더디맨

우리에게 ‘팀(휴먼+휴먼)’은 여전히 유효한가? - 코칭토크

2026-02-23T04:54:52Z

하루 단위로 점점 발전하는 AI환경에 현기증이 날 지경이다. 많은 글로벌 기업에서 AI동료는 이미 현실이 되었고(PwC 2024 Pulse Survey), 조만간 AI리더에게 업무 지시를 받는 기업환경이 보편화될 것으로 예상되고 있다. 그러나 AI리더십의 한계와 문제점을 모두 공감하면서도 ‘리얼 휴먼’ 리더들은 여전히 Chat-GPT의 도움을 받아 가며 ‘

파반느 - 모든 청춘을 위한 조곡

2026-03-19T14:07:27Z

영화의 시작은 이렇다. 모든 사랑은 오해다 하지만 완전히 이해한다면 과연 사랑할 수 있을까? 애초에 어둠이 있었기에 빛이 찬연한 것이 아니던가.... 과연 우리는 사랑을 해보기나 한 걸까...? "너만 특별하다는 착각을 버려" 세상에서 도피한 미정(고아성 분)이 생기를 되찾게 된 후, 처음으로 '정상적인' 동료들에게 일갈한 말이다. 정상과 비정상

에필로그 - 흐름을 되찾으려면, 시스템부터 다시 봐야 한다

2026-02-11T04:14:05Z

조직은 언제나 바쁘다. 회의는 빽빽하고, 프로젝트는 겹쳐 있으며, 성과는 숫자로 정렬되고, 리더는 지표를 따라다닌다. 겉보기엔 분주하다. 하지만 속으로는 멈춰 있다. 성과는 정체되고, 갈등은 말없이 깊어지고, 팀은 왜 인지 모르게 제자리를 맴돈다. 그런 조직을 나는 수없이 보아왔다. 그리고 이제는 말할 수 있다. 문제는 ‘사람’이 아니라 ‘흐름’이다.

팀코치는 해결사인가? - 개입의 윤리와 코치의 자기 성찰

2026-01-28T02:17:24Z

코치님, 이 팀 좀 어떻게 해주세요 기업에서 팀코칭을 처음 도입할 때, 가장 흔히 듣는 말 중 하나다. “갈등이 심해졌는데 중재 좀 해주세요.” “성과가 떨어지니 코칭을 통해 끌어올릴 수 있나요?” “회의가 산으로 가는데, 회의 좀 살려주세요.” “리더가 말을 너무 안 듣는데, 변화하게 해 줄 수 있나요?” 이 모든 말은 일견 합리적이고 타당하다. 그러

배우지 않는 팀은 반복한다 – Core Learn - 메타인지와 피드백 시스템을 세우다

2025-12-30T22:11:00Z

어느 조직에서나 자주 들리는 말이 있다. “또 그 문제가 생겼어.”, “예전에도 이랬지 않나?”, “그때 해결한 줄 알았는데…”. 조직은 문제를 한 번쯤 겪고도 또 겪는다. 분명히 인지했고, 회의도 했고, 대책도 세웠는데 다음에 똑같은 실수를 반복한다. 왜일까? 문제는 해결되지만, 학습은 일어나지 않는다 대부분의 조직은 문제를 ‘해결’하려고만 한다. 담

소통은 있는데 연결이 없다 – Connect(2) - 타부서, 고객, 상위조직과의 관계를 정렬하는 전략

2025-12-24T05:43:25Z

많은 팀이 팀코칭을 ‘내부 갈등 해결’이나 ‘성과 향상’을 위한 수단으로 여긴다. 그러나 Systemic Team Coaching의 본질은 팀 바깥과의 연결을 회복시키는 것에 있다. ‘내부’만 들여다보는 팀은 언젠가 정체된다. 흐름은 언제나 경계에서 시작되고, 조직은 ‘단절’이 아니라 ‘관계망’으로 살아 움직인다. 외연을 확장한다는 것은, 기존의 사고, 관

소통은 있는데 연결이 없다 – Connect(1) - 팀을 넘어 이해관계자 시스템으로 확장하기

2025-12-17T03:39:22Z

“우리 팀은 소통이 안 돼요.” 많은 리더와 팀원이 이렇게 말한다. 하지만 자세히 들여다보면 이 말의 진짜 의미는 내부의 커뮤니케이션 문제가 아니라, ‘우리 팀만 보고 있다’는 고립의 상태일 때가 많다. 조직 내 수많은 팀들이 팀원 간의 대화는 원활하지만 상위 조직, 타 부서, 고객, 외부 파트너와의 연결은 단절되어 있다. 이렇게 시스템 외부와의 흐름이 막

