기업가정신 패러다임 (번역)
아래는 Howard Stevenson (하버드 경영대학원) J. Jarillo (IMD, 스위스 로잔)교수의 원문 (A Paradigm of Entrepreneurship)을 저자가봄학기 Josh Lerner (하버드 경영대학원)교수의 "창업/혁신 이론과 실제" 수업을 준비를 위해 번역한 글이다.
요약
기업가적 관리에 대한 연구는 학계와 실무에서 점점 더 중요한 주제로 부각되고 있습니다. 본 논문은 기업가정신과 전통적 기업 관리를 연결하려는 시도를 담고 있습니다. 이를 위해 먼저 기존 기업가정신 연구 문헌을 검토하여 주요 주제를 요약합니다. 다음으로, 이러한 연구 결과를 기업가적 관리 분야에 적용할 수 있도록 기업가정신에 대한 관점을 제시합니다. 마지막으로, 제안된 접근법을 기반으로 연구 방향성과 실질적 적용 가능성을 탐구하는 일련의 명제를 개발합니다.
서론
기업가정신은 최근 몇 년간 학계와 실무에서 중요한 관심사로 떠올랐습니다. 이 주제와 관련하여 심도 있는 연구가 이루어졌으며(예: Burgelman, 1983a, b, 1984a, b; Nielsen, Peters and Hisrich, 1985; MacMillan, Block and Subba Narasimha, 1986 등), 대중적으로도 큰 반향을 불러일으킨 책들이 출간되었습니다(예: Brandt, 1986; Pinchot, 1985). 이처럼 기업가정신은 전통적 기업 관리와의 차별성을 논의하며 새로운 영역으로 인정받고 있습니다.
그러나 많은 연구자들은 기업가정신을 기업 관리와 근본적으로 다른 것으로 보거나 심지어 상반되는 개념으로 간주합니다(Vesper, 1985). 이로 인해 "기업가적 관리"라는 개념은 모순처럼 들리기도 합니다.
본 논문은 이러한 간극을 좁히기 위해 다음과 같은 구조를 따릅니다.
기업가정신에 대한 기존 문헌을 검토하고, 이를 몇 가지 주요 주제로 요약합니다.
기업가정신에 대한 새로운 정의를 제시하여 이를 기업 관리 분야와 연결할 수 있는 기반을 마련합니다.
이 연결을 바탕으로 연구 명제와 교육 및 실천적 적용에 대한 시사점을 논의합니다.
기업가정신 연구의 세 가지 주요 흐름
기업가정신에 대한 연구는 크게 세 가지로 나눌 수 있습니다:
기업가가 행동했을 때 어떤 일이 일어나는지(결과),
기업가가 왜 행동하는지(원인),
기업가가 어떻게 행동하는지(방법).
1. 기업가가 행동했을 때: 기업가정신의 결과 연구
이 영역은 주로 경제학자들이 다루며, 기업가의 행동이 경제 시스템에 미치는 순효과와 기업가가 시장 발전에 기여하는 역할에 초점을 맞춥니다.
리처드 캔틸론(Richard Cantillon)은 기업가정신이 "확실한 가격으로 구매하고 불확실한 가격으로 판매함으로써 위험을 감수하는 행위"라고 정의하며, 기업가정신의 경제적 역할을 처음으로 강조했습니다. 장 밥티스트 세이(Jean Baptiste Say)는 이 정의를 확장하여 생산 요소들을 결합하는 개념을 포함했습니다.
조셉 슘페터(Joseph Schumpeter)는 기업가정신을 "시장 균형을 깨고 경제를 발전시키는 혁신의 과정"으로 보았습니다. 그는 기업가를 새로운 조합(new combinations)을 수행하는 사람으로 정의하며, 이들이 독립적 사업가든, 회사 직원이든, 이사회 구성원이든 상관없이 혁신을 통해 시장의 순환 흐름을 방해하는 역할을 한다고 보았습니다.
슘페터 이후로 기업가정신은 주로 혁신과 관련지어 이해되었습니다. 그러나 다른 경제학자들, 예를 들어 이스라엘 커즈너(Israel Kirzner)는 기업가를 "시장 불균형을 발견하고 이를 활용하여 실질적인 균형에 기여하는 사람"으로 정의하며, 정보적 측면을 강조했습니다.
2. 기업가가 왜 행동하는지: 기업가정신의 원인 연구
기업가들이 왜 특정 행동을 하는지는 심리학과 사회학적 접근에서 다루어져 왔습니다. 데이비드 맥클렐랜드(David McClelland)의 저서 The Achieving Society는 '성취 욕구(need for achievement)'가 특정 사회의 경제 성장과 연관이 있다고 주장하며, 기업가정신의 동기를 환경적 특성과 개인적 성향으로 설명했습니다.
기업가정신의 원인을 탐구하는 또 다른 방식은 이를 "사회적 역할"로 이해하는 것입니다. 이는 특정 개인적 특성뿐만 아니라 환경적 요인, 문화적 배경, 사회적 규범이 기업가적 행동에 영향을 미친다는 점을 강조합니다.
