라이블리데이즈

MBA 1학기: 리더십과 조직관리

2025-09-30T09:14:55Z

HR 경력과 리더 역할 2년, 리더십 교육 기획·강의 경험 덕분에 익숙한 주제가 많았다. 그래서 더 잘해야 하고, 이 수업에서만큼은 동기들에게 도움을 주면 좋겠다는 생각을 하면서 수업에 참여했다. 수업의 핵심은 The New Science of Leadership이었다. 전제는 두 가지다. 세상은 계속 변하고, 인간은 제한적이다. 따라서 리더는 전문가들의

리더십 연재를 마치며 - 덜 헤매고 더 단단해질 우리를 위해

2025-09-07T22:00:00Z

오늘부로 리더십 연재를 마칩니다. 올해 초 팀장직을 내려놓은 뒤 여섯 달이 지났습니다. 지금은 팀장의 일상을 살지 않아 현장 감각이 떨어졌고 현실적인 조언을 계속 쓰기에는 한계가 있다고 판단했습니다. 그래서 연재를 계속하기보다 멈추는 선택을 합니다. 언젠가 다시 리더 역할을 맡을 텐데, 그때는 과거의 경험을 떠올리며 더욱 단단하고 유연한 리더가 될 수 있을

팀 내 의견 교류를 활발히 만드는 팀장 전략

2025-09-02T01:45:20Z

상황 - 상사 탓, 업무 탓만 하다가 결국 무력감을 느끼는 팀원 자신이 원하지 않은 업무를 맡게 되었는데, 결국 결과가 좋지 않아 마음이 상했다고 말하는 팀원이 있다. 프로젝트 과정에서 본인의 마음에 들지 않았어도 윗사람의 의견을 따랐는데, 최종 결과가 나쁘게 나오자 더욱 상심했다고 한다. 스스로 결정한 일이 아니다 보니, ‘왜 내가 책임을 져야 하지?

5m의 두려움에서 10m의 용기까지

2025-08-30T01:00:13Z

올해 3월, 성남의 한 수영장에서 처음 프리다이빙을 체험했다. 슈트를 입었지만 너무 추워서 입술이 파래졌고, 습한 수영장 공기는 답답했다. 5m 깊이의 물속에서 물귀신이 내 다리를 잡아당길 것만 같은 생각에 무서웠다. 반면 물을 좋아하는 남편은 처음임에도 5m를 가뿐히 들어갔다. 그 모습이 내겐 더 큰 부담으로 다가왔다. 나는 두려움을 극복해야 할까 고민했

MBA 1학기: 경영전략

2025-08-28T07:55:28Z

수업은 전반부에 전통 경영전략을, 후반부에 디지털 맥락의 신(新) 경영전략을 다뤘다. 전통 경영전략은 이론이 단단히 정리되어 있어 흐름이 깔끔했고 이해도 쉬웠다. 반면 신 경영전략은 아직 정설이 없어 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 중심으로 사례와 논의를 전개했기 때문에, 수업만 들을 때는 핵심이 흩어져 보였다. 팀 프로젝트에서 배운 프레임을 실제 문제에 대

수동적 공격성을 끊어내는 팀장 전략

2025-08-24T22:00:00Z

상황 - 말없이 불만만 표출하는 수동적 공격 성향의 팀원 업무 지시나 회의 결과가 마음에 들지 않을 때마다 키보드를 크게 두드리고 표정을 굳힌 채 말을 끊는 팀원이 있다. 그는 불만을 직접 설명하지 않기 때문에 동료들은 이유를 짐작하지 못한 채 불편함만 느낀다. 시간이 흐르자 ‘팀과 회사를 깔보는 것 아닐까?’라는 의심까지 생기고, 팀장은 이 태도가 지속

함께 쓰는 경험의 기록장 - 경험을 나누고 도전을 이어가는 참여형 매거진

2025-08-21T04:03:01Z

누구나 일상 속에서 특별한 경험을 합니다. 처음 가본 여행지에서의 설렘, 작은 도전에서 얻은 성취감, 혹은 일상 속에서 발견한 소소한 즐거움까지. 이 매거진은 그런 새로운 경험과 도전의 순간들을 모아 함께 나누는 공간입니다. 한 사람이 들려주는 이야기가 또 다른 사람에게는 영감이 되고, 누군가의 작은 시도가 또 다른 누군가의 큰 도전으로 이어질 수 있습니

