외 법인 구조조정 전략을 혼자 완성했고, 신사업 진출 시에는 실행 로드맵을 직접 설계해 연매출 30%를 끌어올렸다. “결

우리 주변의 I-dealers(가상협상-2) - 가상협상 - 2

2025-05-28T23:28:01Z

3.2 나는 왜 아무것도 결정하지 못하는가 ― 전략 업무 요청, 조직 안에서 사라진 나를 되찾기 위한 조용한 협상 3.2.1 같은 회의, 다른 시선 ― 나는 그날 아무 말도 하지 않았다 그날 회의는 평소와 조금 달랐다. 시간이 30분 늦춰졌고, 분위기도 조금 느슨했다. 하지만 내용은 여전히 같았다. 보고는 반복됐고, 문제는 형식적으로만 언급됐고, 해결방

25. 우리 주변의 I-dealers(가상협상-1)

2025-05-30T00:16:05Z

3.1 “이 회의는 나를 지우고 있었다” ― 제도의 본질을 회복한 작은 협상 3.1.1 아침 8시, 말 없는 회의 ― 무의미한 구조의 반복 정희에게 월요일 아침 8시는 단지 하루의 시작이 아니었다. 주말 내내 쌓인 피로, 아이 돌봄, 밀린 집안일을 마무리한 뒤, 다시 새벽같이 준비해 출근해야 하는 날. 정규 근무는 9시부터였지만, 이 회의 하나 때문에 그

25. 우리 주변의 I-dealers - ― 말하지 못했던 사람들이, 다시 말하게 된 순간

2025-05-26T23:34:14Z

25. 우리 주변의 I-dealers ― 말하지 못했던 사람들이, 다시 말하게 된 순간 ▶ 침묵의 한가운데, 그들은 여전히 일하고 있었다 그들은 분명히 거기 있었다. 회의실에도 있었고, 팀 채팅방에도 있었고, 보고서 맨 아래에도 이름이 적혀 있었다. 출근했고, 지시를 따랐으며, 일정을 맞췄다. 지각은 드물었고, 결과는 무난했다. 그러나 말은 점점 줄어들었

24. I-deals, 가능성의 언어 - 심리적 계약을 다시 쓰다

2025-05-25T03:30:42Z

24. I-deals, 가능성의 언어 ― 심리적 계약을 다시 쓰다 “고정된 조건이라는 환상, 말하지 못한 관계의 벽” 반복되는 보고서, 복사하듯 지나가는 회의, 그리고 어느 날 문득 그는 이렇게 물었다. “이 일은 왜 바꿀 수 없나요?” 한 구성원이 조심스럽게 물었다. 그는 7년째 같은 부서에 머물고 있었다. 정해진 업무, 동일한 보고체계, 변하지 않

23. 협상은 조건이 아니라 관계다 - I-deals의 심리적 기반

2025-05-22T21:27:39Z

23. 협상은 조건이 아니라 관계다 ― I-deals의 심리적 기반 ▶ 왜 우리는 말하지 못했는가? “그때, 왜 말하지 못했는가?” 그는 여전히 회사에 남아 있었다. 실적은 나쁘지 않았고, 동료와의 갈등도 없었다. 하지만 회의에서 그의 발언은 줄어들었고, 업무에 대한 제안도 사라졌다. 퇴근 후의 시간이 길어질수록, 그는 점점 회사와 멀어지고 있었다.

