장박

98 자기 사이클링 하자 - 디테일이 힘이다

2026-04-12T01:27:49Z

전통적인 기업 문화와 고착화된 업무 방식을 탈피해 새로운 시도를 한 혁신적인 몇몇 기업의 애기를 가끔 듣는다. 망해가는 기업을 인수한 이후에 다른 방식으로 운영하여 성공한 사례도 많다. 이렇듯이 다른 생각과 다른 방식이 조직에 들어와야 하는 것이다. 기업뿐만 아니라 매니저에게도 같은 방식이 동일하게 적용된다. 새로운 방식으로 목표를 실행하고 누가 언제까지

97 비전을 제시하자 - 그대로 전달하지 않는다

2026-04-05T00:18:53Z

현재 조직이 가지고 있는 역량보다 목표를 높게 잡았다면 성과를 이끌어내기에 어려움이 많이 따른다. 심지어 도중에 프로젝트가 흐지부지 될 수 있다. 재평가하여 중단되는 프로젝트도 흔히 볼 수 있다. 국내의 한 기업은 재무상태를 개선하려는 의도로 매출 목표를 다시 설정하였다. 더 강한 자구책이 필요하다는 판단이었다. 하지만 조직원들은 당연히 달성하기 어렵다는

96 선순환시키자 - 역기능은 회수에너지다

2026-03-28T21:58:01Z

원활하게 흘러가는 업무의 이면에는 멈추지 않고 스스로 동력을 만들어내는 선순환의 수레바퀴가 자리 잡고 있다. 조직이 성과를 창출하기 위해 기울이는 수많은 노력은 결국 구성원들의 긍정적인 반응을 이끌어내고, 그 에너지가 다시 업무의 질을 높이는 유기적인 흐름을 만드는 데 목적이 있다. 마치 작은 눈뭉치가 언덕을 구르며 거대한 눈덩이가 되는 눈덩이 효과(Sno

95 매니징 기준을 만들자 - 다시 점검한다

2026-03-21T22:12:14Z

명확한 목표를 설정하더라도 측정할 수 있는 관리 기준이 없으면 추진력이 떨어진다. 그래서 측정기준으로서 금액, 일자, 비율, 수량, 건수, 인원수, 기한 등을 적절히 활용해야 한다. 그러나 목표에 따라서는 여러 개 항목의 관리기준을 별도로 설정하지 않으면 관리를 할 수 없는 경우가 있다는 것을 알아야 한다. 만약 목표를 수정할 때는 처음 설정으로 되돌아가야

94 업무를 구분하자 - 일을 덜어낸다

2026-03-15T00:46:45Z

매니저는 자기 업무를 다음과 같이 구분해 볼 수 있다. □ 자기만이 할 수 있는 일 □ 자기가 해야 할 일 □ 자기가 아니더라도 할 수 있는 일 첫째는 자기만이 할 수 있는 일이다. 이는 매니저라는 직책이 부여한 고유한 권한과 책임이 수반되는 영역으로 타인에게 위임이 원천적으로 불가능한 대체 불가능한 업무를 의미한다. 조직의 비전을 설정하거나 핵심 인재

93 변화의 징후를 발견하자 - 생각을 정리한다

2026-03-07T22:13:15Z

업무에 우선순위를 부여하지 않고 되어 가는 형편에 맡겨 두면 과연 어떤 결과가 될까? 매니저는 담당하는 일상 업무가 나아지지 않을 것처럼 보이지만 주변 상황에 의해서 달라진다는 사실을 깨달아야 한다. 예상치도 않았던 징후가 변화의 실마리가 되는 이유는 전개되어 가는 상황이 분리될 수 없고 시간적으로도 과거와 현재의 상황이 연결되어 있기 때문이다. 아울러 모

92 목표를 잊지 말자 - 일을 올바르게 한다

2026-03-02T01:08:48Z

활을 쏘는 궁수는 언제나 중앙을 겨냥한다. 정중앙을 맞출 수 있을 때 명궁이라고 부른다. 명궁이 타깃을 정조준할 때와 같이 매니저는 목표를 정확하게 세우는 것이다. 타깃을 향해 화살을 날리는 명궁처럼 목표를 달성하는 일은 매니저에게 가장 중요한 과제이다. 목표달성을 위해 수행하는 출발점은 지금 내가 해야 할 일은 무엇인지를 매니저는 명궁이 타깃을 맞추기 전