협업이 흐르지 않는 이유 - Co_Create(2) - 갈등 없는 팀은 안전하지 않다

2025-12-03T01:39:57Z

많은 리더와 HR담당자는 “우리 팀은 조용해요. 갈등이 없어요”라는 말을 자랑처럼 한다. 그러나 코칭 현장에서 진짜로 조용한 팀을 만나보면, 그 조용함이 오히려 불편한 정적, 방어적 침묵, 감정적 거리일 때가 많다. 실제로, 팀이 아무 문제 제기도 하지 않고 갈등도 없는 상태라면 그건 ‘좋은 팀’이 아니라 ‘말을 삼키는 팀’, 즉 비안전한 팀일 수 있다.

협업이 흐르지 않는 이유 - Co_Create(1) - 심리적 안전과 갈등의 에너지를 다루는 법

2025-11-25T22:11:45Z

조직 안의 대부분의 팀은 스스로가 '협업하고 있다'고 믿는다. 같은 사무실에서 일하고, 같은 프로젝트를 공유하고, 회의도 함께 하기 때문이다. 하지만 실제로는 각자의 셈법, 각자의 일정, 각자의 관점 안에서만 움직이는 경우가 많다. 겉으로는 함께 있는 듯하지만, 내면은 분리되어 있는 상태라고 볼 수 있다. 이런 상태에서 진정한 협업은 결코 일어나지 않는다.

책임은 명확한데 왜 충돌할까 - Clarify - 역할, 권한, 기대를 재정렬하다

2025-11-19T04:24:11Z

성과가 멈추는 팀, 갈등이 반복되는 팀에는 공통적인 현상이 하나 있다. 누가 무엇을 책임지고 있는지 불분명하다는 점이다. 겉으로 보기엔 모두 자신의 일을 하고 있는 것처럼 보이지만, 실제로는 역할의 중첩, 누락, 충돌이 빈번하다. 이때 발생하는 갈등은 단순한 오해가 아니라 구조적 불일치에 가깝다. 팀 구성원 간에 눈에 보이지 않는 경계선이 겹치거나, 서로를

흐트러진 팀의 방향을 바로잡다 – Commission - 팀의 존재 이유를 시스템 안팎과 연결하다

2025-11-11T23:44:49Z

팀의 출발점, ‘왜’를 묻는 질문 많은 조직에서 팀이 만들어지는 이유는 의외로 단순하다. “이 일은 이젠 한 부서로 안 될 것 같아.” “본사에서 프로젝트 팀을 꾸리라고 하더라고.” “성과를 내려면 일단 팀을 꾸려야지.” 이처럼 팀의 출발은 문제를 해결하기 위한 ‘조직적 반응’일 수 있다. 하지만 그렇게 구성된 팀에게 정작 중요한 질문 하나가 빠진 채 출

팀코칭의 지도를 펼치다 - Peter Hawkins의 5D 모델과 체계론적 사고틀

2025-10-29T03:32:34Z

Systemic Coaching이 단순한 1:1 코칭을 넘어 팀과 조직 전체를 하나의 살아 있는 시스템으로 보고 개입하는 철학이라면, 5D 모델*은 그 철학을 실천으로 옮기기 위한 구조화된 지도다. Peter Hawkins가 제안한 이 모델은 단순한 프로세스 단계가 아니라, 시스템을 구성하는 다섯 가지 핵심 축을 다루는 체계론적 진단 및 개입 프레임워크다.

Systemic Coaching이란 무엇인가 - 팀코칭, 그 이상을 설계하다

2025-10-22T05:17:01Z

많은 조직이 코칭을 도입한다. 성과가 정체되거나, 리더십에 문제가 있다고 느껴지거나, 변화가 필요한 시점이 되면, 으레 ‘코칭’을 떠올린다. 그러나 대부분의 경우, 코칭은 개인의 태도와 역량 향상에 집중된 채 조직 안에 적용된다. 팀 구성원 한 명 한 명을 잘하게 만들면 팀도 잘 될 것이라는 믿음은 아직도 건재하다. 하지만 현실은 그리 단순하지 않다. 아

팀코칭은 내부가 아닌 ‘경계’에서 개입한다 - 외부 신호에 반응하는 조직의 조건

2025-10-15T01:38:12Z

많은 리더들은 팀코칭을 ‘분위기를 풀고’, ‘갈등을 해소하는’ 내부 개입으로 이해한다. 하지만 체계론적 팀코칭은 전혀 다른 접근을 한다. 문제의 중심이 아니라, 경계에서 개입하는 것이 핵심이다. 이때 말하는 ‘경계’란 팀과 외부 사이, 다시 말해 고객, 상위조직, 다른 부서, 이해관계자들과 팀을 연결하는 접점을 말한다. 이 경계가 막히면, 팀은 외부의 흐름

