매출은 나와야 하는데, 뭘 해야 할 지 모르겠을 때
아무것도 몰랐던 초짜는 요렇게 했읍니다.
우리 팀은 21년 12월부터 '팀'의 꼴을 띄기 시작하고, 24년 4월 현재 약 13명의 팀원과 함께하고 있다.
첫 해 에이전시 매출로 2억원, 둘째 해 플랫폼 매출로 5억원, 셋째 해 6.3억, 넷째 해(올해) 20억-33억 사이의 프로젝션이 그려지고 있다.
지난 2년간(22년~23년) 매출을 내기 위한 구체적인 플랜이 없었다. 그저 프로덕트를 만들었고, 프로덕트를 클라이언트에게 소개 할 뿐이였다.
R&D에 투자가 많이 이루어 졌다. 세일즈 팀원 한 명과 나의 일부 서포트, 그리고 잠시 스쳐간 사람 몇 명 정도를 바탕으로 2년간 고군분투하며 상품을 판매했고, '기하급수적인 매출 성장'은 기대하기 매우 어려웠다.
하지만 최근 사내 서비스(프로덕트)의 수준이 많이 올라왔고 경쟁력이 생겼다고 판단했고, 이를 잘 파는 방법에 대해 고민하며 많은 공부를 했던 것 같다.
세일즈 팀 빌딩에 있어서는 별도로 이야기 하진 않을 건데, 너무 복잡하고 정리하기가 어려우며 글로 쓰기도 어렵다.
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<우리 팀은 이랬다.>
우선 우리는 '23.11부터 팀 매니저와 함께 팀 빌딩이 시작됐고, 약 3월 중 1차적인 팀 빌딩이 마무리 된 것 같다.
팀 빌딩을 비롯해, 실제로 아래의 고민을 해 왔다.
1. 세일즈를 위한 '핵심 지표'가 무엇인지 판단해야 했다.
2. '핵심 지표'를 해결하기 위해서 어떤 정성적 요인이 필요한가 판단했다.
3. 해당 정성적 요인을 빠르고 합리적으로 조치할 수 있는 Solver가 필요했다.
보통은 매출을 내기 위해서 '매출'을 올리는데 급급하다. 매출을 높이는 방법은 그저 '소비자에게 돈을 많이 받아낸다.' '물건을 많이 판다.' 정도이다. 사실 매출을 더 만드는 방법은 '선행 지표'를 기반으로 '액션 플랜' 이라고 본다.
1. 우리 팀의 예시로는, 수익 = 클라이언트 객단가 * 계약율 * 잠재 고객 수인데, 우측 항(선행 지표)에 있는 변수들에 대한 데이터를 23년도부터 모두 나열 했다.
2. 선행 지표들을 나열하고, 평균적인 객단가, 계약율, 잠재고객 수에 대해 분석했다.
3. 해당 분석 내용을 바탕으로, '현재'의 문제가 무엇인지 파악했다.
4. 매출이 잘 나왔던 23년 11월은 '객단가'가 높아져서 매출이 올랐었고, 매출이 안나왔던 24년 1월은 '잠재고객 수'와 '계약율'이 평균보다 매우 낮았다.
5. 우린 '계약율'과 '잠재고객 수'이 왜 안나오는지 분석했고, 가설을 세워 적용했다.
가설 예시는 아래와 같다.
- '계약율'은 상품 구조를 살짝 고쳐 세일즈를 더 잘 할 수 있는 환경과 클라이언트를 납득시킬 수 있는 구조를 만들었다.
- '잠재고객 수'는 마케팅비의 누수가 있었고, 누수를 최소화하며 CPA와 CAC(고객 전환당 단가)를 최적화 시켰다.
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약 1-2주만에 모든 조치는 완료 되었고, 실제 영업을 실행하니 매출이 직전 월 대비 4배, 그 다음 월에는 4배의 1.5배, 그 다음 월에는 또 1.5배가 예측되는 상황이다.
이러한 현재 상황에 대한 조치와, 조치를 더욱 빠르게 할 수 있는 '데이터 기반 매출에 대한 예측'이 함께 된다면, PoC가 완료된 BM에서는 충분히 급진적 매출 성장을 기대할 수 있을 거라고 본다.
'가설 검증'의 실수 범위를 최소화하고, '확률이 높은 가설을 검증 할 수 있는 환경'을 만드는게 중요하다는 경험을 했다.