3. 기업가가 어떻게 행동하는지: 기업가적 관리 연구
기업가정신 연구에서 '행동'에 대한 탐구는 '왜'와 '무엇' 사이의 중간 지점을 다룹니다. 즉, 기업가가 목표를 달성하기 위해 어떤 관리 전략과 방식을 사용하는지에 초점을 맞춥니다.
기업가적 관리 연구는 다음과 같은 질문에 답하려고 합니다:
"기업가는 어떤 방식으로 행동하는가?"
"어떤 관리 전략이 기업가적 성공을 보장하는가?"
예를 들어, 신생 기업이 직면하는 성장 단계별 문제를 탐구하거나, 성공적인 신생 기업의 주요 예측 요소를 분석하는 연구들이 이 범주에 속합니다. 이를 통해 기업가정신을 단순히 창업으로 국한하지 않고, 성공적인 관리 기술과 실행 가능성을 포함하는 포괄적인 개념으로 확장할 수 있습니다.
번역자 주: "어떻게 (how)"와 관련해, 창업하는 과정 (process)이 코드화/프로그램화 될 수 있다면, 교육할 수 있다는 것이 MIT 여러 학자 (Charles Fine, Scott Stern, Thomas Malone)들의 의견입니다. 지도교수님이신 Charles Fine의 "기업가를 위한 운영: 운영 관리가 기업가적 이론과 실무에 차이를 만들 수 있는가?"는 창업을 운영관리적으로 접근하는 첫 시도입니다. 이 논문은 두 번째 글에서 소개하겠습니다.
기업가정신의 유용한 정의
위에서 다룬 연구 결과가 기업 관리와 얼마나 관련이 있는지는 "기업가란 무엇인가?"라는 중요한 질문에 달려 있습니다. 모든 창업자가 기업가로 간주되어야 하는가? 아니면 혁신가만이 기업가로 여겨질 수 있는가?
첫 번째 접근법(모든 창업자가 기업가로 간주된다는 관점)을 따른다면, 맥도날드의 레이 크록(Ray Kroc)이나 IBM의 토머스 왓슨(Thomas Watson)은 기업가로 인정받지 못할 것입니다. 이들은 새로운 제품과 서비스를 도입해 일자리와 부를 창출했음에도 불구하고, 단순히 사업을 시작하지 않았다는 이유로 기업가로 간주되지 않을 수 있습니다.
반면 두 번째 접근법(기업가정신을 혁신과 동일시하는 관점)은 기업가정신을 경제 성장, 생산성 향상, 지식 확산의 핵심으로 간주합니다. 이 관점에서는 대기업이 경쟁력을 유지하기 위해 혁신하는 과정도 기업가정신의 일부로 포함됩니다.
결국, 기업가정신을 정의하는 방식은 다음 두 가지 문제를 포함합니다:
기업가정신을 너무 좁게 정의하면 기업 관리와 관련된 중요한 연구를 적용하기 어렵습니다.
반대로 너무 넓게 정의하면 기업가정신이 단순히 "좋은 관리"와 동일시되어 독립적인 연구 분야로서의 의미를 잃을 수 있습니다.
이에 따라 다음과 같은 정의를 제안합니다:
"기업가정신은 개인(조직 내부든 외부든 상관없이)이 현재 통제하고 있는 자원에 관계없이 기회를 추구하는 과정이다."
여기서 '기회'는 "바람직하고 실행 가능하다고 여겨지는 미래 상황"으로 정의됩니다. 이 정의는 기회가 개인마다, 그리고 시간에 따라 다르다는 점을 인정하며, 개인의 욕구와 능력의 차이에 따라 기회가 다르게 보일 수 있음을 반영합니다.
이 정의는 다음과 같은 이점을 제공합니다:
행동 중심: 기업가정신을 개인의 성격이나 경제적 역할이 아니라 행동과 상황에 초점을 맞춥니다.
범위 확장: 기업가정신을 창업에 국한하지 않고, 기회를 추구하는 모든 활동으로 확장합니다.
실용적 관점: 기업가정신을 실질적인 기술과 지식으로 이해하며, 이를 교육과 훈련을 통해 학습할 수 있도록 합니다.
기업가적 조직을 향하여
위 정의를 바탕으로 기업가정신을 조직에 적용할 수 있으며, 이를 설명하기 위한 여섯 가지 논리적 명제를 제안합니다:
명제 1:
"기업가적 조직은 현재 통제하고 있는 자원에 관계없이 기회를 추구하는 조직이다."
기업가적 행동은 조직 구성원들의 자율성과 창의성에서 비롯되며, 이는 최고 경영진의 지시에 의해 강제적으로 발생할 수 없습니다.
명제 2:
"조직 내 기업가정신 수준은 최고 경영진 이하 직원들의 태도에 크게 의존한다."
