문제를 재빨리 읽고 기술할 때 변화를 감지할 수 있다
역량1 문제감지력 (문제만들기)
남보다 빨리 장래의 변화를 읽어낼 수 있는 능력은 탁월한 능력이다. 이것은 여러 가지 사고 조작을 한 결과 “앞을 내다보고”, “실현되었을” 때 비로소 선견력이 있다고 평가되는 아웃풋형으로 표현된 능력이므로 상단에 나열하였다. 또한 비즈니스 출발부터 익혀 몸에 지녀야 할 능력이라고 생각하여 시작과 함께 다룬다. 비즈니스는 선견력으로 시작하여 선견력으로 끝난다.
비즈니스를 펼칠 때 선견력이 필요한 경우를 몇 가지 예를 들어보자.
① 주식등 투기적인 투자를 할 때
② 설비투자를 결정할 때
③ 연구개발 주제를 결정할 때
④ 새로운 사업을 결정할 때
⑤ 사업 확대, 억제를 결정할 때
어느 것을 보더라도 미래 현상에 대하여 무언가 가설을 세우는 것이 선견력을 만드는 첫 번째 조건임을 알 수 있다. 선견력이란 가설설정 능력 그 자체라 할 수 있다. 이 5가지 장면은, 앞으로 무엇이 요구되고, 무엇이 요구되지 않게 되는가 하는 세상의 욕구와 니즈 변화, 즉 거기에서 비롯되는 비즈니스 변화를 읽을 필요가 있음을 보여주고 있다. 한마디로 사람들의 “사물에 대한 기능 욕구의 변화”를 추론하는 일이라 하겠다.
선견하고 예측해야 하는 것은 성장 기회의 예측뿐만 아니라, 위험 유무의 예측에도 필요하다. 앞으로 어떤 것이 위험하니까 주의해야 한다, 또 일어날 수 있는 위험으로 어떤 것이 있는가를 상상하는 능력이 필요하다.
역량1 문제감지력(문제만들기)
뛰어난 비즈니스 능력이 있는 사람은 문제를 감지하고 만들어내는 능력이 탁월하다. 문제 해결은 문제를 감지하는 데서부터 시작한다. 선견력이라고 해서 느닷없이 하늘에서 툭 떨어지는 것이 아니라, 평소 문제시하고 있었기에 빨리 변화 징조를 알아차릴 수 있다.
“문제 만들기”를 성립시키는 데는 문제감지력뿐만 아니라, 해결하기 쉬운 방향으로 유도하는 능력도 필요하다. 업계 동향 사실을 수집하고, 정보를 모아 분류하는 일은 끊임없이 반복해야 한다. 또 지금 순조로운 외식산업도 앞으로 계속 번창하리라고 생각하는 사람과, 조만간 사양길로 접어들 것이라 경계하는 사람과는 접근 방법이 다르다.
냉철한 눈으로 볼 수 있는 사람은 작은 징조도 빨리 감지해 내고, 어느새 정보 수집을 시작한다. 선견력의 차이는 이렇게 사람에 따라 점점 격차가 벌어진다.
※ 문제감지력을 높인다
▶인간이 행동을 일으키는 직접 요인은 “큰일났군”하는 문제에 대한 자각이다. “어떻게 해야지”라고 생각하지 않는 한 변화는 없다.
▶똑같은 현상을 보아도 누구나 “큰일 났군”하고 느끼는 것은 아니다. 이유는 사람마다 만족 수준이 다르기 때문이다.
▶선견력이란 자기 문제에 민감한 사람에게만 주어지는 능력이다.
1-1 “문제”란 무엇인가
문제를 재빨리 감지하는 것이 비즈니스 활동의 시작이다. 이것은 국가 차원의 사업이나 비즈니스에서, 전쟁 중인 양국 간 또는 라이벌회사 대응도 마찬가지다. 선수 필승이라는 말을 다른 말로 바꾸면 문제 감지가 빠른 사람이 이긴다는 말이다.
