Jaden

Skip Level 미팅: 고발 대신 고견을 청한 이유 - 상사는 짧은 시간에 당신의 '그릇'을 읽는다

2026-04-16T04:43:30Z

뉴욕 회사에서 승진과 커리어 개발은 결코 직속 매니저 한 사람의 손에만 달려 있지 않다. 매니저의 상사, 즉 '스킵 레벨(Skip Level)' 리더가 나를 어떻게 인식하느냐가 생각보다 결정적인 영향을 미친다. 어떤 매니저는 자신의 영향력을 지키기 위해 유능한 팀원을 상사에게 아예 소개하지 않기도 한다. 그 순간 그 팀원은 조직 내에서 투명인간이 된다.

무모한 용기가 삶이 되었을 때 - 가방 하나로 일궈낸 어느 개발자의 '거친' 생존기

2026-04-15T16:12:51Z

처음 만났을 때 그의 인상은 그다지 좋지 않았다. 뭐랄까...대화하기 힘들고 생각이 편협할 것 같다는 선입견이 앞섰다. 나도 모르게 이미 그 사람을 판단하고 있었다. 낯선 땅, 밴에 몸을 실었던 날 그는 한국에서 군 복무를 마친 뒤, 우연히 웹사이트에서 본 미국 구인 공고 하나에 의지해 비행기에 올랐다. 연고도, 대책도 없는 무모한 출발이었다. 미국

네트워크는 ‘사람’이 아니라 ‘일’에서 생긴다 - 뉴욕에서 10+년 일하고 알게 된 것

2026-04-14T02:32:49Z

뉴욕에서 오래 일해보면네트워킹에 대한 착각 하나가 깨진다. 많이 만난다고네트워크가 생기지는 않는다. 뉴욕에서 네트워킹은 선택이 아니라 필수다. 거의 모든 비즈니스 행사에는 네트워킹 세션이 따로 붙어 있고, 여기 프로페셔널들에게는 관계를 만드는 것 자체가 업무의 일부로 간주된다. 하지만 경쟁이 일상인 이곳에서 속내를 공유하고 실제로 도움을 주고받는 그

다른 사람 의견 위에 올라타는 기술 - Just to build on that

2026-04-12T23:24:32Z

뉴욕 회사에서 회의를 보다 보면 자기 의견을 강하게 밀어붙이지 않고 이미 나온 이야기 위에 자연스럽게 올라타는 사람이 있다. 그들이 자주 쓰는 문장 중 하나가 바로 이것이다. “Just to build on that.” 직역하면 “그 위에 조금 더 쌓자면” 정도다. 하지만 실제 의미는 조금 다르다. 이 문장은 상대의 의견을 인정하면서 내 생각을 덧

하이 퍼포머가 빠지기 쉬운 착각 - 일 잘하는 사람들이 빠지는 의외의 함정

2026-04-12T03:00:07Z

회사에서 일을 잘한다는 평판을 얻기 시작하면 조심해야 할 것이 있다. 성과가 쌓일수록 자신도 모르게 몇 가지 착각에 빠지기 쉽다. 첫 번째 착각 — "일만 잘하면 된다" 하지만 팀은 한 개인의 성과만으로 움직이지 않는다. 팀원들이 불편해하고, 협업이 어렵고, 관리 비용이 높아지면 아무리 성과가 좋아도 회사 입장에서는 리스크가 된다. 두 번째 착각

하이 퍼포머는 낮은 기준을 견디지 못한다 - 좋은 직원이 떠났다면 팀을 의심해야 한다

2026-04-11T02:46:23Z

하이 퍼포머(High Performer)는 떠난다. 이직이 아니라, 낮아진 기준으로부터의 탈출이다. 회사에서 하이 퍼포머의 정의는 생각보다 단순하지 않다. 단순히 성과가 높은 사람을 넘어, 스스로 높은 기준을 세우고 그 기준을 완수함으로써 팀 전체의 실행력을 견인하는 사람이다. 데드라인을 ‘가능한 목표’가 아니라 지켜야 하는 약속으로 이해하는 사람들.

