gnhak 컨설팅과 대기업, 그리고 지금은 스타트업에서 일합니다. 일하면서 만난 사람에 대한 문장들을 남깁니다. 생각을 써두면 다음 선택이 선명해지기 때문입니다. https://brunch.co.kr/@@3oTL 2017-04-14T13:52:35Z https://brunch.co.kr/@@3oTL/14 2025-08-09T13:11:14Z 2025-08-09T09:12:50Z

사업은 미래를 향해 나아가야 한다. 더 나은 방향, 더 큰 성장, 더 멀리 있는 가능성을 향해서 나아가야 생존하고 성장할 수 있다. 그게 사업이다. 하지만 그 움직임을 가능하게 하는 힘은, 언제나 ‘지금’에서 온다. 많은 사람들이 스타트업에 남는 이유로 ‘미래에 대한 기대’를 말한다. 언젠가 우리가 만든 것이 세상을 바꿀 수 있다는 희망. 그 말이

https://brunch.co.kr/@@3oTL/13 2025-07-29T05:45:52Z 2025-06-19T07:34:36Z

투자 유치는 그 과정은 고되고, 마치고 나면 두렵고, 전체적으로 보면 신기한 경험이다. 시리즈 B 펀딩이 끝났다. 시리즈 A가 쉽지 않았다고들 했는데, B는 훨씬 더 어려웠고, 더 길었고, 더 예측할 수 없었다. 업무적인 고됨도 있었지만, 그보다 더 힘들었던 건 내가 (우리가) 그동안 외면하거나 몰랐던 부족함을 하나씩 마주해야 했다는 점이었다. 펀딩

https://brunch.co.kr/@@3oTL/12 2025-06-12T14:15:49Z 2025-06-12T13:25:05Z

(평소와는 다른 형식의 글입니다. 리더로서 느낀 감정을 정리해 팀에 전하고 싶었던 날, 숫자만으로는 조직이 움직이지 않는다는 걸 실감하며 썼습니다.) 지금은 우리 모두가 ‘왜 이 일을 하는가’를 다시 떠올려야 할 시점입니다. 우리가 제품을 통해 달성해야 할 미팅 수, 계약으로 이어질 비율, 재계약률을 각자 떠올려보시기 바랍니다. 결국 우리는 지금의

https://brunch.co.kr/@@3oTL/11 2025-05-25T11:39:42Z 2025-05-25T07:45:51Z

인사와 조직, 재무와 회계. 대학교에서 배운 경영학에서는 이걸 통틀어 매니지먼트라고 불렀다. 그때는 그게 꽤 이론적이고, 행정적인 일처럼 느껴졌다. 말 그대로 무언가를 ‘관리하는 일’ 정도로 이해했다. 하지만 지금은 다르다. 경력이 쌓이고, 조직에서 더 많은 사람들과 더 복잡한 상황들을 겪고 나니 이 영역들의 무게가 다르게 느껴진다. 기획보다 운영, 전

https://brunch.co.kr/@@3oTL/10 2025-05-19T23:57:48Z 2025-05-19T23:31:12Z

큰 조직에서 스타트업에 몸을 던진 지 7년째. 그동안 꽤 많은 대기업, 중견기업, 공공기관과 협업을 진행했다. 협업이라는 이름 아래 초도 미팅을 잡고, 시범사용을 설계하고, 보고 자료를 만들었다. 그런데 어떤 날은 문득 이런 생각이 든다. 이게 과연 협업이 맞는가. 1차 미팅에서부터 NDA 없이 제품을 보여달라는 건 기본이다. 무료 테스트는 당연한 거고

https://brunch.co.kr/@@3oTL/9 2025-05-17T07:10:22Z 2025-05-17T05:58:14Z

아이러니하게도, 경력이 쌓이고 경험이 채워졌다고 느끼는 지금, 내가 다음 커리어에서 가장 중요하게 생각하는 건 더 많은 성과를 내는 일이 아니다. 정체성과 역할의 확장이다. 경력 초중반, 그러니까 10년차 즈음까지는 성과가 나를 증명하는 유일한 수단처럼 느껴졌다. 늘 결과로 보여줘야 다음 단계가 열렸고, 그건 그때의 나에게 꼭 필요한 훈련이었다. 회사와

https://brunch.co.kr/@@3oTL/8 2025-05-15T22:44:15Z 2025-05-12T00:00:21Z

실력은 결국 스스로 키우는 것이다. 누가 대신 키워줄 수 없다. 말로 알려줄 수는 있어도, 진짜 실력은 스스로 궁리하고 부딪히고 실패해보는 과정을 통과해야 생긴다. 이건 구성원에게만 해당되는 말이 아니다. 리더십에게도 똑같이 적용된다. 조직 구조 개편을 외부 전문가에게 맡기고, 직원 평가 방식을 컨설팅사에 통째로 넘기고, 가보지도 않은 나라의 시장 진입