그런데, 문제라고 부르는 이 말의 이미지는 사람마다 다르다. 예를 들면 어떤 사람은 다음과 같이 말한다.
▶그러므로 나는 “목표는 좋지만, 방법이 문제다”라고 그때 말했지요.
(잘되지 않은 원인이 방법에 있다)
▶그것은 문제가 되지 않아요. 왜냐하면 다른 이유에서 발생한 일이니까요.
(해결해야 할 테마가 아니다)
▶우리 회사는 부장이 문제다.
(부장의 능력이 부족하다. 또는 방해하고 있는 것이 원인)
▶결국 문제가 뭔가요? 고기가 썩었다고 하지만. (고기가 썩은 직접 원인은 무엇인가?)
▶우리 당의 최대문제는 조직력의 결여다.
(해결해야 하는 결정적인 과제)
Self training
> 오늘부터 당신은, 지하철 속에서도, 회사에서도, 가정에서도, 회의 석상에서도 사람들이 “문제”라는 말을 어떤 식으로 쓰고 있는가를 관찰해보세요. 그리고 문제라고 하는 말의 의미가 다섯 가지 중 어디에 해당하는지를 한번 생각해보세요. 사람들이 서로 다른 정의를 “문제”라는 말에 부여하고 있는가를 알게 될 것이다.
문제의 서로 다른 정의
① “원인”이라고 불러야 할 때 “문제”라는 말을 사용하는 경우.
② “과제”라든가 “도달 희망점”을 “문제”라고 부르는 경우.
③ ”트러블, 돌발 사고”를 “문제”라고 부르는 경우.
④ 개선해야 할 필요성을 안고 있는 부분을 “문제”라고 부르는 경우.
⑤ 별 의미 없이 입버릇이 되어 “문제”라는 말을 쓰는 경우.
그럼, “문제감지력”이라고 할 때는 위 다섯 가지 중 어느 것일까?
① 원인감지∙∙∙이것은 어색한 것 같다. “원인탐색”이라고 해야 한다.
② 현재의 트러블 감지∙∙∙이것도 “과제인식”이라고 해야 할 것이다..
③ 현재의 트러블 감지∙∙∙트러블 발견이라든가 트러블 발생이라고 하는 편이 적절하다.
④ 개선점 필요성 감지∙∙∙다소 가까운 이미지다.
⑤ 내일의 장애감지 ∙∙∙내일 틀림없이 발생할 트러블을 느끼고 예지한다.
④, ⑤번째가 공부해야 할 “문제 감지” 스킬이다.
※문제의 정의
여기서 가장 보편적인 문제의 정의를 소개한다.
이 정의는, 문제 해결을 언급할 때 표현은 다르지만 일치하는 사고다.
말하자면 문제의 정의는 “뺄셈”이다.
예를 들면, 당신이 매월 10만 원 저축하기로 했다고 하자. 1년에 120만 원 저축을 달성 목표로 하고 있다. 그런데 실제로는 도중에 써버리고 월말에는 5만 원 정도밖에 저축이 되지 않는다면, 당신의 문제는?
친구 문제는 당신 문제와 다르다. 즉 “당신이 결정한다”라는 점을 잊지 말자.
1-2 문제란 자기가 결정한다.
되풀이하지만 사람들은 다음과 같은 패턴으로 문제를 세우고 있다.
▶타인이 결정해야 하는 도달 기대 수준에 대하여,
▶고민 없이 희망하는 도달 수준을 적용한 후,
▶현 상황과 실적 수준과의 차이를 자기 문제로 받아들인다.
타인에 대한 비판은 이 패턴에서 발생한다. 이 사고로는 문제를 해결하기 어렵고, 마음에 상처만 남는다. 이런 사고 패턴은, 타인이 풀어야 할 문제에 부질없이 참견하는 꼴이다. 양해도 구하지 않고 자기가 대행하는 것이므로, 현 상황과 차이가 난다. 또 자기가 달성할 책임이 없으므로 무책임하게 기대 수준을 높게 설정하기 쉽다.
칼럼니스트나 평론가들이 언제나 정의의 편에 설 수 있는 이유가 여기 있다.