발레에서 가장 어려운 것, 중심

2026-04-10T20:00:03Z

퇴근하고 발레 하러 가는 날이다. 컴퓨터를 끄려는데 매니저에게 메신저가 왔다. 업데이트한 문서를 상대 팀에 넘기라는 내용이었다. 알겠다고 답하고, 가방에 발레복이 들어있는 걸 확인하고 스튜디오로 향했다. 조금씩 늘고 있다 언제나처럼 30분 준비운동을 했다. 전보다 내 몸을 조금 더 컨트롤할 수 있는 느낌이 든다. 유연성이 조금씩 늘고 있는 것 같다. 앞뒤

문제 인재와 일할 때, 거리 두기는 필수 - 리스크가 내 것이 되지 않게 하는 법

2026-04-09T00:06:08Z

업무 성과가 높아도 조직에 리스크를 안겨주는 직원은 결국 '문제 인재'로 분류된다. 리스크의 본질은 불확실성이다. "이 직원이 다음에 어떻게 행동할지 모르겠다"는 불안이 조직 내에 번지는 순간, 그 사람은 보이지 않는 관리 명단에 오르기 시작한다. 이런 이들과 한 팀에서 일해야 한다면 어떻게 해야 할까? 모든 것을 문서화 문제 인재와 일할 때

60세를 앞둔 그녀가 세상이 궁금해졌다고 말했다 - 지금부터 저도 꿈을 가집니다

2026-04-07T23:28:58Z

우연히 만난 그녀는 미국 이민 35년 차였다. 내년이면 환갑이라고 했다. 굳게 닫혀 있던 그녀의 얼굴은 런던에서 일하는 딸 이야기를 꺼낼 때만 환하게 풀어졌다. 꿈 없이 산 20대 “20대 때는 딱히 꿈이나 목표가 없었어요.” 그녀가 담담하게 말했다. “요즘 유튜브나 소셜미디어를 보면젊은 콘텐츠 크리에이터들이 정말 열심히 사는 것 같더라고요. 저는

뉴욕 회사가 경계하는 문제 인재 7가지 유형 - 왜 어떤 사람은 실력이 있어도 승진하지 못할까

2026-04-06T22:12:01Z

주어진 일을 잘하면 문제가 없을 줄 알았다. 하지만 일하면서 한 가지를 분명히 알게 됐다. 실적이 좋아도, 조직에 리스크를 만든다면 그 사람은 ‘문제 인재’로 분류될 수 있다. 글로벌 조직에서 실제로 경계하는 유형을 일곱 가지로 정리해 보았다. 1. Poor Judgment (판단 리스크) 겉보기엔 일을 잘하는 것 같지만, 무엇이 중요한지 판단하지

회의에서 자연스럽게 끼어드는 방법 - Let me add one thing

2026-04-06T02:11:37Z

뉴욕 회사에서 회의를 보다 보면 어떤 사람은 회의의 흐름에 자연스럽게 들어온다. 그들이 자주 쓰는 문장 중 하나가 바로 이것이다. “Let me add one thing.” 직역하면 “한 가지만 덧붙일게요.” 하지만 실제 의미는 조금 다르다. 이 문장은 대화를 방해하지 않으면서 참여하는 방법이다. 1. 내 의견을 덧붙일 때 Let me add on

발레 초보의 수스 (Sous-sus) - 10초 버티기

2026-04-05T23:09:16Z

퇴근하고 발레 수업을 들으러 갔다. 오늘 수업은 그 유명한 뉴욕 발레단 (New York Ballet Academy) 연습장이 있는 스튜디오에서 하게 되었다. 복도에는 발레 꿈나무들이 줄지어 서 있었다. 괜히 내가 슬그머니 끼어든 느낌이었다. 수스 (Sous-sus) 30분 준비 운동을 마친 뒤, 오늘의 메인 동작, 수스(Sous-sus)

뉴욕 회사에서 문제 인재가 되는 순간 - 가장 위험한 직원

2026-04-05T16:43:35Z

뉴욕 금융회사에서 문제 인재로 분류되는 기준은 반드시 낮은 성과에 있지 않다. 오히려 업무력이 높고 실적이 좋아도, 조직에 치명적인 리스크(Risk)가 된다면 회사는 언제든 그를 관리 대상으로 올린다. 그 판단의 중심에는 오너십(Ownership), 즉 '책임의 소재가 어디에 있는가'라는 근본적인 질문이 있다. 1. 북미팀에서 목격한 '레드 플래그'