영화 『어쩔 수가 없다』 후기 - ‘박찬욱스러움’의 결정판, 그 첫 번째 버전

2026-04-19T05:37:22Z

박찬욱 감독이 17년간 마음속에 품어 왔다는 원작을 영화화한 것이기에 기대감을 가지고 보았다. 역시 박찬욱 감독 다운 영화였다. 훈장처럼 달려 있는 그에 대한 찬연한 수식어들이 총망라된 듯 한, 그래서 마치 ‘박찬욱스러움’의 결정체가 아닐까 하는 생각을 자아내는 영화였다. 오랜 세월 동안 마음속에 품고 있었다는 원작답게, 이 작품에는 세월 속에 숙성된 고

변화가 '안'이 아닌 '밖'에서 오는 이유 - 팀은 ‘닫힌 회로’가 아니다

2025-10-08T02:40:17Z

많은 조직이 변화와 성장을 ‘내부의 문제 해결’에서 찾는다. 조직 문화를 바꾸고, 리더십 교육을 하고, 팀워크 향상 워크숍을 열고, 각자의 책임과 역할을 재정비한다. 그런데 묘하게도, 이런 노력들이 처음엔 반짝 효과를 내다가, 다시 원래의 상태로 되돌아가는 경우가 많다. 왜 그럴까? 그 이유는 단순하다. 팀은 ‘닫힌 회로(closed circuit)’가 아

왜 지금, ‘체계론적 시선’이 필요한가 - 조직진단보다 중요한 것은 ‘관계의 패턴’을 읽는 눈

2025-10-08T11:54:32Z

어떤 팀이든 문제가 생기면 ‘원인’을 찾으려 한다. 성과가 떨어지면, 누가 책임을 지지 않았는지, 누가 실수를 했는지, 어디에서 문제가 터졌는지를 추적한다. 그리고 해결책은 대개 해당 원인을 제거하거나, 규칙을 만들거나, 책임자를 바꾸는 방식으로 진행된다. 이런 방식은 익숙하고, 이해도 쉽다. 인류가 오랜 시간 동안 발전시켜 온 인과론적(因果論的) 접근이

팀 내 ‘정렬’은 어떻게 만들어지는가? - 흐름을 만드는 세 가지 축 : 관계, 구조, 맥락

2025-09-24T00:02:55Z

조직에서 성과가 나올 때, 우리는 종종 한두 명의 뛰어난 구성원이나 리더의 리더십을 그 이유로 꼽는다. 하지만 시간이 지나면 그 리더가 떠나거나 팀원이 바뀌었을 때, 팀의 성과가 갑자기 무너지는 것을 목격한다. 반대로, 팀 전체의 분위기가 잘 맞고 협력이 잘 이뤄질 때는 팀장이나 개개인의 역량이 평범하더라도 놀라운 성과를 만들어내는 경우도 많다. 이러한 차

갈등은 시스템의 ‘고장’이 아니라 ‘신호’다 - 갈등을 드러내지 않는 한국의 문화

2025-09-17T00:02:06Z

조직에서 갈등은 ‘문제’로 불린다. 문제가 없는 상태가 바람직하다고 생각되는 것처럼 갈등도 없어야 하는 것이다. 특히, 한국 사회는 갈등을 드러내지 않는 문화에 속한다. 사람들 사이에 갈등이 생기면, 리더는 말한다. “분위기 흐리지 말고, 그냥 잘 지내봐.” “그 문제는 개인 간 감정이니까 알아서 풀어.” “우리가 갈등 조정하자고 있는 조직이 아니잖아?”

팀을 '관계의 시스템'으로 다시 보다 - 조직과 팀을 바라보는 두 개의 렌즈: 인과론 vs. 체계론

2025-09-10T02:01:09Z

“이 일은 왜 실패했을까?” “누구의 잘못이지?” “그 부서장이 바뀌면 달라지지 않을까?” 우리는 너무 익숙하게, 문제의 원인을 단순하게 찾는다. 그리고 그 원인 하나만 고치면 결과도 달라질 거라고 믿는다. 이처럼 문제의 발생 원인을 하나의 인과관계로 도식화해 진단하고 처방하는 방식은 조직 운영에서 가장 오랫동안 사용돼 온 사고방식으로서 인과론적 사고(