주변에서 일어나는 낯익은 사례를 살펴보자.
▶연말 이웃돕기성금은 더 많은 사람이 돈을 내야 한다. (기대 수준 90%)
> 실상은 90% 사람이 관심 없다.
▶정부는 더 감세해야 한다. (기대 수준 10% 감세)
> 그러나 세금을 더 많이 걷으려 한다.
▶이웃집 부인이 나에게 이야기를 자주 걸고 상냥하게 대해주어야 한다. (기대 수준은 웃는
얼굴과 인사말)
> 그러나 실제는 잠깐 서서 이야기하는 것조차 외면한다.
이런 패턴으로 생각하면 반드시 나중에는 “문제다, 괘씸하다, 당신이 고쳐라.” 하는 식이 된다. 본인 기대 수준을 일방적으로 강요당하는 상대방은 틀림없이 화를 낸다.
또, “혼자 잘난척하지 마. 내 사정은 알지도 못하면서, 멋대로 문제를 일으키고! 나는 나대로 할 말이 있다고!”라고 화를 낸다.
앞의 예로 상대방의 기대 수준을 상상해보면 다음과 같다.
▶이웃돕기라는 일반적 기부 방법보다, 목적이 분명한 행위에 기부하고 싶다.
(기대 수준은 OO아이 돕기 캠페인 같은 것)
> 현재 연말 이웃돕기 모금은 그것에 합치하지 않는다. 나는 못 본 체하고 지나친다.
▶국가 재정수지를 살펴볼 때 현재대로라면 적자가 되고 만다. 수지 상황을 개선하지 않으면 안 된다. (기대 수준 세입 130%이상)
> 그러므로 평판을 각오하고 세금을 올리려 한다.
▶이웃집과 교제는 해야 하지만, 여자들끼리 모여서 남 이야기나 일삼아서는 안 된다.
(기대 수준은 눈인사 정도)
> 그러므로 인사만 하고, 길에 서서 이야기하는 것은 피한다.
이 패턴이 자기 행위에 대한 기대 수준이다. 중요한 것은 스스로 문제를 세우는 일이며, 행동도 하지 않는 사람이 떠들면 가치 없는 평론에 지나지 않는다.
스스로 문제를 세우는 자세가 문제 만들기의 올바른 시작점임을 잊지 말자.
1-3 중간관리자의 선견력
톱 자신이 소망하고 실현을 지시한 테마는 소망이 아니고 조직의 목표다. 중간관리자가 소망하고 실현하려 결심한 테마도 조직의 목표로 변화시킬 수 있다. 다만 톱의 지시나 허가를
얻기까지 시간이 걸린다. 뜻있는 사람의 경우, 먼저 시행하는 용기가 있는 사람도 있다.
그러므로, 선견력이라고 할 수 있는 조건으로 다음 다섯 가지를 들 수 있다.
▶사람들의 욕구를 먼저 판단한다.
▶장래의 필요성을 확신하고 있다.
▶단순한 소망에 머물지 않고 구체적 도달 목표까지 상정되어 있다.
▶노력하면 성공할 수 있는 길이 있다.
▶실제로 성공에 도달하고 있다.
다섯 가지 가운데 ①욕구와 ②필요성의 확신이라는 두 가지는 어디에서 오는 걸까? 그것은 사실이 말하는 소리를 듣는다. 라는 능력이다. 이 점을 같이 생각해보자.
1-4 문제감지는 사실 인식부터.
문제 감지를 잘하기 위한 효과적인 방법은 현장 목소리를 잘 듣는 것이다. 이것은 비즈니스의 철칙이다. 이 장 시작하며 일에 집중만 하고 있으면 나름대로 예견할 수 있다고 했다. 일에 열중하고 있는 한, 그 일에 관한 사실을 누구보다 많이 알고 있다.
누구보다 많은 사실을 알고 있는 사람이 그 분야에서 누구보다도 빨리 문제를 예견할 수 있는 것은 당연하다.
