Serena

HR Architect #4. 두 번의 구조조정 - HR 하면서 이나모리 가즈오와 피터 드러커를 좋아하는 이유

2026-04-13T01:28:49Z

오랜 기간 HR을 하면서 주변에서 가장 많이 받는 질문 중 하나가 있다. "HR 책 중에 뭐가 좋아요?" 혹은 "HR을 하는데 좋은 책 좀 추천해 주세요" 어느 순간부터인가 늘 같은 대답을 한다. "이나모리 가즈오와 피터 드러커의 책을 꼭 읽어보세요" HR에서는 성경과도 같은 몇 개의 전설처럼 내려오는 도서들이 있다. 울리히의 'HR챔피언', 밀코비치의

HR Architect #3.메기가 떠난 자리에 남는것

2026-03-24T19:41:20Z

조직이 외부에서 사람을 데려올 때, 그 안에는 두 가지 기대가 동시에 있다. 변화해야 한다는 기대. 그리고 우리가 크게 틀리지 않았다는 확인. 이 두 가지가 공존하는 한, 메기는 처음부터 이중의 시선 앞에 서게 된다. 메기 효과란, 미꾸라지를 잡아먹는 천적인 메기를 수조 안에 함께 넣으면 미꾸라지들이 긴장해서 더 활발하게 움직인다는 데서 온 표현이다. 조직

HR Architect #2. 평가의 본질 - 평가본질을 파악해야 성장대화가 그 위에서 시작된다.

2026-03-26T13:28:12Z

조직에서 평가는 어떤 역할을 할까? 조직이 평가 결과를 어떻게 활용하느냐를 본다면, 평가의 본질은 결국 '판단'이다. 그 속성을 이해해야, 그걸 넘어선 성장대화가 시작될 수 있다. 성과관리와 평가는 하나의 흐름 안에 있다. 더 명확하게는, 평가는 성과관리 전체 흐름 중 하나의 세션이다. 성과관리는 목표를 정렬하고, 실행을 점검하고, 지속적으로 피드백을 주

HR Architect #1. 스타트업 대표와 대화① - 조직은 1인이 초과되는 순간부터 시작된다

2026-03-24T00:54:43Z

사람이 곧 판인 시기가 있다. 대표 포함 다섯 명. 그게 전부인 조직. 한 명이 빠지면 구멍이 나고, 한 명이 흔들리면 분위기가 흔들린다. 이 시기에 사람 문제는 곧 사업 문제다. 한 스타트업 대표를 만났다. 창업 초기 함께했던 사람들이 한 번에 정리됐다. 갈등, 태도, 보상 불만, "왜 여긴 시스템이 없냐"는 말들로 1라운드에 해당하는 시간이 지났다. 다

#1. 시계를 보지 않는 아침 - 커피도 시간을 사치스럽게 쓰면 더 맛있다

2026-03-17T21:39:05Z

상파울루 7월 중순은 절기상 겨울이다. 우리 가족은 그렇게 한여름 7월의 한국을 떠나, 상파울루에 도착했다. 도착 다음날 아침은 비가 내렸고, 날씨가 늦가을처럼 추워서 긴팔에 니트를 겹쳐 입었다. 한낮은 뜨거웠고, 다시 밤이 되면 추워졌다. 고도 약 800미터에 있는 도시. 서울과 지구 정반대편에 있는 나라. 시차도 정확히 12시간차. 그렇게 맞이한 브라질

우리는 지금 어떤 국면에 있는가 - 성장과 진화를 통해 살아남는 조직을 위하여.

2026-03-16T02:19:45Z

조직은 시간이 지나면서 형태를 바꾼다. 사람이 바뀌고, 사업이 바뀌고, 환경이 바뀐다. 어떤 조직은 커지면서 구조가 복잡해지고, 어떤 조직은 사업 전환을 겪으며 성숙했던 구조가 다시 초기로 돌아가기도 한다. 두 개 이상의 성장 단계를 동시에 살아가는 조직도 있다. 그래서 조직을 이해할 때 필요한 질문은 "얼마나 성장했는가"가 아니다. 지금 어떤 국면에 있

변화관리-②변화는 사람을 통과한다 - 사람을 위한다면, 구조를 디자인하라

2026-03-11T23:39:26Z

제도가 바뀌었다고 해서, 구성원의 행동이 바뀌는 것은 아니다. 완벽하게 설계된 평가제도는 1년 만에 유명무실해졌다. 정교하게 만든 역량모델은 조직 개편 한 번에 사라졌다. 공들여 구축한 성과관리 시스템은 현장에서 전혀 다른 방식으로 운영되었다. 설계가 부족했던 걸까. 실행이 느슨했던 걸까. 아니다. 변화는 제도가 아니라 행동에서 완성된다. 변화는 보고서에서

