있잖아

#24. 관계를 원하는 방향으로 움직이는 사람. - 협상의 기술: BATNA, 통합적 협상, 감정 조절

2026-01-14T01:00:01Z

1) 협상은 이기기 위한 기술이 아니라 ‘관계를 유지하며 해결하는 기술’이다 사람들은 협상을 ‘밀고 당기기’, ‘유리한 조건을 따내기’로 생각한다. 하지만 협상의 본질은 승부가 아니라 관계다. 협상을 하고 나서 관계가 깨지면 단기 이익은 얻을 수 있어도 그 뒤의 협업과 신뢰는 무너진다. 반대로 관계를 지키면서 서로의 필요를 충족시키면 협상은 갈등을 완화하

#23. 갈등, 변화 지점을 알리는 신호. - 조직 내 갈등: 기능적, 역기능적 갈등의 경계선

2026-01-12T02:00:01Z

1) 갈등은 피해야 하는 것이 아니라 ‘조직의 리듬’처럼 다뤄야 하는 현상이다 사람이 모인 곳에서 갈등이 사라지는 순간은 없다. 사람은 각자 다른 경험, 감정, 기준, 언어 습관을 가지고 살기 때문에 같은 상황을 다른 방식으로 해석한다. 그래서 갈등은 성격의 문제가 아니라 사람이 함께 일하는 구조에서 자연스럽게 발생하는 결과다. 그렇다고 갈등이 모두 나쁜

#22. 지시보다 ‘의미, 신뢰, 존중’이 있는 팀. - 리더십의 진화(2): 변혁적, 진성, 서번트 리더십과 LMX

2026-01-09T03:00:00Z

1) 현대의 리더는 ‘카리스마’가 아니라 ‘의미를 만드는 사람’이다 과거에는 리더에게 강한 카리스마, 빠른 판단력, 강한 추진력이 강조되었다. 하지만 현실의 조직에서 진짜로 사람을 움직이는 리더는 소리를 크게 내는 사람이 아니라 사람이 스스로 움직이게 만드는 사람이다. 특히 젊은 세대와 함께 일하는 환경에서는 권위나 직급만으로 사람을 움직일 수 없다. 사

#21. 상황을 읽고 움직일 수 있는 사람. - 리더십의 진화(1): 특성·행동·상황적 관점

2026-01-07T03:00:00Z

1) 리더십은 ‘직함’이 아니라 ‘사람들이 따라오고 싶은 흐름’을 만드는 능력이다 조직에서 리더십을 이야기할 때 많은 사람이 ‘윗사람이 갖는 능력’으로 좁게 생각한다. 하지만 실제로 리더십은 직급이나 나이보다 훨씬 넓은 개념이다. 리더십의 핵심은 사람들이 자발적으로 움직이도록 만드는 힘이다. 같은 지시라도 어떤 사람은 팀을 지치게 만들지만, 어떤 사람은

#20. 내용보다 방식이 중요한 것. - 조직 커뮤니케이션의 실제: 언어, 비언어, 디지털의 균형

2026-01-05T03:00:00Z

1) 커뮤니케이션은 말의 문제가 아니라 ‘관계의 흐름’을 만드는 기술이다 직장에서 사람들은 ‘소통이 중요하다’는 말을 반복하지만, 정작 소통을 ‘내가 말을 했다 / 안 했다’ 정도로만 이해하는 경우가 많다. 하지만 커뮤니케이션은 말의 선택보다 훨씬 넓은 영역을 다룬다. 사람은 말의 내용보다. 말이 전달되는 방식과 분위기를 먼저 읽는다. 짧은 한 문장을 주

#19. 팀(집단)이 팀(집단) 답게 작동할 때. - 팀의 성과 메커니즘: 구성-과정-신뢰-심리적 안전감

2026-01-02T03:00:00Z

1) 팀은 ‘사람의 조합’이 아니라 ‘관계의 역학’으로 성과를 낸다 조직에서 팀을 구성한다고 해서 바로 협업이 이루어지는 것은 아니다. 능력이 뛰어난 구성원들을 한자리에 모아도 성과가 오히려 떨어지는 경우가 적지 않다. 반대로 개인 능력은 평범해도 서로의 강점을 잘 쓰는 팀은 놀라울 정도로 빠르게 성장하고, 어려운 과제도 자연스럽게 해결해 낸다. 여기에는

#18. 집단의 힘. - 집단사고, 사회적 태만, 의사결정 편향의 심리학

2025-12-31T02:00:00Z

1) 집단은 사람에게 안정감을 주지만, 동시에 판단을 흐리게 만든다 사람이 조직에서 집단을 이루는 이유는 단순하다. 혼자서는 감당하기 어려운 일도 함께라면 훨씬 빠르고 안정적으로 해결할 수 있기 때문이다. 집단 안에 있을 때 사람은 소속감을 느끼고, 의견을 나누며, 감정적 지지를 얻고, 위기 상황에도 덜 흔들린다. 이런 이유로 많은 조직이 팀 단위로 일하