기회는 조직 구성원 개개인의 시장, 기술, 고객 요구에 대한 지식과 관찰에서 비롯됩니다. 따라서 구성원을 교육하고, 기회를 발견할 수 있는 직무와 환경을 제공하며, 기회를 탐지한 공로를 보상하는 조직일수록 높은 수준의 기업가정신을 발휘할 가능성이 높습니다.
명제 3:
"조직이 직원들에게 기회를 탐지할 수 있는 직무와 환경을 제공하고, 이를 위한 훈련과 보상을 제공할수록 기업가적 행동이 증가할 것이다."
조직은 직원들이 기회를 발견하고 이를 활용할 수 있는 능력을 개발하도록 지원해야 합니다. 이는 일반적인 지식뿐만 아니라 기술, 시장 동향, 고객의 숨겨진 니즈를 이해할 수 있는 전문성을 함양하는 것을 포함합니다.
명제 4:
"조직이 기회를 추구하다 실패했을 때의 부정적인 결과를 줄이기 위해 의식적으로 노력할수록 기업가적 행동이 증가할 것이다."
기회 추구는 종종 불확실성을 동반하며, 이는 실패에 대한 두려움을 유발할 수 있습니다. 기업가적 행동을 장려하려면 실패가 경력에 미치는 부정적 영향을 줄이고, 실패를 학습의 기회로 여기는 문화를 조성해야 합니다.
명제 5:
"기업가적 행동의 양과 성공률은 직원들이 기회를 성공적으로 활용할 수 있다는 자신감(주관적 능력)에 따라 달라진다."
조직은 직원들의 자신감을 높이기 위해 적절한 기술, 자원, 그리고 문제 해결 능력을 제공해야 합니다. 이를 위해 벤처 캐피탈 연구에서 제안된 바와 같이, 초기 단계에서부터 충분한 관리 및 기술 역량을 확보하는 것이 중요합니다.
명제 6:
"조직이 내부 및 외부 네트워크를 형성하고 자원을 비공식적으로 할당 및 공유할 수 있는 환경을 조성할수록 기업가적 행동이 증가할 것이다."
기업가적 행동은 자주 통제 범위를 넘어선 자원을 동원해야 하는 상황에서 발생합니다. 내부 네트워크와 외부 네트워크를 활용하여 자원을 확보하고, 이를 효율적으로 사용하는 능력을 키우는 것이 중요합니다.
결론
이 논문은 기업가정신을 "기회를 추구하는 과정"으로 정의하며, 이를 통해 기존 연구와 기업가적 관리 분야를 연결할 수 있는 기반을 제공합니다. 기업가정신은 단순히 신규 사업을 시작하는 것이 아니라, 기술적 또는 관리적 혁신을 통해 성장을 추구하는 것을 포함합니다.
이를 바탕으로 연구, 교육, 실천에 있어 다음과 같은 시사점을 제안합니다:
연구 방향: 기업가적 행동이 어떻게 발전하고, 기회를 성공적으로 활용할 수 있는지에 대한 더 많은 연구가 필요합니다. 특히, 기회를 탐지하고 추구하며 성공 가능성을 높이는 요인을 이해하는 것이 중요합니다.
교육적 함의: 기업가정신은 단순한 창업 기술 이상입니다. 이는 조직 내에서 실행 가능한 관리 기술로서의 기업가적 관리로 확장될 수 있습니다.
실천적 시사점: 기업가적 행동은 조직 환경, 직원의 동기 부여, 그리고 기회를 활용할 수 있는 자신감의 상호작용에 의해 결정됩니다. 조직은 이러한 요소들을 강화함으로써 기업가적 문화를 조성할 수 있습니다.
번역가 주: 위 번역에서 기업가정신은 창업가정신과 동일한 개념으로 사용했습니다. 창업가/기업가와 사업가를 비교해보면 왜 창업가/기업가가 "정신"화 되었는지 알 수 있습니다. 사업가(Businessman)는 기존 경제적 자원의 효율적 활용과 안정적 수익 창출에 중점을 두는 관리자적 성향을 보입니다. 반면 기업가(Entrepreneur)는 혁신과 위험감수를 통해 새로운 가치를 창출하는 창조적 파괴자로서의 역할을 수행합니다. 이러한 구분은 18세기 리처드 캔틸런이 기업가의 본질을 위험감수(Risk-Taking)로 정의하면서 체계화되었으며, 현대에 이르러 기업가정신은 단순한 이윤추구를 넘어 사회적 가치 창출과 지속가능한 혁신을 추구하는 포괄적 개념으로 발전했습니다. 이러한 진화를 통해 안정적 경영관리를 추구하는 사업가와 혁신적 가치창출을 주도하는 기업가의 역할이 더욱 명확하게 구분되고 있습니다. 더 자세한 역사적 배경은 venturesquare의 글을 추천합니다.
'사업가적 정신'이라는 용어는 존재하지 않지만 '기업가정신'는 보편적으로 사용됩니다. 이는 기업가정신이 단순한 사업 수완을 넘어 혁신과 도전을 통한 사회 발전의 핵심 동력이자 체계적 교육과 학습을 통해 육성해야 할 사회적 역량으로 인식됨을 보여줍니다.
