성과관리를 도입했음에도 성과가 나지 않는 이유[전편]

"전략을 실행으로 옮기기 위한 바람직한 cascading 방법"

모든 존재에는 존재목적이 있다. 생물이라면 생명의 연속성, 즉 생존하는 것이 첫 번째 목적이 된다. 조직 또한 조직의 존속 및 성장이 제 1의 존재목적이다. 이러한 조직의 제 1목적을 달성하기 위해서 조직은 어떤 형태이든 성과를 지속적으로 창출해내야 한다. 공공조직이라면 공공의 이익에 부합하는 부가가치를 끊임없이 창출해내야 하며, 기업조직이라면 이익을 창출해야 한다. 이처럼 성과는 조직의 존속과 직결되며, 따라서 조직들은 더 큰 성과를 창출하기 위해 부단히 노력한다. 이런 목적에서 많은 조직들은 성과관리를 도입하고 운영한다. 그러나 많은 조직에서 성과관리 제도를 도입하였음에도 불구하고 성과로 이어지지 않는다는 이야기를 한다. 성과관리 제도가 본래의 목적을 충분히 달성하지 못하고 있다는 것이다. 본 칼럼에서는 성과관리 제도가 성과창출로 이어지지 않는 원인을 살펴보고, 실제로 ‘성과를 창출하는 성과관리 제도’를 운영하기 위해서는 어떻게 하는 것이 바람직한지에 대한 이야기하고자 한다.

<성과관리 프로세스>

우선 성과관리의 전방위적 프로세스를 살펴보면 위의 그림과 같다. 1) 사업전략 수립 단계는 조직의 미션과 비전을 바탕으로 당해년도에 달성하고자 하는 정성적, 정량적 핵심목표를 수립하는 단계이다. 2) 개인별 업적목표 수립 단계는 조직의 사업목표를 달성하기 위해서 조직의 전략을 Decoding하여 개별 직무의 R&R에 부합하는 업적목표를 수립하는 단계이다. 3) 실행 단계는 설정된 업적목표를 달성하기 위해 필요한 실행과제를 설정하고, 실행과제를 바탕으로 실제 업무활동을 실시하는 단계이다. 4) 성과평가 단계는 조직 전체의 성과 및 개인별 업적목표의 달성 수준을 평가하여 개인별 성과평가 등급을 부여하는 단계이다. 5) 성과보상 단계는 조직의 평가/보상 정책에 따라 성과평가의 결과를 직/간접적으로 개인의 기본급/변동급에 반영하는 단계이다. 제도의 설계에 따라 일부 프로세스가 추가되거나 배제될 수 있으나 일반적으로 위의 흐름을 공통적으로 가진다. 또한, 제도를 어떻게 설계하든 5단계의 프로세스 중 가장 중요한 단계는 개인별 업적목표 단계이다. 왜냐하면 1) 업적목표 수립은 거시적인 조직 전체의 전략을 개별 직무로 cascading하여 ‘성과 = 전략 + 실행’이라는 함수식을 완성하는 단계이기 때문이다.

전략의 실행 관점에서 업적목표를 바람직하게 수립하지 못한다면 그 어떤 훌륭한 전략도 실질적인 조직성과로 이어질 수 없다. 그러나 현실에서 업적목표의 달성이 전략실행으로 이어져 궁극적으로 조직이 기대했던 성과창출로 나타나는 경우를 찾기 어렵다. 이는 전략을 업적목표로 cascading 하는 방식이 바람직하지 못하기 때문이다.

업적목표를 바람직하게 cascading하기 위해서는 아래의 그림과 같은 프로세스를 가져야 한다.

<업적목표 cascading 프로세스>

우선 상위직무자의 업적목표가 설정되면 당사자는 이를 달성하기 위해서 무엇(What)을 해야 주어진 업적목표를 달성할 수 있을지에 대한 치열한 고민이 필요하다(2단계). 이런 고민을 통해 주어진 업적목표를 달성하기 위한 수단을 창출하고(3단계), 이 수단은 하위직무자의 업적목표로 cascading 된다. 하위직무자 또한 이를 달성하기 위한 방향성(What)을 고민하고, 고민을 바탕으로 달성수단을 창출해내야 한다. 필요한 경우 실행이 필요한 수단을 본인(하위직무자)의 하위직무자 업적목표로 cascading한다. 이러한 Top-Down 방식의 cascading은 위 그림의 ①프로세스에 해당한다.  

