김용진

팀개발의 시작, 우리는 다르다! - 팀장님의 말;씀~

2026-04-21T02:00:05Z

I. 팀개발은 ‘좋은 사람 모으기’가 아니라 ‘다른 사람을 함께 일하게 만들기’이다 팀개발이라고 하면 많은 사람들이 먼저 교육, 워크숍, 팀빌딩 프로그램을 떠올린다.하지만 팀개발의 본질은 행사가 아니다. 팀개발은 서로 다른 경험, 성향, 전문성, 속도, 기준을 가진 사람들이 ‘따로 잘하는 상태’에서 ‘함께 성과를 내는 상태’로 이동하도록 만드는 과정이다.

기업이 수익을 창출할 수 있는 동력 - 시너지를 만들어 내는 원리

2026-04-20T23:00:20Z

기업의 수익은 ‘시너지’에서 나온다 자원, 활동, 관점, 시간의 결합이 만드는 1+1>2의 힘 기업의 성과를 이야기할 때 우리는 흔히 ‘매출에서 비용을 뺀 것’이 곧 수익이라고 말한다.물론 회계적으로는 맞는 말이다.하지만 경영의 본질까지 설명하기에는 이 식은 매우 부족하다. 기업이 실제로 돈을 버는 이유는 단순히 많이 팔아서만이 아니다.조직 안에

‘흥’이 되는 말과 ‘흉’이 되는 말 - 팀장님의 말;씀~

2026-04-20T02:00:06Z

I. 팀의 분위기는 사건보다 ‘반복되는 말’이 더 많이 만든다 조직에서 팀 분위기가 무너지는 이유를 사람들은 종종 큰 사건에서 찾는다.성과가 떨어졌기 때문이라고 하고, 갈등이 생겼기 때문이라고 하고, 누군가의 태도가 문제였다고 말한다.물론 그런 일도 영향을 준다. 하지만 실제로 팀의 공기는 더 작은 곳에서 만들어진다.매일 오가는 짧은 말, 지나가듯 던지는

성과코칭 시 유의해야 할 5가지 - 성과관리의 완성

2026-04-19T23:24:50Z

성과코칭은 "사람을 다그치는 기술이 아니라, 성과가 나도록 생각과 행동을 정렬해 주는 과정"이다.그래서 코칭의 핵심은 '무엇을 더 시킬 것인가'가 아니라 '무엇을 스스로 보게 할 것인가'에 있다. 존 휘트모어(John Whitmore)는 『Coaching for Performance』에서 코칭을 '사람이 자신의 성과를 극대화하도록 잠재력을 끌어내는 일'이

비교·비유는 말을 이해하게 만든다 - 팀장의 언변을 강화시키는 수사학

2026-04-19T02:00:06Z

I. 팀장의 메시지는 왜 자꾸 길어지는데도 잘 전달되지 않는가? 팀장이 사람들에게 메시지를 전달할 때 가장 자주 겪는 어려움은 두 가지이다. 하나는 ‘나는 충분히 설명했다고 생각하는데 상대는 그렇게 느끼지 않는다’는 것이고, 다른 하나는 ‘말은 들었는데 행동이 바뀌지 않는다’는 것이다. 이유는 단순하다. 사람은 문장을 있는 그대로 저장하지 않는다.자기

KPI와 OKR의 차이 - 정확히 알아야 제대로 쓸 수 있는 성과관리 핵심 도구

2026-04-19T01:46:11Z

I. 성과 관리, OKR과 KPI를 함께 이해해야 하는 이유 성과 관리는 이제 단순한 평가 도구가 아니다.조직의 방향을 정하고, 사람의 움직임을 바꾸며, 실행의 밀도를 높이는 경영의 핵심 장치가 되었다. 그런 점에서 많은 기업이 가장 자주 묻는 질문이 있다.“OKR(Objectives and Key Results, 목표와 핵심 결과)과 KPI(Key

숫자로 돌아가는 기업의 경영 언어 - 팀장님의 말;씀(SSM)~

2026-04-18T02:00:06Z

I. 기업은 왜 끝내 ‘숫자’로 말하게 되는가? 회사는 사람의 의지와 열정만으로 움직이는 공간이 아니다. 회사는 결국 선택과 배분의 시스템이다.무엇에 더 투자할지, 무엇을 줄일지, 무엇을 유지할지, 무엇을 멈출지를 끊임없이 결정해야 하는 공간이다. 그리고 그 판단의 공통 언어가 바로 숫자이다. 현장에서 자주 듣는 말이 있다.“일은 사람이 하는데 숫자만 보

