당신은 신약 론칭 마케터!
신약을 론칭하기, 그 마지막 단계에 도달했다.
여기까지 읽어보신 분이라면, 신약을 론칭을 준비하는 회사에 지원하셔서 론칭 경험이 없더라도 이 프레임을 잘 이해하는 능력 있는 마케터처럼 보일 수 있을 것이라고 자신한다.
오늘은 그 마지막 단계인, * Brand Channel Develop & Operational Plan과, * Measurement & Contingency Plan에 대해서 알아보려고 한다.
이 단계는 사실 마케터로서 가장 많은 노동력(?)이 들어가는 단계이다.
앞선 단계는 사실 실제 몸으로 하는 것들이 많이 없지만, 이 단계부터는 몸으로 하는 것과, 많은 노동이 들어가는 업무들이 많다. 하나씩 알아보자
지난 단계에서, 세웠던 전략과 목표 그리고 전술에 대해서 기억하는가?
전략 : ABC 유전자 변이를 가진 환자에게서 Z약을 첫 번째 선호되는 약제로 만들겠다.
목표 : 1. ABC 유전자 변이의 진단율을 높이겠다.
2. Z약을 기존치료제보다 높은 복약순응도를 통해, 표준치료의 하나로서 인지 되도록 하겠다.
전술 : 1-a ABC 유전자 변이 진단기기 개발, b- 병원 내 ABC 유전자 변이 진단금액 회사 후원 프로그램 실행
2-a Z약의 정보를 알릴 수 있는 행사 1년에 3회 시행, b- 자사 SNS에 관련 포스팅 분기별 1회 업로드
바로 여기 전술에 해당되는 부분에 대해 논의할 단계이다.
Channel이라는 것은 우리의 목표를 달성하기 위한 우리의 목소리와 메시지를 어떤 통로를 통해 고객에게 도달하게 만들 것이냐는 것이다. 이제 이 단계에서 마케터가 고민해야 할 것이 있다.
바로 얼마만큼의 예산을 이 브랜드의 론칭 초기 단계에 쏟은 것인가이다. 아마 이 단계까지 왔다면 이 신약이 얼마큼의 수익성이 있을 것이며, 앞으로 향후 5년간 어느 정도의 매출을 달성할 수 있을 것이며, 이 신약에 해당되는 시장은 어떻게 변화될 것인지에 대한 분석이 끝날 것이다.
매출이 론칭 초기 몇백억에 달한다면 아마 마케터와 회사는 본격적으로 영업부를 꾸릴 것이다. 하지만 소수의 환자를 타깃으로 하는 희귀 질환의 약인 경우 초기 수익은 몇억에서 몇십 업에 그칠 수 있다. 그렇다면 많은 영업부를 채용하여 인건비를 올리는 것은 ROI (Return on Investement)가 나지 않을 수 있다. 이럴 때는 의사들이 모여있는 플랫폼인 디지털 플랫폼, 커뮤니티 또는 오프라인 학회 등을 채널로 고려해 볼 수 있다. 또한 회사가 자체적인 홍보 플랫폼을 가지고 있다면 이 쪽에 방향성을 전환할 수도 있을 것이다.
[마케터가 이 단계에서 해야 할 역할]
- 마케터는 국내 시장에서 커버되는 병원의 수, 고객 수 등을 분석하고 이를 통해 필요한 영업부의 수를 분석한다. 영업부를 뽑는 과정은 채용뿐 아니라 채용 이후에 영업부에 대한 교육, 훈련, 실제 영업을 시작하기까지 과정에 필요한 예산과 리소를 모두 고려해야 한다. (영업부 교육에 대해서는 별도의 파트로 이야기해보겠다.)
- 영업 채널 외에, 마케팅은 자체적인 홍보와 메시지 채널을 가져야 한다. 흔히 제약회사는 "론칭 행사인 론칭 심포지엄"을 전국단위로 기획하고 시장에 단기적인 신약에 대한 Voice를 높이기 위해 오프라인 행사와, 온라인 행사인 Webinar를 동시에 기획한다. 또한 PR팀과 협업하여 보도자료를 적시에 배포하고, 해당 약제의 임상연구에 참여한 국내 의료진에 대한 인터뷰 등도 함께 진행하면서 론칭 초기 시장의 관심이 해당 약제에 몰릴 수 있도록 기획하는 것이 중요하다.
* 주요 활용하는 활동들 - 심포지엄, 웹심포지엄, 제품설명회, 보도자료 배포, 의료진 인터뷰, 기자간담회, 임상팀 미팅, Advisory Board meeting, 회사 중역과의 미팅 등
또한 의료업계는 학회라는 플랫폼이 굉장히 중요하다. 그 이유는 의료란 결국 학회에서 검증된 임상시험 결과에 따른 가이드라인에 맞춰 환자를 치료하는 것이기 때문이다. 그러므로 학회와 협업하여 학회 내 제품을 알릴 수 있는 강의를 신설하거나, 의학부와 논의하여 주요 국내 의료진과, 해외 의료진의 Joint 미팅등을 통해 학술적으로도 국내 의료진이 신약에 대한 학술적 지식을 높일 수 있는 기회와 채널을 만든다.
