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중간관리자로 살아가는 길 - ep4 자료보다 중요한 한 가지

2026-04-23T22:00:27Z

우리가 놓친 건 자료가 아니었다.숫자도 맞췄고, 설명도 준비했고, 현실적인 협상안도 만들었다. 그런데 대표 보고에서는 두 번이나 멈춰 섰다. 다시 생각해 보면 우리는 매번 비슷한 자료를 만들었다. 노조부서가 제시한 컨셉에 맞춰 수치를 다시 조정했고 설명도 준비했다.인건비가 얼마나 오르고 내리는지 한눈에 보이게 정리했고, 세부 근거도 붙였다. 컨셉

중간관리자로 살아가는 길 - ep3. 두 번 졌다, 그래도 나는 중간관리자다

2026-04-20T22:00:35Z

전편 : 중간관리자로 살아가는 길 (첫보고, 완패) 새벽 2시까지 사무실에 혼자 남아 숫자를 뒤집고 자료를 만들었다. 머리가 굳으면 30분씩 걷고, 돌아오면 또 아이디어가 떠올랐다. 만들고, 지우기를 수십번 반복하며 그 끝에 결과 값과 설명 논리가 보이기 시작했다, 회의시간에 대표이사님에 논리 지표의 숫자들 시뮬레이션의 결과 값에 대한 논리와 구조

중간관리자로 살아가는 길 - 첫 보고, 완패

2026-04-16T21:47:49Z

일을 맡은 첫날부터 머릿속에서 시뮬레이션이 돌아갔다. '내가 맡기 전에 누가 뭔가 해놨겠지.' 라는 믿음 속에서노조부서와 담당자를 찾아 흐름과 구성을 훑었다. 있어야 할 게 없었다. 개인별 데이터도, 협상 시나리오도.. 준비되지 않았다. 처음 시작점, 컨셉, 구체적인 수치 아무것도 없었다. 남은 건 보고용 수치 데이터 일부뿐흐름만 있었다. 자료

중간관리자로 살아가는 일 - 아무도 말하지 않는 회의

2026-04-13T22:00:12Z

입사 후 시간이 조금 흐른 시점이제 동료직원들과의 대화도 자연스러워지고회사 돌아가는 분위기도 차차 익숙해져 간다.지난번 부서 내에 난잡하게 얽히고설킨 일들은중간관리자의 역할을 자처하고 나서면서풀리기 시작했다.대부분의 업무 창구를걸쳐서 진행하다 보니담당업무에 집중할 시간보다팀원을 봐주거나팀장과의 의견 교류에 시간을 많이 쓰게 되었다.

기준을 잡으니 보이는 것들 - 한발 더 나아가기로 했다.

2026-04-11T02:26:29Z

그리고 나 혼자 기준을 잡고 나니 한 가지가 더 보이기 시작했다. 이건 나만의 문제가 아니었고 누군가 나와 같은 포지션으로 온다면 충분히 다시 발생할 수 있는 구조적 문제였다. 일이 오면 누군가가 받아내고 정리가 안 되면 대신하고 결정이 없으면 누군가가 떠안는 구조 그 누군가가 계속 바뀌고 있었을 뿐이었다. 그래서 생각했다. '이거 나

내가 나에게 내린 처방 - 무너지지 않기 위해, 선을 긋기 시작했다

2026-04-06T22:00:33Z

그렇게버티는 걸 멈추고 나서다음으로 한 건선을 긋는 일이었다.거창한 건 아니었다.딱 하나기준을 정했다.'이건 내가 해야 하는 일인가아니면 그냥 내가 하고 있는 일인가'이 질문을하나씩 붙이기 시작했다.처음에는 잘 안 됐다.이미 모든 일을다 받아내고 있었으니까그래서 조금 더 단순하게 나눴다.'이건 결정이 필요한 일인가

멈춰섰다. 비로소 보이기 시작했다. - 버티는 것을 멈추다

2026-04-02T22:00:19Z

그날 이후로도크게 달라진 건 없었다.여전히 일은 많았고여전히 사람들은 나를 찾았다.나는 버티고 있었다.근데 어느 순간이 생각이 들었다.'이거... 언제까지 버틸 수 있을까?' '버티는 것이 옳은 판단일까?'버티면 언젠가는 나아질 줄 알았다.시간이 지나면 익숙해지고괜찮아질 줄 알았다.근데 아니었다.버틸수록 더 무너지고 있었다.그래서 하루를 멈춰봤다.일을 안