성과 목표 개발 워크샵(8H) - 핵심성공요인 도출 실무

2026-04-17T23:00:12Z

I. 목표는 숫자가 아니라 방향이다 성과관리는 흔히 평가의 문제로 받아들여진다.하지만 실제로 성과관리의 출발점은 평가가 아니라 목표이다. 무엇을 향해 가는지 분명하지 않다면, 얼마나 잘했는지를 따지는 일은 큰 의미가 없다.그래서 목표 설정은 단순한 문서 작성이 아니라 조직의 방향을 정하는 일이다. 이번 과정은 바로 그 지점을 정면으로 다루고 있다.조직과

역지사지 아바타의 관점 훈련

2026-04-17T23:04:36Z

I. 리더의 말이 어려운 이유는 사람이 아니라 ‘관점의 수’가 많기 때문이다 팀장이 되면 더 많이 말하게 된다.그런데 더 본질적인 변화는 ‘말의 양’이 아니라 ‘생각해야 하는 시선의 수’가 늘어난다는 데 있다. 실무자 시절에는 내 업무, 내 일정, 내 성과를 중심으로 생각해도 큰 문제가 없었다. 하지만 리더의 자리에 올라서는 순간부터 하나의 사안을

[강의후기]현장 리더의 면담 스킬(8H) - 「리더의 네비게이션 대시보드: 행동 변화를 이끄는 성과 면담의 기술

2026-04-16T23:26:19Z

I. 성과는 ‘대화’에서 만들어진다 현장 리더에게 성과는 숫자가 아니라 관계에서 시작된다. 그리고 그 관계는 대부분 ‘면담’이라는 순간에서 결정된다. 이번 과정은 단순히 대화를 잘하는 법이 아니라, 성과를 만들어내는 대화의 구조를 다루고 있다. 특히 신뢰 형성, 심리적 안정감, 실행 합의까지 이어지는 면담의 본질을 명확히 짚고 있다는 점에서 의미가 있다

강점과 장점의 차이 - 강점은 왜 성과를 만들고 장점은 왜 인상을 남기는가?

2026-04-11T23:53:10Z

I. 우리는 종종 강점과 장점을 같은 말처럼 사용한다 일상에서는 '저 사람의 장점이 뭐야?'와 '저 사람의 강점이 뭐야?'를 거의 같은 뜻으로 묻곤 한다. 하지만 조직과 일의 현장에서는 이 둘을 같은 말로 다루는 순간 사람을 보는 기준이 모호해지기 시작한다. 장점은 대체로 '좋은 점'이다.함께 일할 때 편안함을 주고, 관계를 부드럽게 만들고, 기본적인

자기 동기화 스킬 - 신이 부여하신 능력!

2026-04-09T23:00:17Z

I. 자기동기화는 ‘의지’가 아니라 ‘설계’이다 조직에서 성과를 내는 사람을 보면 흔히 “의지가 강하다”라고 평가한다. 그러나 실제로는 다르다. 지속적으로 결과를 만드는 사람은 의지가 아니라 구조를 설계한 사람이다. 자기동기화(Self-Synchronization)는 외부 보상이 없어도 스스로 움직이게 만드는 내적 시스템이다. 결국 핵심은 ‘나를 어떻

현장 언어를 경영 언어로 - 소통의 격차를 줄이는 번역의 기술

2026-04-09T02:00:04Z

비즈니스의 최전선인 현장과 의사결정이 이루어지는 경영진 사이에는 거대한 언어의 장벽이 존재한다. 현장은 '어떻게(How)'와 '디테일'에 집중하는 반면, 경영진은 '왜(Why)'와 '가치(Value)'에 집중하기 때문이다. 실무자가 밤을 새워 정리한 현장의 생생한 목소리가 경영진에게 전달되었을 때 "그래서 이게 우리 회사의 이익과 무슨 상관이지?"라는