Pre: 사전 코딩 교육 - Python 기초 수업을 듣고 업무에 바로 적용하다

2025-08-21T01:00:09Z

2025년 1월 초 KAIST MBA 사전 코딩 교육을 수강했다. 총 5일 과정이었고 필수 3일 + 심화 2일(권장)로 구성됐다. 당시 재직 중이어서 필수 3일만 들었다. 수업은 KAIST MBA 공식 과정으로 오프라인에서 진행됐고, 조교가 파이썬 기초를 강의했다. 나는 입문자였고, 수업은 입문자 중심으로 진행되어 진도를 따라가는 데 문제가 없었다. 평가

R&R 장벽 허무는 팀장 전략

2025-08-17T22:00:02Z

상황 ― 업무 바운더리를 한정하는 팀원 김 대리는 현재 A사 기획팀에서 프로젝트 코디네이터를 맡고 있다. 그는 스스로 본인의 업무 범위에 해당한다고 생각하는 업무는 완벽히 처리한다. 그러나 본인의 업무 범위에 해당하지 않는다고 생각되는 일(일명 '회색지대 업무')을 지시하면 “제 담당이 아니에요”라며 업무를 거부한다. 예를 들어, 팀에 새로 발생한 영업 지

Pre: 입학 준비 (2) 과정 - KAIST MBA 입학 과정 리뷰

2025-08-16T01:00:20Z

25년 봄학기 입학 전형으로 KAIST MBA에 합격했다. 24년 10월에 서류를 제출했고, 11월에 면접을 봐서, 12월에 합격 통보를 받았다. 1. KAIST MBA 풀타임(주간)에 지원한 이유 국내 MBA는 서울대와 KAIST 두 곳만 비교했다. 다른 학교들은 네트워킹 중심이라는 평가가 많아 '경영학을 제대로 공부하고 싶다'는 내 목적과 맞지 않

연봉 불만 잠재우는 팀장 전략 - 근무 시간이 아니라 가치 창출이 중요하다

2025-08-11T02:28:47Z

상황 ― “왜 이것밖에 안 올려줘요?” 섭섭함을 드러내는 팀원 물류센터 관리자 홍길동은 인력 공백이 생길 때마다 밤늦게까지 현장에서 몸으로 뛰어왔다. 올해 연봉이 크게 오를 것이라 기대했지만 실제 인상 폭은 작았다. 그는 “회사에서 내 노력을 인정하지 않는다”며 서운함을 표하고, 앞으로도 비슷한 상황이 반복되면 동기 저하와 이직 의사를 내비칠 수 있는 상

Pre: 입학 준비 (1) 배경 - MBA 진학을 결심한 이유

2025-08-07T06:24:57Z

내가 고3일 때, 아버지는 스탠포드 EMBA 과정을 위해 미국으로 떠나셨다. 아버지는 수업을 따라가기 위해 밤을 새우고, 교수님 및 동기들과 토론하며 사고를 확장하고, 주말에는 골프를 치며 동기들과 교류했던 경험을 자주 들려주셨다. 그 이야기를 들으며 나는 ‘언젠가 MBA에 진학해 사고의 프레임을 넓히겠다’는 목표를 자연스럽게 품었다. MBA 이후 아버지가

처음부터 큰 일만 바라는 팀원을 성장시키는 팀장 전략

2025-08-06T07:24:58Z

1. 상황 ― “작은 기획은 짜치다”는 주니어의 불만 주니어 팀원 A는 기획 업무를 하고 싶다며 열의를 보였다. 첫 과제로 맡긴 본부 워크숍 기획을 만족스럽게 끝내자, 팀장은 단계적 성장을 기대하며 본부 월간 미팅 기획을 넘겼다. 그러나 A는 “이런 사소한 이벤트로 시간 낭비하고 싶지 않다. 중요하고 큰 기획을 맡기라”는 불만을 표했다. 팀장은 성실한 A