* 주요 활용하는 활동들 - 학회 런천/세틀라이트 심포지엄, 의학부 심포지엄, 글로벌 조인트 미팅, 국내 의료진 국외 학회 연사섭외 등.
또한 최근에는 카카오톡 채널 또는 자체 회사 플랫폼 등에 의료진을 유입하여 제품에 대한 영상 또는 자료를 볼 수 있도록 하는 활동들도 많이 진행하고 있다.
이러한 모든 내용을 한해에 월 단위, 주 단위로 쪼개어 계획하는 것을 Operational Plan이라고 부른다. 이 한해의 계획에 맞춰 마케팅뿐 아니라 모든 유관부서가 다 함께 나아가는 것이다.
이제 위에서 예시로 든 전술의 예가 이해가 될 것이다.
마케팅의 가장 중요한 것은 바로 KPI이다. 아마 마케팅에 관심이 있는 사람이라면 KPI에 대해서 들어보았을 것이다. Key Performace Index의 약자로 위 전략을 위한 목표를 수행할 때 실제 우리가 목표로 한 것들을 이뤄 냈는지를 평가하는 과정이다.
KPI를 설정할 때는 SMART라고 불리는 기준을 고려하여 설정해야 한다.
Specifice(구체적이 여하고) Measurable(측정가능해야 하며), Achievable (성취가능해야 하며), Realistic (현실적이고), Time-bounded (deadline이 정해져 있어야 한다.)
예 ) 2026년 4Q까지 A 유전자 진단 기기의 활용률을 10%에서 20%까지 만든다. - 적합한 KPI
예 2) 유전자 진단기기의 활용률을 눈에 띄게 상승시킨다. - 잘못된 KPI
론칭에는 특히 이 KPI 설정이 매우 중요하다.
보통 제약회사에서 신약을 론칭할 때는 아래와 같은 KPI를 많이 세팅한다.
* 매출
* 신규환자수
* 처방 가능한 국내 병원의 수
* 해당 약제를 쓰기 위해 검사해야 하는 진단 검사의 보급률 또는 활용률
* 해당 신약에 대한 의료진의 인식과 행동 ( Z 제품이 ABC 유전자를 가진 환자를 치료하는데 가장 적합하다고 생각한다, Z 제품이 기존 X 제품보다 효과 면에서 더 뛰어남을 믿는다 와 같이 정성적인 문장을 만들어, 실제 의료진에게 시장조사를 통해 KPI를 확인)
KPI는 전략과 목표와 align 되어야 하며 KPI가 제대로 세팅되지 않으면, 실제로 그간 위에서 한 활동들이 전략을 관통하는 활동으로 시장을 내가 원하는 방향으로 바꾸었는지 알 수 없기 때문에 SMART 기준을 잘 고려하여 설정해야 한다.
그렇다면 Contingency Plan은 뭘까? Contingency는 영어로 "만일의 사태"라는 뜻이다. 우리가 비즈니스를 운영하다 보면 순식간에 바뀌는 시장상황에 따라 우리가 설정한 전략이나 목표가 흔들릴 수 있다.
예를 들면 이런 것이다.
* ABC 유전자를 가진 환자를 위한 기존 X 제품의 내년 3상 임상 결과가 우리보다 우월하다면?
* 2026년 Z 약제의 급여 추진이 실패한다면?
과 같은 것이다.
브랜드의 성과와 연관된 가능성을 나열하고, 이를 대비하기 위한 Action을 정하는 것이 Contingency Plan이다.
예 ) * ABC 유전자를 가진 환자를 위한 기존 X 제품의 내년 3상 임상 결과가 우리보다 우월하다면?
Action : Z 브랜드의 안전성과 복약 편의성에 대한 메시지를 강화화고 브랜딩을 변화시킨다. 약제 비용을 지원하는 추가적인 회사의 프로그램을 신설한다. 등
이때 중요한 것은 꼭 Action 마다 누가 Ownership을 갖고 이를 준비할 것이지를 정하는 것이 중요하다. 생각보다 회사에서는 누가 리더인가가 매우 중요하다. 사람이 많을수록 책임이 분산된다고 했던가? 그러므로 누가 이 파트를 책임질 것인지도 꼭 설정한다.
이 단계까지 했다면 당신은 Z 제품에 대한 론칭 전략을 세울 수 있는 헬스케어 마케터가 된 것이다. 사실 실무를 하면서 느껴야 할 것이 더 많을 것이다. 하지만 MKT이란 Frame 존재하고 이 Frame이 오랫동안 마케터들에게 내려오는 것은 가장 꼼꼼하게 시장을 이해하고 전략을 준비할 수 있는 틀이기 때문이다.
다음으로는 제약회사 마케터의 가장 큰 고객이라고 불리는 "영업부"에 대해 이야기해보겠다.