▶신제품 선점의 그늘에
신제품 개발은 선점과 예견의 승부다. 예견의 배후에는 평소 문제의식과 사실 수집이 존재한다. 2008년 금융위기조차도 예견할 수 있었다고, 앞서가는 경영인이 털어놓은 적 있다.
그것은 싫든 좋든 눈에 들어오는 것이다. 사실의 누적 위에.
1-5 goal의 구상화가 문제감지력을 높인다.
가끔 “끝이 보인다”라든가 “이제 보인다”라는 생각이 들 때가 있다.
대체 무엇이 보인다는 말인가. 그것은 “goal 상황이 보이는 것”을 의미한다. 즉 현상으로 보인다는 말이며 관념적으로 알고 있는 goal과 다르다.
▶시나리오 라이팅
장면이 구상화되어 떠오르는 것이 goal 구상화 능력이다. 영화나 연극 시나리오를 쓰는 사람이 아직 보지 못한 공연 장면과 무대를 상상하며 집필하는 것과 같다.
생산량 2배 증가란 어떤 것일까? 5년 후 생산량 배증이라는 goal은 아직 관념의 단계다.
생산량 배증이란∙∙∙생산 기계가 더 신설된다. 낡은 기계가 전부 그대로 남아 있다
(스크랩하느냐, 일부 가동하느냐. 이미지는 두 가지다).
또 인원은 어떤가. 스크랩하든 일부 가동하든 낡은 기계 담당자는 무엇을 하고 있는가? 새로운 설비로 종업원의 반은 옮긴다. 나머지 절반은 보전업무를 하면서 새로운 설비가 고장 나면 낡은 기계를 가동하기 위해 예전 업무에 종사하게 한다.
공장 넓이는 30% 정도 넓히지 않으면 새로운 기계를 설치하기 어려울 것이고, 만약 넓힌다면 어느 쪽으로 넓혀야 하는가가 문제다. 남쪽이면 연못을 메꿔야 하고, 북쪽이라면 저 든든한 담장을 헐지 않으면 안 되고.
이처럼 구상화하여 그려보면 제2, 제3의 파급 문제가 눈에 들어온다. 미래 상황을 지금 눈앞에서 보듯이 구체적인 문장으로 묘사해가는 기법을 시나리오 라이팅법이라 하며, 연구개발 테마 탐색이나 장기사업기획에 활용한다.
▶목표 설정과 선견력의 관계
지금까지 설명으로 어느 정도 이해가 되었으리라 생각한다. 선견력을 터득하려면 미래 goal 상황을 현재 시점에서 구체적으로 상상해보는 방법은 효과적이다. 미래 goal을 막연히 관념적으로 파악하고 있는 한, 그 goal 시점에 도달할 때까지 아무것도 보이지 않는다. 즉 대책이 서지 않는다. 시나리오를 쓰면 비로소 goal 시점이 눈에 들어온다. 눈에 들어온 상황에 대해 즉시 손을 쓰게 되면, 남보다 훨씬 선견적 행동을 할 수 있다. 또 앞으로 닥칠 위험을 일찍 회피할 방법도 동시에 보인다.
시나리오 라이팅 내용은 결코 한가지 만으로는 그려지지 않는다. 낙관론에 서면 이렇고, 비관론에 서면 저렇고 하는 식으로 미래 계획은 일정한 폭 속에서 변한다. 그러므로 시나리오는 두 가지 또는 세 가지로 그린다.
특히 성과에 직결되는 판매가격의 상상이나 라이벌 회사와 시장점유율의 상정, 또 세계 환시장의 전망 등, 가까운 장래는 변화가 크기 때문에 적어도 비관과 낙관의 2개 시나리오는 작성해 봐야 한다. 그런 다음 어느 쪽으로 기울어도 행동의 전환을 신속하게 할 수 있는 길을 찾아가야 한다. 이것이 상황 이론의 기초 사고방식이다.
이 장에는 self training을 해볼 과제가 많다. 어느 것이든 여러분의 일에서도, 가정에서도 도움이 되는 실천적 과제다.