그러나 이보다 중요한 것은 ②프로세스이다. 상위직무자는 단순히 본인의 업적목표 달성을 위한 수단을cascading함으로써 역할이 끝나는 것이 아니다. 하위직무자가 부여받은 업적목표를 달성하기 위해서 방향성을 고민하고 이를 통해 하위직무자가 스스로 도출한 수단이 전략적 연계성을 갖는지 점검하고 코칭하는 것이 필요하다. 이는 하위직무자의 수단이 하위직무자의 업적목표를 실제로 달성할 수 있게 만들어, 궁극적으로는 본인의 업적목표 달성으로 이어지게 된다. 또한 경우에 따라 전략적 연계성을 고려하여 하위직무자의 업적목표(상위직무자의 수단)를 변경할 수도 있다. 이러한 Bottom-UP 프로세스를 통해 전략적 방향성에 대한 공감대를 형성하고 나아가야할 방향을 구체화시킨다.

<바람직한 예시>

<잘못된 예시>

그러나 많은 조직에서 cascading을 통해 업적목표를 수립한다고 이야기하면서도 이러한 프로세스는 배제한 채 <잘못된 예시>와 같이 목표달성에 대한 전략적 고민 없이 단순히 상위직무자의 업적목표를 dividing한다. 최근 실행의 중요성을 깨달은 조직이 실행관리에 신경을 기울인다. 그러나 전략적 방향성이 생략된 채 단순히 dividing방식으로 수립된 업적목표는 실질적인 실행관리가 불가능하다. 목표만 주어졌을 뿐 어떻게 달성할지에 대해서는 그 누구도 모르는 상황이기 때문이다. 결국 “이번달에는 목표 대비 매출액이 왜 이것 밖에 안돼?”와 같은 회의를 빙자한 비난이 난무하게 된다. 또한 단순 dividing을 통해 업적목표를 수립할 경우 “관리부서는 업적목표로 무엇을 수립해야 하는지 잘 모르겠습니다.”와 같은 이야기가 나오게 된다. 가령, 인사팀장에게 ‘퇴사율 X% 이하로 관리’라는 업적목표가 주어졌다면 dividing이 불가능하기 때문에 팀원 또한 동일한 목표를 가져가거나 아예 업적목표에서 배제되는 것이다. 그러나 인사팀장이 퇴사율에 영향을 미치는 큰 요인이 무엇인지 고민하고, 도출된 요인을 해결하기 위한 수단을 구성하여 이를 팀원에게 업적목표로 cascading한다면 이러한 문제는 사라지게 된다.

성과관리 제도는 결국 좋은 전략을 실행으로 옮김으로써 조직의 성과창출에 기여하는 제도이다. 그리고 업적목표가 전략을 실행으로 옮길 수 있도록 연결다리 역할을 한다. 따라서 업적목표의 설정이 성과관리에 있어 중요한 요소이며, 업적목표가 이와 같은 역할을 제대로 수행하기 위해서는 어떻게 수립하는 것이 바람직한지에 대해 살펴보았다. 다만, 본 칼럼의 요지를 정확하게 이해한 인사담당자라면 이와 같은 의문이 들 것이다. ‘그럼 조직장이 전략적 연계성을 점검할 수 있어야 하는데, 현실적으로 이게 가능할까?’ 이에 대한 해답은 지난 칼럼에서 살펴 본 역량에 있다. 그렇다면 역량을 어떻게 활용하여야 조직장, 즉 중간관리자가 성과관리에서 바람직한 역할을 수행하도록 만들 수 있을까? 이에 대한 내용은 다음 편(성과관리 성공을 위한 중간관리자 역량관리 방안)에서 살펴보도록 하자.