B2B 법인 영업의 숨겨진 니즈 - 제안요청서 너머의 진실을 마주하는 법

2026-04-08T22:54:19Z

I. 보이는 것 너머를 읽는 힘 제안요청서는 정답지가 아니다 B2B(Business to Business, 기업 간 거래) 영업에서 RFP(Request for Proposal, 제안 요청서)는 출발점일 뿐이다. 많은 영업 담당자가 이 문서를 ‘고객의 니즈가 정리된 완성본’으로 오해한다. 그러나 실제 현장에서는 오히려 그 반대인 경우가 많다. RFP는

보고 구조화 모델의 핵심 - 보고의 격을 높이는 전략

2026-04-08T02:00:04Z

비즈니스 현장에서 보고는 단순히 정보를 나열하는 행위가 아니다. 상대방의 의사결정을 돕기 위해 복잡한 정보를 논리적인 틀에 담아 전달하는 고도의 지적 작업이다. 보고자가 아무리 좋은 데이터를 가지고 있어도 그것을 담아내는 그릇인 '구조'가 부실하면 메시지는 힘을 잃는다. 본 글에서는 실무에서 가장 널리 쓰이는 세 가지 보고 구조화 모델을 선정하여 그

승격 이후, 리더는 무엇으로 증명되는가? - 트랜지션 리더십 강의후

2026-04-08T04:04:52Z

Ⅰ. 역할이 바뀌는 순간, 관점이 달라져야 한다 승격은 보상이 아니라 ‘역할의 전환’이다.이번 워크샵은 이 단순하지만 놓치기 쉬운 사실을 명확히 인식하는 데서 출발했다. 과거에는 개인의 성과와 전문성이 중요했다면, 이제는 조직의 성과를 만들어내는 책임이 중심이 된다. 참가자들은 현장에서 느끼는 현실적인 어려움을 공유했다. 갑작스러운 책임 증가, 불명확

기억의 잔상을 남기는 매직 넘버 3 - 심리적 안정감과 구조적 완결성

2026-04-07T02:00:06Z

업무의 현장에서 숫자는 강력한 힘을 발휘한다. 그중에서도 '3'이라는 숫자는 단순한 수치를 넘어 인간의 뇌가 가장 안정감을 느끼고 효율적으로 정보를 받아들이는 '마법의 숫자'로 통한다. 우리는 왜 유독 3에 열광하는가? 복잡한 세상을 단순하게 정리하고, 상대방의 기억 속에 깊은 각인을 남기기 위한 전략적 도구로서의 '매직 넘버 3'가 가진 실체와 활

트랜지션 리더십을 발휘하라! - Role Taker에서 Role Maker로

2026-04-06T22:56:50Z

I. 승격자의 첫 번째 착각, 더 잘하면 된다는 믿음 새로운 직급은 보상이 아니다. 일의 본질이 바뀌는 변곡점이다. 많은 승격자들이 이렇게 말한다.“지금까지 잘해왔으니, 더 잘하면 되겠죠?” 이 질문이 바로 전환의 실패를 예고한다. 실무자로서의 유능함은 ‘내가 직접 잘하는 능력’이었다.하지만 리더의 역할은 ‘다른 사람이 잘하게 만드는 능력’이다.

상사가 듣고 싶은 말은 생각보다 단순하다 - 팀장님의 말;씀~

2026-04-06T02:00:07Z

업무의 현장에서 우리는 늘 상사의 의중을 파악하려 애쓴다. 화려한 수식어와 방대한 데이터로 무장한 보고서를 준비하지만 정작 상사의 표정은 밝지 않을 때가 많다. 이는 보고의 기술적 완성도가 부족해서가 아니라 상사가 진정으로 갈구하는 '단순한 핵심'을 놓치고 있기 때문이다. 직장 생활에서 소통의 오류가 발생하는 지점은 대부분 보고자가 하고 싶은 말과

팀장이 되면 바뀌는 것들 - 회사의 꽃

2026-04-05T23:00:45Z

I. 팀장이라는 전환점, ‘성과를 내는 방식’이 바뀌는 순간 회사의 꽃이라 불리는 팀장이라는 직함은 단순한 보상이 아니다. 그것은 역할의 재정의이며, 일하는 방식의 전환이다. 실무자로서 인정받던 시절, 우리는 스스로 답을 찾고 결과물을 만들어내는 데 집중했다. 그러나 팀장이 되는 순간, 더 이상 ‘내가 잘하는 것’만으로는 성과를 설명할 수 없다. 이제는