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임원이 되고 나서야 보이기 시작한 것들

2026-04-21T11:29:12Z

먼저 팩트체크 얘기를 시작하기 전, 대기업 임원에 대한 수식어들을 구글링해 보았다. "높은 연봉", "절반이 넘는 임원이 승진 2년 차에 퇴사", "성과가 없으면 자리도 없다", "직장인 상위 0.6%", "주 52시간도, 주말도 칼퇴도 없는 험난한 자리", "세렝게티 초원에서 살아남은 무리의 리더",... 먼저 내 경험상 위 수식어들의 팩트체크를 하면,

1:1 미팅은 ‘보고’가 아니라 ‘조율’ - - 미국 회사의 1:1 미팅 이해하기

2026-04-20T12:21:35Z

한국에서 상사가 직원에게 “1:1 미팅하자”라고 말하면, 대부분은 긴장부터 한다.무슨 문제가 생긴 건가? 내가 뭘 잘못했나? 하는 불안감이 앞선다. 실제로 한국 조직에서의 1:1 미팅은 특정한 목적을 가진 ‘소환’인 경우가 많다.업무 지시, 질책, 혹은 문제가 발생했을 때 개별적으로 짚어내는 자리로 인식되기 때문이다. 반면 미국에서는 1:1 미팅의 성격

연봉: 한국에선 통보받고, 미국에선 협상한다 - - '연봉협상'이라는 이름의 비즈니스

2026-04-19T03:39:29Z

미국 헬스케어 기업의 본사에서 신사업 프로젝트를 이끌던 시절이었다. 준비 과정을 마치고 본격적인 사업화를 위해 코어 팀을 타주에 있는 지사로 옮기게 되었다. 그때 회사로부터 근무지 이전 조건이 담긴 '오퍼패키지'(Relocation Offer Package)를 건네받으며 보스에게서 들은 질문이다. “Do you have any questions about

한국에서는 나이를 묻고, 미국에서는 ‘이것’을 묻는다

2026-04-18T15:01:21Z

회사 생활 초기에 한국에서는 거의 예외 없이 이런 질문이 나온다. “학번이 어떻게 돼요?” “몇 년생이에요?” 어색함을 풀기 위한 통과의례쯤으로 여겨지는 이 질문들. 하지만 미국에서 같은 질문을 던지면 분위기는 순식간에 차갑게 얼어붙는다. 나이를 유추할 수 있는 정보는 철저히 금기사항이기 때문이다. 이건 단순히 매너 차이의 문제가 아니다. 조직이 사람을

실패를 '용인' 한다는 말이 불편한 이유 - 한국 R&D의 역설, 왜 '안전한 성공'만 반복되는가?

2026-04-14T05:37:17Z

(아래는 오마이뉴스 사회면에 실린 칼럼입니다. https://www.ohmynews.com/NWS_Web/View/at_pg.aspx?CNTN_CD=A0003224214) 필자가 몇 년 전 한계도전 R&D 프로그램의 연구팀을 찾고 있을 때, 한 연구자가 이런 말을 했다. "제안서를 쓸 때 솔직히 두 가지 버전을 머릿속으로 씁니다. 진짜 하고 싶은 것, 그

혁신은 다르게 생각하는 사람에게서 나온다 - - "아웃라이어"에 대하여

2026-04-03T07:44:13Z

스티브 잡스, 일론 머스크, 에디슨, 갈릴레이.세상을 바꾼 혁신가들은 하나같이 ‘평균적인 사람’과는 거리가 먼 천재처럼 보인다. 우리는 흔히 세상을 바꾼 혁신을 개인의 천재성이나 비범한 노력으로 설명하려 한다. 이는 틀린 말은 아니겠지만, 정확하지는 않다. 혁신의 본질은 “누가 더 똑똑한가”가 아니라, “누가 다수와 다를 때 그것을 견딜 수 있는가”에 있

상사 때문에 퇴사하고 싶을 때 - - 상사라는 환경에서 '나'를 지키며 일한다는 것

2026-04-03T05:22:45Z

회사 이야기를 하다 보면 늘 비슷한 결론에 다다른다. 어느 나라든 마찬가지겠지만, 사람들이 회사를 떠나는 가장 큰 이유는 ‘일’ 그 자체보다 ‘상사’ 때문인 경우가 많다. 열심히 일하러 들어왔는데, 결국 사람 때문에 버티기 힘들어진다는 사실은 참 난감하고 속상한 일이다. 아마 많은 이들이 비슷한 기로에서 고민해 보았을 텐데, 그냥 참고 다닐지, 아니면 이

보스의 제안과 나의 변신 (2) - - 연구자에서 관리자로의 변신

2026-04-01T08:25:19Z

'How'에서 'Why'로 새로운 항해를 결심하고 마주한 매니저 트레이닝의 첫 코스는 <Transitioning from Technical Expert to Manager>였다. 제목부터 직관적인 이 과정은 내게 근본적인 시각의 전환을 요구했다. 박사학위 때도 그랬고 기술 컨설팅 회사에서도 그랬던 것 같은데, 기술 전문가일 때는 '어떻게(How) 이 문제

보스의 제안과 나의 변신 (1) - - "더 큰 지도를 그려보지 않겠나?"

2026-04-01T08:25:41Z

보스가 건넨 제안 미국 헬스케어 대기업의 연구원으로 일하던 시절, 내게 '성공'이란 제법 명확했다. 실험 데이터를 통해 기술적 가능성을 검증하고, 그 기술이 실제 제품에 탑재되는 것. 그것이 내 존재의 증명이자 보람이었다. 그러던 어느 날, 보스와의 1:1 미팅에서 생각지 못한 제안을 받았다. 미국 기업에서는 보스마다 스타일은 다르지만 1:1 미팅을 매우

내가 받은 미국 대기업의 리더십 교육 - - 왜 70%가 '사람' 이야기였을까?

2026-04-01T08:44:10Z

박사 학위보다 어려웠던 ‘사람 공부’ 미국 대기업에서는 승진 대상자들에게 필수적으로 직급에 따라 매니저 교육과 리더십 교육을 시킨다. 내가 헬스케어 대기업에서 글로벌 리더십 트레이닝을 받을 때의 일이다. 나는 내심 효율적인 프로젝트 일정 관리법, 성과 지표 분석이나 리더가 되는 법 같은 어느 정도 내게 익숙한 방법들의 업그레이드 버전을 기대했었다. 하지만

한국과 미국, 달라도 많이 다른 ‘일 잘함’의 기준 - – 한국에서의 ’ 일잘러'가 미국에서는 잘 통하지 않는 이유

2026-04-01T08:27:00Z

‘일 잘한다’는 소리를 듣던 사람이 미국에 건너가 예상치 못한 박한 평가를 받는 경우를 꽤 많이 보았다. 처음에는 다들 '영어 실력' 탓을 하고, 시간이 조금 지나면 '문화 차이' 때문이라며 위안을 삼기도 한다. 물론 둘 다 틀린 말은 아니다. 하지만 현장에서 지켜본 근본적인 원인은 따로 있는 것 같다. 문제는 언어도 문화도 아닌, '일하는 방식' 자체의