이거 저의 영역인가요? - 번아웃과 갈피

2026-03-31T01:39:03Z

위에 상황을 정리하고실무와 관리의 영역을 같이 수행한 지3개월쯤…이제는일에 구조가 잡히기 시작했다.팀원들의 일도하나씩순서대로 흘러갔다.직원들의 일의 성숙도는 올라가고피로도는 조금씩 줄어들고 있었다.근데...이상하게도나는 반대로 가고 있었다.구조를 잡고 있는 나의 상태는그와 반대로 흘러가고 있었다.'고작 3개월밖에 안 지

소방수가 되기로 했다 - 정리 그 끝에서의 시작

2026-03-26T22:28:50Z

팀장을 다시 만난 자리"지금 저희 팀이 어려움을겪고 있는 거 정리 좀 해왔습니다." "언제 이런 것까지 만들고 그랬어?" "이제 중간에서 업무 조율하고일정 조정하는 부분은 제가 맡아서 할 테니특별한 것 있으면 공유해 주세요" "그래, 이렇게 해보고 지원해야 것 있으면 알려줘" 팀장도 긍정적인 의사표시를 줬고,나도 더 이상 고민하지 않기로

무너진 팀의 신호 - "팀이 흔들린데는 이유가 있다."

2026-03-23T22:00:17Z

내려가자마자 서둘러 팀장을 찾는다. "팀장님, 시간 좀 되시면 면담 좀..."팀장도 뭔가 직감했는지바로 회의실로 들어간다."어 무슨일이에요?""지금 면담을 좀 하고 왔는데우리 팀원 중 한명이 퇴사하고 싶다고 말하네요알고 계신 건이에요?""아 그거, 나도 면담 했지 지금 당장 그만두고 다른데 가는 건 아니라 정 안되면 한달 뒤에 다시

후배가 묻다. "저 퇴사하고 싶어요." - 입사 3일 차, 내가 해야 했던 선택

2026-03-19T22:00:28Z

돌아오고 나서 3일이 지났다.갑자기 후배 직원에게 카톡이 왔다."잠시 시간 좀 되세요?"불길함이 엄습해 오고,옥상에서 나를 기다리는 후배를 조우한다."흠 무슨 일이에요?"불길 했던 느낌은 딱 들어맞는다."저 퇴사하려고 해서 미리 말씀드려요"'입사하고 3일 지났는데 이 상황은 무엇이지?'정신을 똑바로 차려야 한다. 순간적으로

다시 돌아오다. - 돌아온 이유, 적응의 시작

2026-03-18T22:00:25Z

2025년 4월 나는 다시 돌아왔다. 그런데 이곳은 이상하게도 내가 떠나기 전과 바뀐 것 없이 모든 것이 그대로였다. 다시 돌아오고 나서 첫 출근. 익숙한 분위기와 공기의 흐름 2년 반 동안 근무했던 곳이라서 그런지 주차장도, 엘리베이터도, 심지어 자리마저도 예전 그대로인 것처럼 느껴졌다. 사람들도 대부분 바뀌지 않고 그대로였다. 출근

22. 아끼는 직원이 퇴사를 하겠다고 한다. - (4) 구조해결과 AX의 시작

2026-03-07T14:01:40Z

하루가 지나고도 팀원이 나오지 않았다.확정된 퇴사의 조짐이 보였고,퇴사를 확정했다.이제 다음 스탭으로 할 일은지금에 일을 분배하고새로운 팀원이 합류하는 시기까지지치지 않고 버티냐였다.그러면서 과거 발생했던 문제들에 대해리뷰하며 대책을 마련하고자 했다.하지만 쌓여만 가는 일 앞에장사가 없듯나와 같이하는 팀원들 모두부쩍 퇴사에 대한

21. 아끼는 직원이 퇴사를 하겠다고 한다. - (3) 대책회의

2026-03-02T23:02:41Z

팀원이 퇴직을 이야기하고 하루가 흘렀다.우린 모두 바빴지만, 팀장과의 대책 회의를 위해팀원들 모두 모였다.팀장의 생각,그리고 우리에 의견을 물었고이런저런 이야기들과 논쟁이 오고 갔다.이 흐름 속에서 느낀 것은 하나였다."주도적이지 않고, 시간에 흐름에 또 맡겨지겠구나" 위와 같이 이야기 한 이유는 다음과 같다.전 화에서 팀장에게