#17. 사실보다 위협으로 느끼는 순간 고통받는다. - 스트레스의 구조: 원인-반응-관리 전략의 심리학

2025-12-29T03:00:00Z

1) 스트레스는 일이 많은 것이 아니라 ‘해석’에서 시작된다 사람들은 스트레스를 이야기할 때 대부분 ‘일이 많아서’, ‘일정이 너무 빡빡해서’라는 말을 먼저 꺼낸다. 하지만 스트레스가 실제로 작동하는 방식은 조금 다르다. 부담스럽게 느껴지는 상황을 만날 때, 사람은 먼저 ‘이 상황을 내가 감당할 수 있을까?’라고 해석한다. 이 질문이 위협으로 받아들여지는

#16. 조직에서 사람은 이렇게 변한다. - 강화의 법칙, ABC, 지식의 유형

2025-12-26T03:00:00Z

1) 행동은 우연이 아니라 설계된 결과이다 회사에서 이런 말을 자주 듣게 된다. ‘저 사람은 원래 저런 스타일이야.’, ‘저 친구는 왜 저렇게 질문을 안 할까?’. 사람의 행동 대부분은 타고난 성격이 아니라 학습된 결과이다. 칭찬을 받았던 행동은 반복되고, 무시당했던 행동은 사라지고, 혼났던 행동은 회피 대상으로 남는다. 어떤 직원은 보고서를 꼼꼼히 쓰는

#15. ‘할 수 없을 것 같다’ 느끼면 멈춘다. - 자기 효능감: ‘할 수 있다’라는 감정이 행동을 결정한다

2025-12-24T04:11:57Z

1) 성과의 차이는 능력보다 ‘기대감’에서 먼저 만들어진다 직장에서 이런 경험을 해본 적 있을 것이다. 같은 일을 하더라도 어떤 사람은 과감하게 시도하고, 새로운 방식으로 도전하며, 끝내 성과를 만든다. 반면 어떤 사람은 시도도 하지 못한 채 ‘제가 해도 되나요?’, ‘실패하면 어떡하죠?’라는 불안 속에 멈춰 선다. 많은 조직이 이 차이를 능력으로 설명하

#14. 사람은 통제받을 때 움직이지 않는다. - 자기결정이론(SDT): 자율성·유능감·관계성이 만드는 내적 동기

2025-12-22T03:00:00Z

1) 일에서 ‘내적 동기’가 사라지면 모든 것이 무거워진다 직장에서 가장 흔한 고민 중 하나는 바로 이것이다. ‘왜 예전보다 의욕이 안 날까?’, ‘일이 점점 버겁게 느껴진다.’, ‘아무리 보상을 줘도 직원들이 움직이지 않는다.’ 많은 조직은 이 문제를 해결하기 위해 성과급을 올리고, 복지를 강화하고, 목표를 조정한다. 하지만 종종 이런 변화에도 불구하고

#13. 목표는 ‘슬로건’이 아니다. - 목표설정이론: 구체성과 난이도가 성과를 만든다

2025-12-19T01:00:01Z

1) 목표는 적어두는 것이 아니라, ‘움직이게 만드는 도구’이다 사람은 목표를 좋아한다. 새해가 되면 계획을 세우고, 분기마다 OKR을 쓰고, 매년 회사는 KPI를 정한다. 하지만 현실에서는 이렇게 말하기 쉽다. ‘계획만 세우고 흐지부지됐다.’ ‘목표를 잡았는데 왜 동기부여는 안 될까?’ 심리학자 로크와 레담(Locke & Latham)은 이 질문에 대해

#12. ‘대우의 차이’가 동기를 만든다. - 공정성이론: 사람은 ‘얼마 받았는가’보다 ‘누가 얼마나 받았는가’를 본다

2025-12-17T01:00:02Z

1) 사람이 느끼는 공정성은 계산이 아니라 ‘감정의 균형’이다 조직에서 가장 흔히 발생하는 갈등은 사실 능력의 문제도, 보상의 총량 문제도 아니다. 놀랍게도 대부분의 불만은 공정하지 않다는 감정에서 시작된다. 예를 들어 이런 상황을 떠올려보자. A는 지난 6개월 동안 누구보다 열심히 일했다. 늦게까지 남아서 자료를 만들고, 팀의 중요 프로젝트를 도맡아 처