뉴욕 회사 커피챗(Coffee Chat)의 진짜 의미 - 정교한 역할 테스트

2026-04-05T16:46:27Z

1. 커피챗, 그 작은 역할 테스트 뉴욕에서 커피챗은 커피나 차를 마시며 하는 친목이 아니라, 정교하게 설계된 작은 역할 테스트에 가깝다. 상대는 대화 내내 당신을 조용히 데이터화한다. 질문을 준비해 왔는지, 약속된 20 혹은 30분을 존중하는지, 나눈 정보나 조언을 어떻게 소화하는지. 결국 이 모든 관찰은 하나의 질문으로 수렴된다. “이 사람은 다시

정점에 오른 사람은 여전히 학생이었다 - 한 거장의 겸손한 열정

2026-04-05T13:59:44Z

뉴욕에서 많은 전문가를 만났다.그래서 나름 사람을 보는 기준이 생겼다고 생각했다. 그런데 최근 그 기준이 완전히 깨졌다. 우연한 기회에 한국에서 오신 한 교수님을 만나며 내가 가진 견고한 고정관념 하나가 완전히 깨져버렸다. 그분은 전후 폐허가 된 한국을 설계하며 평생을 연구에 바치신 분이다. 학계의 정점에서 많은 제자를 길러냈고, 더 이상 증명할 것이

뉴욕 회사에서 감정에 반응하지 않는 사람들 - 매니저의 감정은 내 문제가 아니다

2026-04-05T14:03:00Z

글로벌 기업은 전 세계의 다양한 리더가 모이는 곳이다. 회의실 분위기가 급격히 냉각되고 상사의 목소리가 높아지는 순간, 경험이 적은 이들은 그 파동을 곧장 '나에 대한 부정적 평가'로 해석하는 경향이 있다. 하지만 이곳의 베테랑들은 다르다. 그들은 상사의 감정에 거의 반응하지 않는다. 1. 감정은 데이터다 뉴욕의 프로들은 매니저의 감정을 데이터로 읽는다

회의에서 존재감 만드는 영어 구조

2026-03-30T02:02:44Z

뉴욕 회사에서 미팅을 하다 보면 어떤 사람은 딱 두 문장만 말했는데도 회의의 방향을 바꿔 버린다. 그 임팩트는 영어 실력이 아니라 말의 구조에 있다. 뉴욕 회사에서 자주 보는 말하기 구조 글로벌 회사 회의를 보면 의외로 말이 길지 않다. 대부분 이렇게 말한다. 1. 상황 정리 - 지금 상황을 한 문장으로 정리한다. “Just to summarize

뉴욕 회사에서 본 나쁜 리더의 특징 - 소리 지르는 리더 밑에서 팀은 멈춘다

2026-04-05T14:04:24Z

1. Commander 콤플렉스 뉴욕 오피스에서도 가끔 'Commander(지휘관)' 콤플렉스에 빠진 리더를 만난다. 그들은 공포가 곧 통제력이라고 착각한다. 주니어들이 매일 아침 매니저의 기분을 살피며 '오늘은 매니저의 기분이 좋기를..' 기도하게 만드는 팀은 이미 침몰 중이다. 내가 만난 그 매니저는 최악의 자질을 고루 갖추고 있었다. - 감정의 배

발레 초보의 첫 번째 턴듀(Tendu) - 어제보다 조금 더 몸을 길게 쓰는 사람 되기

2026-04-05T15:17:53Z

퇴근하고 발레 수업을 들으러 갔다. 스튜디오까지는 걸어서 갈 수 있는 거리다. 몇 시간 동안 책상에 앉아 일만 하다가 갑자기 몸을 움직이려니 살짝 어지러웠다. 웃음이 났다. 발레 공연을 볼 때는 그저 우아하고 어렵지 않아 보였던 동작들이, 막상 직접 해보니 전혀 쉽지 않다. 동작 이름도 아직은 낯설다. 몇 번이나 들었는데도 선생님의 큐를 바로바로 따라 하

레이오프된 선배가 내게 부탁한 것 - 90 Day Plan for Crisis

2026-03-27T13:07:57Z

요즘 회사는 매달 몇백 명 단위로 직원을 레이오프 (layoff) 하고 있고, 멘토였던 회사 선배는 2월 초에 레이오프 되었다. 나는 평소처럼 메시지를 계속 보냈다. 회사 이야기도 했고, 별것 아닌 일상도 전했다. 잘 지내고 있는지 묻는 안부이기도 했고, 그냥 연락이기도 했다. 몇 주 뒤, 선배에게서 연락이 왔다. 본인의 90 Day Plan을 만들