91 실행언어로 바꾸자 - 나의 디테일이 힘이다

2026-02-25T04:47:44Z

매번 강조하는 것이 전 조직원에게 침투되지 않은 경우가 많다. 대부분의 매니저는 리더의 강조하는 말을 그대로 전달하기 때문이다. 수백 번 얘기를 해도 모두에게 전달되지 못하는 것은 리더가 언급한 것을 조직원들이 실행언어로 받아들이지 못하는 데서 기인한다. 매니저는 리더의 말에서 키워드를 찾아내 변환시켜야 한다. 키워드는 핵심에서 벗어나지 않도록 조직원들에게

90 목표를 잊지 말자 - 이상치는 방향이다

2026-02-08T00:52:43Z

목표달성의 가능성을 확인하지 않고 목표수립을 하게 되면 목표가 정해지면서부터 함정에 빠지고 만다. 이것은 기존 잘 짜인 프로세스와 시스템이 매칭되었다고 생각하는 순간 이 실행 속에 함정이 있다. 목표를 수립하는 과정에서 그 목표가 실제로 달성 가능한지에 대한 냉철한 검증이 생략되면 목표는 세워지는 그 순간부터 동기부여의 수단이 아닌 관리자를 기만하고 실행자

89 목표를 체크하자 - 목표가 목적에 맞다

2026-02-01T00:17:47Z

목표는 구체적이고 측정 가능한 성취 상태를 의미한다. 특정의 시간과 비용이라는 한계 사항을 고려하여야 한다. 구성원들은 수행해야 할 과제를 그대로 받아들이는 경향이 있기 때문에 목표는 구체적으로 설정되어야 하고 실행 가능성이 있어야 한다. 매니저는 질문을 통해 구성원의 의견을 받아들여 보다 구체적으로 발전시키는 것이다. 목표가 구체적일수록 실행도 일사천리로

88 작은 목표부터 끝내자 - 성취감을 갖는다

2026-01-30T12:25:25Z

매니저는 조직이 정한 목표에 도달할 수 있게 해야 한다. 이를 위해 우선 매니저는 목표설정, 정보제공, 자기계발 등에 있어서 적극적인 의욕을 갖도록 동기부여 해야 한다. 한 목표를 설정한다는 것은 조직원 간의 신뢰가 바탕이 되어야 한다. 만약 상하 조직원 간의 신뢰관계가 깨어지면 그 결과는 참여의식을 허물어뜨릴 위험한 결과를 초래할 것이다. 조직이 목표를

87 역량을 키우자 - 지식이 말하는 것을 지혜가 듣는다

2026-01-18T01:46:17Z

매니저는 늘 조직원 육성에 대하여 새로운 생각을 해야 한다. 이 생각은 조직원들의 역량을 끌어올리는 것으로 이어진다. 매니저가 인재육성과 조직 통솔을 잘하기 위해서는 인간성을 보다 더 잘 이해하고, 조직원의 신상을 항상 파악하고 있어야 한다. 매니저는 의식적으로 조직원의 능력과 직무를 확대 향상하기 위해서 조직원들을 목표와 계획에 참여시키고 보상과 격려를

86 좋은 점을 찾자 - 단점은 쉬이 드러난다

2026-01-11T01:30:21Z

성공적인 매니지먼트는 기술이나 시스템이 아니라, 사람에 대한 깊이 있는 이해에서 출발해야 한다. 인간은 논리보다 감정에 기반해 움직이는 존재이며, 그 기저에는 스스로를 가치 있게 여기고자 하는 자존감이 자리 잡고 있기 때문이다. 따라서 유능한 매니저는 조직원의 마음속에 흐르는 세 가지 핵심 욕구인 자존의 욕구, 관계의 욕구, 발전의 욕구를 세밀하게 살피고