#11. 사람은 ‘될 것 같은 일’에 몰입한다. - 기대이론: 노력–성과–보상의 연결고리

2025-12-15T01:00:01Z

1) 노력한다고 모두 움직이는 것은 아니다: 심리의 연결고리 직장에서 흔히 보는 장면이 있다. 똑같이 주어진 일을 놓고 어떤 사람은 미친 듯이 몰입하는 반면, 어떤 사람은 시작조차 하지 못한 채 망설이거나 체념하는 모습이다. 사람들은 이 차이를 의지, 성향, 근성의 문제라고 말하지만, 기대이론(Expectancy Theory)은 아주 명확한 구조적 설명을

#10. 일의 구조가 바뀌면 사람의 내면도 바뀐다. - 직무특성이론(JCM): 의미, 자율성, 피드백이 만드는 몰입의 공식

2025-12-12T01:00:03Z

1) 일이 사람을 지치게 할 때, 문제는 능력이 아니라 구조이다 직장에서 종종 이런 상황을 맞이한다. 새로운 팀원이 처음엔 의욕적으로 일하더니 몇 달 지나지 않아 속도가 느려지고, 작은 일에도 에너지가 떨어지는 모습. 또는 반대로, 큰 기대 없이 맡긴 사람이 어느 순간 놀라울 정도의 성과를 내며 팀의 중심인물이 되는 경우. 대부분은 이 차이를 ‘성격 탓’

#9. 일의 깊이가 바뀌면 사람의 태도도 바뀐다. - 직무충실화: 일이 사람의 동기가 되는 순간

2025-12-10T01:00:02Z

1) 의미가 사라지면 일은 금세 무거워진다 사람이 직장에서 지치는 이유는 단순히 일이 많아서가 아니다. 정작 사람을 가장 무기력하게 만드는 것은 ‘이 일을 왜 하는지 모르겠다’는 감정이다. 업무량이 많아도 일이 성장으로 연결된다고 느끼면 사람은 오래 버틴다. 반대로 업무량이 적어도 의미가 사라지면 에너지는 눈에 띄게 떨어진다. 직무충실화의 핵심은 바로 이

#8. 불만이 없다고 해서 만족이 있는 것은 아니다. - 허즈버그의 2 요인 이론: 만족과 불만족은 서로 다른 문제다

2025-12-08T01:00:02Z

1) 만족과 불만족을 하나의 선으로 보면 오해가 생긴다 많은 조직이 동기를 높이기 위해 처우를 개선하고 복지를 확장한다. 그러나 얼마 지나지 않아 구성원이 다시 지쳐 보이고, 만족도가 떨어지는 경우가 많다. 왜 그럴까? 허즈버그의 2 요인 이론은 이 의문에 명확한 답을 준다. 이 이론은 사람의 직무 경험을 ‘위생 요인’과 ‘동기 요인’이라는 두 축으로 나

#7. 네 가지 욕구가 행동의 패턴을 만든다. - 맥클리랜드의 네 가지 욕구: 성취/친화/권력/자율

2025-12-05T01:00:05Z

1) 사람은 ‘자신이 원하는 방식’으로 움직인다 사람은 누구나 더 나아지고 싶고, 인정받고 싶고, 영향력을 갖고 싶고, 자유롭게 일하고 싶은 마음을 갖는다. 그러나 이 네 가지 욕구의 비율은 사람마다 다르게 섞여 있다. 이 차이를 설명하는 이론이 바로 맥클리랜드의 욕구 이론이다. 그는 인간의 행동을 움직이는 심층 욕구를 성취, 친화, 권력, 자율 욕구 네

#6. 상황에 따라 다시 ‘아래 욕구’로 돌아간다. - ERG 이론: 욕구는 직선이 아니라 계속 순환한다

2025-12-03T01:00:06Z

1) 인간의 욕구는 계단처럼 고정되어 있지 않다 매슬로의 욕구 단계는 인간 이해에 강력한 프레임을 제공했지만, 실제 삶과 조직에서는 욕구가 그렇게 단정적이지 않다. 사람의 욕구는 단계적으로만 올라가지 않고, 상황에 따라 내려가기도 하고, 여러 단계가 동시에 작동하기도 한다. 이 현실을 더 정확하게 설명하는 이론이 바로 ERG 이론이다. 욕구를 존재 욕구(

#5. 무기력한 모습일 때, 살펴볼 것. - 매슬로의 욕구 5단계: 결핍이 채워져야 성장이 시작된다

2025-12-01T01:00:07Z

1) 사람은 충족되지 않은 욕구의 방향으로 움직인다 사람을 이해할 때 가장 자주 인용되는 이론이 있다. 바로 매슬로의 욕구 5단계다. 인간은 생리적 욕구부터 안전, 소속감, 존중, 자아실현에 이르기까지 단계적으로 욕구를 충족하려 하고, 아래 단계가 채워져야 위 단계가 작동한다는 구조다. 이 이론이 오랫동안 사랑받는 이유는 단순한 설명력 때문이다. ‘왜 저