20. 아끼는 직원이 퇴사를 하겠다고 한다. - (2) 팀장과의 연락, 그리고 못다 한 말

2026-02-28T02:42:48Z

퇴근길에 팀장에게 연락을 했다... 지금 상황에 대해 설명하고, 팀원이 퇴직의사를 밝힌 이유 등에 대해서 이야기했다. - 시간이 지나도 일이 끝이 없을 것 같다. - 배울 것이 없을 것 같다. - 리더와 의사소통과 리더십이 힘들다. 등등그러자 팀장에 첫마디..."이게 일한 지 5개월 밖에 되지 않았는데배울 거 없다는 건 시기상조가 아니냐

19. Leaders Eden | 스스로에게 묻다(1) - 인사라는 일을 계속하게 만드는 이유

2026-02-26T22:38:10Z

1. 인사 일을 하면서 후회된 적은 없었나? 이 일을 하면서 단 한 번도“다른 직업을 해볼까?”라고 진지하게 고민한 적은 없다.대신 있었다. 버거웠던 순간들, 다쳤다고 느꼈던 시간들,그리고 내 한계를 또렷하게 마주했던 경험들. 하지만 지금 돌아보면그 시간들이 없었다면 지금의 나는 없었을 것이다.성장은 늘 편한 얼굴로 오지 않았다. 2. 인

18. 아끼는 직원이 퇴사를 하겠다고 한다. - (1) 마음을 듣다.

2026-02-25T13:31:51Z

전 직장에 있었을 때 내 손으로 뽑은 직원이 있었다.그때는 한 팀에 팀장으로 팀을 꾸려나가는 역할을 했었고, 태도와 역량을 겸비한 친구를 뽑으려고 노력했다.직무에 역할도 분명하고, 실제 태도도 올바른 사람이 필요했다. 그리고 함께 일하는 데 있어서 일머리와 서로 성장해 나가는 파트너십이 가능한 인원을 뽑고 싶었다.그리고 2~3주 동안 인터뷰와 고민

17. 리더십이 팀에 미치는 영향 - 팀은 왜 지치고, 리더는 무엇을 책임져야 할까

2026-02-07T07:30:17Z

팀이 유지되는 데 중요한 요소는 무엇일까. 나는 팀을 볼 때마다축구팀을 떠올린다. 문제가 생기면그 원인이 어디에 있는지부터 생각하게 된다. 감독의 리더십 문제인지,코치의 전술 문제인지,선수 개인의 역량 문제인지, 아니면11명이 뛰어야 할 경기에7명만 투입된 인원 구조의 문제인지. 전략인지, 학습인지,선수 태도인지,혹은 감독이 방향을

16. 시스템보다 먼저 정리했어야 했던 것들 - 실패 사례에서 찾은 통찰(3)

2026-02-03T13:44:21Z

시스템을 쓰면 먼저 좋아 보이는 것들이 눈에 들어온다. 마치 도깨비방망이라도 된 듯 모든 구조를 자동화하고 한 번에 바꿀 수 있을 것 같은 착각. 지금 돌아보면 우리는 시스템을 도입하기 전에 먼저 점검했어야 할 것들을 건너뛰었다. 시스템을 들이기 전, 우리가 어떻게 일하고 있는지부터 살펴봤어야 했다. 당시 우리의 채용은 이랬다. 1. 연간 사업계

15. 시스템은 왜 우리 조직에서 작동하지 않았을까? - 실패사례에서 찾는 통찰(2)

2026-01-30T12:00:04Z

우리 조직은 약 1,200명 규모의 제조업 회사로생산직과 사무직 비율은 반반 정도이다. 그런데 채용 담당자는 단 한 명이다.연간 채용 규모는 약 100여명,대부분이 충원 포지션이다.통상 서류는 평균 6 배수,면접은 3 배수 내외로 진행된다. 사람을 만나는 횟수와 진행과정을 본다면 연간 1,000여명에 사람을 만나는 것과 같았다.이 모든