85 원칙을 지키자 - 시스템의 기본은 효율이다

2026-01-03T23:48:49Z

효과는 일의 효율에 초점이 맞추어져 있다. 인풋 Input보다 얻은 아웃풋 Output이 클수록 효과적이라고 말한다. 그리고 효율이 좋다고 말하는 것이다. 즉 A와 B 두 사람이 똑같이 10의 인풋을 들여 일했는데 A는 12의 아웃풋을 내고 B는 8의 아웃풋을 냈다면, A는 B보다 효과적으로 일을 한 것이다. 효율은 일의 과정에 초점이 맞추어져 있다. 특히

84 역량을 높이자 - 과감하게 맡긴다

2025-12-28T00:02:35Z

매니저의 의욕만으로는 OJT on the job training가 어려울 수 있다. 현장에는 우리가 배워야 할 일이 무한히 많이 존재하고 있고 이와 같은 일 속에는 의사결정에 대한 판단과 문제해결이 항상 뒤따르고 있다. 매니저는 조직원에게 실제로 실행할 수 있는 기회를 주어야만 한다. 다시 말하면 권한을 조직원에게 위임하지 않으면 안 된다는 것이다. 매니저

83 공정하게 평가하자 - 모든 프로세스는 피드백을 가지고 있다

2025-12-21T00:34:23Z

경영에 있어 조직원에 대한 평가는 단순히 과거의 행적을 기록하는 성적표가 아니라 기업이 구성원에게 보내는 가장 구체적인 기대의 산물이자 성장을 향한 나침반이 된다. 올바른 평가 시스템 속에서 조직원은 회사가 무엇을 지향하는지, 그리고 자신의 역할을 완수하기 위해 어떤 역량을 갈고닦아야 하는지를 명확히 깨닫는다. 즉, 평가는 조직의 목표와 개인의 비전을 하나

82 자신감을 갖자 - 믿는 마음이다

2025-12-14T00:59:47Z

조직원들은 자기가 적성에 맞지 않는다고 생각이 들면 불만을 품게 된다. 이때 그 불만은 어떤 형태로든 표출되어 매니저가 알아차릴 수 있는 상태까지 이른다. 하지만 어려운 상황이 오기 전에 신호를 감지하고 조치를 취해 주어야 한다. 매니저가 조직원의 어려운 상황을 감지할 수 없다면 조직 전체에 많은 악영향을 가져오게 된다. 조직원 등과 매니저 간에 강한 신뢰

81 인재를 만들자 - 사람을 알아본다

2025-12-07T01:22:28Z

매니저는 조직원들의 업무수행 때문에 스트레스받고 고민하는 일이 많다. 업무에 적합한 인재를 효율적으로 쓰고 알맞게 배치하기가 어렵다. 모든 조직은 업무 성과를 위해 적재적소와 적재적시에 인재를 쓰려고 많은 노력을 기울이고 있다. 이를 위해서는 인재를 알아보는 눈이 있어야 하고 인재를 적재적소에 잘 배치했는지를 항상 자문자답 해야 한다. 인재관리 시스템이 전

80 수단으로 생각하지 말자 - 부하는 더 이상 없다

2025-11-30T01:18:44Z

인재 육성은 오로지 조직원이 조금이라도 잘 되기를 바라는 마음가짐으로 해야 한다. 내가 육성한 조직원은 자신의 단순한 복사판에 머물지 않고 최종적으로 나를 넘어서는 사람으로 클 수 있도록 도와주어야 한다. 매니저는 조직원의 잠재력을 개발해 주어야 한다. 매니저라면 의견이 다른 조직원을 다른 조직으로 보낼 기회만 노려서는 안 된다. 절대 금물이다. 조직원을

79 안목을 갖자 - 당신은 나의 멘토이다

2025-11-23T01:57:50Z

조직원은 어떤 매니저를 만나느냐의 여부가 인생은 물론 장래를 좌우한다고 해도 과언이 아니다. 매니저는 조직원과의 만남을 통하여 그의 생애에 영향을 미친다는 사실을 진지하게 생각해야 한다. 매니저는 장기적인 시점에 입각하여 이념과 정책에 부합하는 인재를 육성한다는 의지가 있어야 한다. 특히 조직원들의 장점을 살리려면 매니저는 인재를 알아보는 안목을 키워야 한