숲서랍

조직과 사람을 잇는 치열한 여정을 마치며 - 완벽한 채용은 없어도, 단단한 기준은 남아야 하기에

2026-02-24T15:19:24Z

지금까지 채용이 시작되는 순간부터 끝나는 자리까지의 여정을 함께 걸어왔습니다. '사람이 부족하다'는 현업의 단순한 요청 이면을 들여다보는 것에서 출발해, 리더와 머리를 맞대고 진짜 문제를 정의하며(킥오프), 시장의 현실과 끊임없이 타협하고(중간 싱크), 마침내 채용의 타당성을 검증하는 과정(회고)까지. 이 모든 과정을 관통하며 제가 일관되게 전하고 싶었

채용이 끝난 자리에는 무엇이 남아야 하는가 - 회고 : 채용에서 배우기

2026-02-24T15:19:23Z

킥오프에서 페르소나를 정의하고, 중간 싱크에서 전략을 조정했습니다. 그리고 마침내 최종 합격자가 입사했습니다. 이제 협업 프레임워크의 마지막 단계, 회고입니다. 채용이 끝나면 보통 무엇이 남을까요? 입사자 한 명. 그게 전부인 조직이 많습니다. 다음 채용 요청이 들어오면, 다시 처음부터 시작합니다. 비슷한 질문을 던지고, 비슷한 고민을 합니다. 저는 채용

시장과 조직을 연결하는 방법 - 중간 싱크 : 시장 반응 보며 채용전략 조정하기

2026-02-24T15:19:23Z

지난 글에서 킥오프를 통해 페르소나를 정의했습니다. 그리고 우리 조직에는 Type A가 가장 적합하다고 판단했습니다. 이제 시장에서 소싱을 시작합니다. 보통 소싱은 채용이 오픈되고 1주일 정도 뒤부터 시작하는 게 좋습니다. 첫 1주일은 오가닉으로 유입된 지원자 풀을 보며 HM과 싱크를 맞추는 시간입니다. 이 기간 동안 유입되는 지원자의 퀄리티를 분석하고,

우리에게 필요한 인재를 정의하는 방법 - 킥오프 : 페르소나 정의하기

2026-02-24T15:19:23Z

지난 글에서 채용 협업 프레임워크 3단계를 소개했습니다. 킥오프(채용 전) → 중간 싱크(채용 중) → 회고(채용 후) 이제 그 첫 번째 단계에서 가장 중요한 질문을 다룹니다. "우리는 지금 누구를 채용해야 하는가?" 이 질문에 답하는 것이 바로 페르소나를 정의하는 것입니다. 페르소나란 우리가 찾고 있는 인재의 구체적인 모습입니다. 어떤 배경을 가지고,

채용은 요청이 아니라 협업이다 - 프로젝트로 설계하는 채용

2026-02-24T15:19:23Z

채용이 잘 작동하지 않는 조직을 들여다보면, 공통점이 있습니다. 공고를 더 잘 쓰지 못해서도 아니고, 면접 질문이 부족해서도 아닙니다. 채용이 처음부터 '요청의 형태'로 작동하고 있기 때문입니다. 현업에서 사람이 필요하다고 말하면, 채용담당자는 그 요청을 받아 실행합니다. 이 구조에서 채용은 협업이 아니라 업무 처리 프로세스가 됩니다. 하지만 사람 한 명

채용을 조직 문제의 연장선으로 바라봐야 하는 이유 - 같은 증상, 다른 원인

2026-02-24T15:19:22Z

두 개의 회사가 있습니다. 모두 '프로덕트 리드 채용' 요청을 했습니다. 어떤 상황일까요? A사: 개발 우선순위를 정리할 사람이 없어요.B사: 대표가 하던 일을 PL한테 넘기고, 대표는 신사업에 집중해야 해서요. 같은 포지션, 같은 요청입니다. 하지만 두 회사의 진짜 문제는 완전히 다릅니다. A사의 진짜 문제를 들여다봤습니다. 개발 우선순위가 정리되지 않

채용은 실제로 어디에서 시작되는가 - 요청으로 시작된 채용은 판단 없이 반복된다

2026-02-24T15:19:22Z

대부분의 채용은 '요청'에서 시작됩니다. 현업에서 사람이 부족하다는 신호가 오고, 채용이 따라옵니다. 조직에 따라 역할과 필요 역량, 채용 사유를 적는 채용요청서를 받기도 합니다. 스타트업에서는 이 과정이 더 단순합니다. 대표와 현업 리더 간 회의에서 "이제 사람을 채용해야 할 것 같다"는 판단이 나오고, 그 결과가 채용담당자에게 전달됩니다. 그리고 채용담

채용을 잘한다고 인재밀도가 높아질까 - 채용과 인재밀도의 관계

2026-02-24T15:19:22Z

인재밀도, 요즘 조직을 논하는 자리에서 자주 등장하는 단어입니다. 넷플릭스가 강조하면서 유명해진 이 개념은, 조직의 성과는 인원수가 아니라 뛰어난 사람들이 얼마나 밀집되어 있느냐로 결정된다는 것입니다. 그래서 많은 조직이 인재밀도를 높이려 합니다. 유명 기업 출신을 선호하고, 인사 책임자에게 "밀도 높은 조직을 만들어달라"라고 요청하고, 채용 공고에 "우

채용을 잘한다는 건 무엇일까 - 스타트업에서 채용을 판단하는 기준에 대하여

2026-02-24T15:19:22Z

채용이 끝나고 신규 입사자가 들어오면 조직 안에서는 빠르게 평가가 내려집니다. "사람 하나는 제대로 채용했네요.""이번엔 정말 좋은 사람 들어왔어요." 이 말들은 입사 직후의 인상에서 나옵니다. 초기 성과가 두드러지거나, 출신이 탁월하거나, 협업 태도가 기대에 부합할 때입니다. 하지만 이 판단은 기준이라기보다 순간의 반응에 가깝습니다. 몇 개월이 지나면

채용의 정답을 찾고 있는 당신에게 - 방법론이 아닌, 관점과 기준에 대한 이야기

2026-02-24T15:19:21Z

채용담당자의 하루는 늘 분주합니다. 밀려드는 이력서를 검토하고, 현업 리더들의 면접 일정을 조율하며, 처우를 협의하느라 쉴 틈이 없죠. 하지만 이 바쁜 쳇바퀴 속에서 문득 이런 의문이 들 때가 있습니다. 우리는 지금 우리 조직에 진짜 필요한 사람을 뽑고 있는 걸까? 저는 치열하고 변수가 많은 스타트업 생태계에서 조직의 스케일업을 겪으며 채용을 전담해 왔