변화관리-①변화는 있었다. 그런데 조직은 왜 그대로인가 - 성장과 진화를 가르는 것

2026-03-11T23:39:04Z

조직은 언제나 '성장'을 꿈꾼다. 매출과 인력, 영향력이 커지는 외형적 성장은 분명 필요하다. 그러나 오늘날 우리가 주목하는 기업들의 공통점은 단순한 성장을 넘어선 '진화(Evolution)'를 이루어냈다는 것이다. 성장이 양적 확대라면, 진화는 변화하는 환경에 적응하며 생존과 도약을 동시에 이뤄내는 과정이다. 지금까지 '문화는 구조를 타고 흐른다' 연재를

시간이 만든 조직의 격(格) — ② 거버넌스 - 일관된 가치를 의사결정 구조에 담다

2026-03-11T23:38:34Z

"우리가 어떤 존재인지를 보여주는 것은 능력이 아니라 선택이다." — J.K. Rowling, 『해리 포터와 비밀의 방』 평상시에는 잘 보이지 않던 것들이, 결정의 순간에 조직의 수준과 격을 드러내기도 한다. 동일한 가치관을 가진 조직도, 결정의 순간에는 서로 다른 결론에 도달하곤 한다. 차이는 가치관이 아니라, 그것이 실제로 작동하는 방식에서 만들어진다

시간이 만든 조직의 격(格) - ① 윤리. 가치관 - 조직에도 로마법이 있다

2026-03-11T23:38:05Z

"로마에 가면 로마법을 따르라"는 말을 한 번쯤은 들어봤을 것이다. 대개는 새로운 조직에 들어온 사람이 적응의 어려움을 이야기할 때, 혹은 설명하지 않아도 그 조직만의 공통된 분위기가 느껴질 때 종종 쓰이곤 한다. 모든 조직에는 보이지 않는 법이 있기 마련이다. 명문화되지 않았어도 구성원들이 공유하는 기준. 일을 대하는 태도, 의사결정의 습관, 무엇을 당연

HR아키텍처를 마무리하며. - 정원사는 나무가 아닌 생태계를 본다

2026-03-11T23:31:10Z

나무가 아닌 숲을, 부분이 아닌 전체를 보는 관점 "평가 제도는 고쳤는데 왜 성과는 안 나올까?" "좋은 인재를 뽑았는데 왜 금방 떠날까?" 개별 제도는 완벽해 보이는데, 조직은 여전히 제자리걸음인 이유는 무엇인가? 조직의 문제를 볼 때, 우리는 무엇을 보고 있는가? 개별 제도 하나하나를 보는 것인가, 아니면 그것들이 만들어내는 전체 흐름인가? 피터 센게

HR아키텍처-인재관리③ - 익숙했던 성장이 멈춘 전환의 시대, 우리가 알던 인재관리도 변해야 한다

2026-03-11T23:31:59Z

이번 회차 글은 특히 아래의 분들께 권합니다. – 전략은 바꾸지만, 조직의 실행 구조는 바꾸지 않는 경영자 – 인재관리를 ‘사람을 관리하는 기능’이 아니라, 조직 성과를 좌우하는 핵심 레버로 재정의하려는 리더 – HR을 운영과 제도로만 아니라, 전략을 실제 움직이는 실행 구조로 다시 설계하려는 HR리더와 실무자 그리고 오늘도 직장에서 고군분투하며 성장을

HR아키텍처 - 인재관리② - 적재적소를 넘어서는 전략적 인재 배치 : 배치 / 보임 / 승진

2026-03-11T23:31:33Z

"전략은 문서로 완성되지 않는다. 전략은 결국 누구를 어디에 앉히는가에 의해 실행된다." 우리 조직 안에는 이미 다양한 사람들이 존재한다. 각기 다른 경험, 역량, 가능성을 가진 사람들이 저마다의 자리에서 역할을 수행하고 있다. 그래서 조직 안에서 인재관리란, 더 좋은 사람을 영입하는 것뿐만 아니라, 이미 있는 사람을 어떻게 배치해 전략을 현실로 만들 것