22. 조건이 아니라 관계다 - 개별적 근무조건, 일과 나를 다시 잇는 협상

2025-05-20T22:23:02Z

22. 조건이 아니라 관계다 ― 개별적 근무조건, 일과 나를 다시 잇는 협상 조직은 구성원의 정서적 몰입과 지속 가능한 참여(engagement)를 안정적으로 확보하는 데 점점 더 어려움을 겪고 있다. 성과 중심의 인사관리, 형식화된 공정성 기준, 제도화된 규범은 관리 효율을 높이는 데 기여해왔지만, 동시에 구성원 개인의 감정, 정체성, 자율성은 점차

21. 우리 주변의 Job Crafter들 - 작지만 진심 어린 실천

2025-05-19T11:42:56Z

21. 우리 주변의 Job Crafter들 ― 작지만 진심 어린 실천 단절의 징후, 그리고 회복의 실마리 우리는 이 책에서 하나의 명제를 따라왔다. “유지적 몰입 = 심리적 사직 = 정체성 소외” 이것은 단지 개념의 나열이 아니다. 이는 오늘날 수많은 직장인이 겪고 있는 내면의 침묵, 감정의 단절, 의미의 상실을 세 개의 언어로 설명한 것이다. ∙

20. 일은 어떻게 제도가 되는가 - Job Crafting의 문화적 내재화

2025-05-18T10:04:13Z

20. 일은 어떻게 제도가 되는가 ― Job Crafting의 문화적 내재화 남아 있지만 떠나 있는 사람들 ― 유지적 몰입, 심리적 사직, 정체성 소외 그는 매일 아침 출근하고, 맡은 업무를 수행한다. 하지만, 더 이상 그 일에 있지 않다. 말도 줄었고, 질문도 사라졌다. “요즘 일 어때요?”라는 질문에 그는 이렇게 대답한다. “그냥… 하고 있어요.”

19. 정체성과 의미의 회복 - Job Crafting, 일 속에서 나를 다시 찾는 실천

2025-05-17T03:07:05Z

19. 정체성과 의미의 회복 ― Job Crafting, 일 속에서 나를 다시 찾는 실천 정체성은 단지 직책이나 역할을 의미하지 않는다. 그것은 “나는 누구이고, 이 일이 나에게 어떤 의미를 지니는가”에 대한 심리적 설명이다. 조직 안에서 구성원의 정체성은 끊임없이 구성되고 재해석되지만, 그 정체성이 자신의 감정이나 가치와 멀어질 때 우리는 이를 ‘정체성

18. Job Crafting은 어떻게 작동하는가? - 감정 회복의 전략, 정체성 회복의 길

2025-05-15T07:53:12Z

18. Job Crafting은 어떻게 작동하는가? ― 감정 회복의 전략, 정체성 회복의 길 오늘날 조직의 구성원들은 과업 중심의 반복 업무와 정체성의 단절 속에서 점점 더 깊은 감정적 소진을 경험하고 있다. 특히 직무가 개인의 자율성과 의미를 반영하지 못할 때, 몰입은 급격히 약화되며 구성원은 '그저 일하는 사람'이 되어버린다. 이 장에서는 이러한 감정

17. 일은 바꿀 수 있을까? - Job Crafting, 감정 회복의 시작

2025-05-14T02:17:30Z

17. 일은 바꿀 수 있을까? ― Job Crafting, 감정 회복의 시작 1. 감정이 사라진 하루 ― 어느 직장인의 이야기 오전 9시. 출근길 지하철 안, 핸드폰을 내려다보다가 문득 스스로에게 묻는다. “나는 왜 아직 이 회사에 다니고 있지?” 책상에 앉자마자 들려오는 소식. 지난달 큰 성과를 낸 동료는 승진에서 누락됐고, 기껏해야 ‘눈에 잘 띄

16. 행동은 충분한가? - 서번트 리더십 이후의 질문

2025-05-13T04:54:31Z

16. 행동은 충분한가? ― 서번트 리더십 이후의 질문 1. 우리는 무엇을 해왔는가 ― 서번트 리더십의 회복 실천 지속적으로 하는 말이지만 이 책은 한 가지 질문에서 시작했다. “직원은 왜 조직에서 감정적으로 멀어지고, 유지적 몰입 상태에 머무르게 되는가?” 그 해답은 조직 내 반복되는 불공정성의 경험과, 그에 따라 조직에 대한 몰입의 질이 점차 낮아지