https://brunch.co.kr/@@3oTL/7 2025-05-11T13:39:25Z 2025-05-11T12:25:04Z

회사에서 일하다 보면 누군가가 “성장하고 싶다”는 말을 할 때가 있다. 그 말에는 진심이 담겨 있고, 보통은 격려와 지지를 받는다. 나 역시 그런 마음을 무시할 수 없고, 성장 욕구가 없는 조직은 앞으로 나아가기 어렵다고 생각한다. 그런데, 이런 성장 욕구를 듣고 돕는 리더로서 수년 이 지나자, 요즘은 자주 생각하게 된다. 회사는 학교가 아니다. 회사는

https://brunch.co.kr/@@3oTL/6 2025-05-11T00:53:06Z 2025-05-09T06:19:51Z

조직을 바꾸는 일은 언제나 큰 결정이다. 사람의 위치가 바뀌고, 보고 라인이 달라지고, 권한과 책임이 재조정된다. 그래서 한 번 조직도를 바꾸면 어지간해서는 되돌리려 하지 않는다. 한 번 더 바꾸면 혼란이 커질 것 같고, 리더가 흔들리는 인상도 줄 수 있기 때문이다. 그런데 나는 생각이 조금 다르다. 조직적으로 준비되지 않은 상태에서 강행된 개편이라면 되

https://brunch.co.kr/@@3oTL/5 2025-05-09T04:25:22Z 2025-05-08T12:23:12Z

모든 조직이 고객 중심을 외친다.시장 중심, 고객 중심. 요즘은 비전 슬로건에도, 투자 설명 자료에도 빠지지 않는다. 그런데 실제 조직 구조는 그 말과 거리가 먼 경우가 많다. 고객 인터뷰를 하고, 미충족 수요를 찾고, 시장 리포트를 분석하는 활동은 분명히 하고 있지만정작 조직은 여전히 기능별로 나뉘어 있다. 기획은 기획팀이 하고,개발은 개발팀이 하고,의학

https://brunch.co.kr/@@3oTL/4 2025-05-07T15:40:27Z 2025-05-07T13:00:04Z

같은 말을 해도 상황에 따라 전혀 다르게 들리고,같은 결정도 타이밍과 대상에 따라 전혀 다른 결과를 낳는다. 조직에서 일하다 보면 이런 상황을 생각보다 자주 마주한다. 정확한 팩트를 말했는데도 전달이 되지 않는다.좋은 제안이라고 생각했지만 회의에서 공감이 일어나지 않는다.진심이 담긴 피드백이었지만 상대는 방어적이고 관계만 멀어진다. 그럴 때마다 맥락의

https://brunch.co.kr/@@3oTL/3 2025-05-07T07:34:05Z 2025-05-04T01:00:12Z

일을 하다 보면 가끔 자기는 할 말을 다 했다고 말하는 사람이 있다. 회의에서 의견을 냈고, 문서에도 기록했고, 이제 본인은 책임이 없다고 느끼는 경우다. 그럴 때마다 생각하게 된다.정말 그게 전부일까. 진짜 오너십이란말을 했다는 사실로 끝나는 게 아니라그 말이 제대로 전달됐는지,맥락이 왜곡되지 않았는지,결과로 이어질 수 있었는지를 지켜보는 것까지 포함

https://brunch.co.kr/@@3oTL/2 2025-05-03T03:13:29Z 2025-05-03T01:00:17Z

프로페셔널 조직에서 스타트업으로 온 지 벌써 8년 차가 됐다. 스타트업에 온 이후로 OKR, KPI와 같은 성과관리 기법들, 스쿼드, 셀, 워터폴과 같은 조직 구조, 1:1 커피챗, 데일리 싱크, 올핸즈와 같은 회의 문화까지 두루 경험했다. 자의 반 타의 반으로 많이 시도해 봤고, 솔직히 대부분은 실패했다. 기법 자체에 문제가 있었던 건 아니다. 그걸

https://brunch.co.kr/@@3oTL/1 2025-05-10T04:56:43Z 2025-05-02T03:24:13Z

나는 중요한 결정을 빠르게 내리는 편은 아니다. 전공을 고를 때도, 커리어의 방향을 정할 때도 늘 남들보다 많은 시간이 걸렸다. 대학 1학년을 마치고 전공을 선택할 수 있었는데, 굳이 한 학기를 더 고민했다. 다른 전공 수업도 들어보고 스스로 계속 질문했다. 나는 뭘 좋아하지? 뭘 잘할 수 있을까? 조금 돌아갔지만, 결과적으로는 후회 없는 선택이었다.