목표 없는 팀원을 깨우는 팀장 전략

2026-01-14T22:58:54Z

1. 상황 — 커리어 방향 없는 주니어의 고민과 팀장의 딜레마 한 주니어 팀원은 논리적 사고력과 집요함 덕분에 맡은 업무를 항상 높은 완성도로 끝낸다. 그러나 그에게 어떤 커리어를 만들고 싶은지 물으면 “아직 모르겠다”라고 답한다. “어떤 일을 하고 싶냐”는 질문에는 “강점을 살릴 수 있는 일”이라고 말하지만, 정작 자신의 강점이 무엇인지 구체적으로 설명

팀원을 자연발화자로 성장시키는 법 - 타고난 열정보다 중요한 동기의 설계와 훈련

2025-07-21T00:56:48Z

많은 사람들이 동기를 타고나는 성향으로 이해한다. 어떤 사람은 특별히 시키지 않아도 알아서 움직이고, 어떤 사람은 누가 시켜야 겨우 일에 착수한다. 또 어떤 사람은 아무리 자극을 줘도 좀처럼 반응하지 않는다. 그래서 사람들은 흔히 “저 사람은 원래 그런 스타일이야”라고 말한다. 마치 개인마다 고정된 동기 유형이 존재하는 것처럼 여긴다. 하지만 이런 생각은

성공하는 팀에 흐르는 호르몬

2025-07-14T00:05:47Z

많은 사람들이 회사에서의 성과는 결국 개인의 능력에서 나온다고 생각한다. “일만 잘하면 된다”는 말이 그 믿음을 대표한다. 하지만 실제로 높은 성과를 내는 조직은 하나같이 사람 사이의 관계를 잘 다룬다. 성과는 개인이 혼자 만든 결과가 아니라, 사람들 사이에서 생기는 작은 협력과 연결의 반복으로 만들어진다. 그리고 이 연결은 단순한 친목의 문제가 아니라,

뇌를 움직이는 피드백 공식

2025-07-06T22:00:04Z

어느 회사에 팀장 X가 있었다. 그는 팀원 시절에 일잘러로 불릴 만큼 독보적인 성과를 내곤 했다. 그래서인지 팀원들의 업무 수준이 늘 못마땅해 보였다. 팀원들에게 “저한테 얘기도 안 하고 왜 방향을 바꿨죠?“ ”기한을 넘길 땐 미리 얘기하셨어야죠”라고 지적하고, 해결안이 약간 부족하면 “수반되는 리스크가 전혀 고려되지 않았네요”라며 질책했다. 처음엔 팀원들

의사결정을 망치는 호르몬

2025-06-30T00:06:11Z

리더는 매일 크고 작은 의사결정을 내려야 한다. 작은 결정이라도 시점과 방향성에 따라 성과가 크게 달라지며, 특히 비즈니스 환경에서는 경쟁이 치열해 리더의 판단 하나가 조직의 미래를 좌우할 수 있다. 그렇기에 의사결정 과정을 체계적이고 안정적으로 유지하는 것은 리더십에 있어 필수 요소다. 의사결정에 사용되는 전전두엽 사람의 뇌는 여러 영역으로 구성되어 있

리더가 잘못된 결정을 내리는 이유 - 정보를 더 모으는 대신, 반대 증거를 찾아야 한다

2025-05-25T07:52:57Z

사람은 스스로를 설득하는 데 매우 능숙한 존재다. 특히 어떤 선택을 해야 할 때, 우리는 자신이 이미 마음속으로 정해둔 방향을 지지하는 근거를 열심히 모으기 시작한다. 관련된 기사, 성공 사례, 누군가의 긍정적인 말, 수치와 그래프. 그 모든 것이 지금 내가 하려는 선택이 옳다는 것을 증명해 주는 자료처럼 느껴진다. 하지만 그 자료들을 얼마나 많이 모았든,

감원 이후 무너지는 회사 - 남은 사람마저 잃게 되는 다운사이징의 함정

2025-04-20T23:57:55Z

회사가 위기에 처했을 때 가장 먼저 꺼내는 방법은 감원이다. 자금난, 시장 축소, 투자 실패 같은 위기 속에서, 많은 조직은 비용을 줄이기 위해 사람을 줄인다. 감원은 빠르게 가시적인 결과를 보여준다. 인건비는 줄고, 재무 지표는 일시적으로 좋아진다. 그러나 그 뒤에 남는 것은 숫자가 아닌 상처다. 감원은 당장의 문제를 덮을 수 있을지 몰라도, 그 과정에서