14+12. 그리고 총40시간의 우리집 가는길 - 집은..어디에 있는가보다, 무엇으로 채워져 있는가

2026-01-25T12:08:05Z

금요일 늦은 오후. 다시 브라질로 향해야 하는 딸과 손녀 생각에 눈시울이 붉어진 부모님의 얼굴은..사실 마주하는 나도, 우리 딸도 울컥해서 마음이 안좋다. 늘..그러하듯. 이별은 무엇이 되는 그런 마음이다. 금요일 밤 비행기를 타려는데, 아쉬운 마음 달래듯 펑펑 쏟아지는 함박눈. 그렇게 조금 연착이 되고, 덕분에 출국장 안에서 눈구경으로 아쉬움을 달래

설계자의 관점에서 다시 쓰는 HR - 기획부터 운영까지 제도설계자의 노트로 다시 그려본 HR

2026-01-18T14:59:52Z

현재 연재중인 [문화는 구조를 타고 흐른다]를 쓰게 된 계기는, 2004년부터 빡빡하게 수집해온 나의 메모와 리서치 자료, 그간의 기획단계와 운영시 틈틈히 정리한 아이디어 스케치들로부터 시작되었다. 원래 글을 써야겠다라는 소위 '포부'는 없었던 듯 한데, 엄밀하게 "책"을 써야겠다보다는 "기록을 남겨야겠다"가 더 적합한 듯 하다. 오랜 인사 경험에서 "

HR아키텍처_인재관리 ① - 인재관리가 조직경쟁력으로 확장되는 시작이자 첫 단추 - 인재확보

2026-03-11T23:30:44Z

HR아키텍처의 마지막 퍼즐이자 궁극의 처음 구조를 넘어, 사람이 흐르는 조직으로 앞선 글들을 통해 HR을 아키텍처 관점에서의 조직형태, 제도 등의 구조 이야기를 먼저 했었다. 조직이 어떤 모양을 가져야 하는지, 역할과 책임은 어떻게 나뉘어야 하는지, 성과는 무엇으로 정의하고 어떻게 측정해야 하는지, 평가와 보상은 어떤 기준 위에 놓여야 하는지. 하나씩 따

<공지> 1월 연재 안내

2026-01-14T06:16:09Z

다음글은 이제 HR아키텍처를 아우르는 시리즈의 마지막인 '인재관리'를 다루려고 합니다. 여기서 다룰 인재관리는 조직안에서 조직과 함께 살아가는 구성원과 조직에 관한 이야기로 구성됩니다. 1월은 한국에 머물고 있는 중입니다. 노트북 하나로 글을 쓰고는 있는데..제 오피스를 떠나 있다보니 글을 주 2회 연재하는 것이 쉽지 않네요. 1월만 주1회(일요일) 연재

HR아키텍처 - 보상 ④ - Side box - 보상 도구들 - 무엇을 어떻게 써야할까?

2026-03-12T23:22:18Z

앞에서 보았듯이, 보상은 조직이 구성원에게 건네는 가장 솔직한 진심이다.그래서 다른 인사제도와 달리, 유독 ‘보상철학’이라는 꼬리표가 따라붙는다.무엇을 중요하게 여기는가, 누구에게 얼마만큼 배분할 것인가.그 선택 하나하나가 조직의 가치관을 그대로 드러낸다. 앞선 세 편의 글에서 우리는 보상을 둘러싼 원칙의 층위를 차례로 살펴보았다.보상이 왜 신중하게

Feliz Ano Novo! - 그리고 더 집중을 위한 쉼표와 다시 시작. (12월31일 연재 쉽니다~)

2025-12-30T23:49:52Z

2025년 12월 31일(수요일), & 2026년 1월 4일(일요일), 1월 7일(수요일)까지 '문화는 구조를 타고 흐른다' 연재를 쉬어갑니다. 제가 1년만의 브라질 → 한국 이동으로 약 40시간의 비행과 시차로, 그 시간을 쉬어가면서 생각을 더 많이 정리해오기로 하겠습니다. 시차적응과 여독을 회복하고, 1월11일(일요일) 다시 뵙겠습니다. 2025년도

HR아키텍처 - 보상 ③ - 공정한 보상은 설계가 아니라 운영에서 완성된다.

2026-03-11T23:33:05Z

"Justice is not about outcomes, but about the process by which outcomes are determined." (공정성은 결과가 아니라, 그 결과가 결정되는 과정에 관한 것이다.) - Greenberg, J. 보상은 단순히 인사제도 중 하나로써 의미를 떠나 경영자의 중요한 경영활동과도 밀접하게 연계가 되는