2026년 경영, 사업계획에 반드시 필요한 건?

부서별 구체적인 목표(사업 계획에 KPI가 반드시 있어야 하는 이유)

Jan 7. 2026

회사의 규모를 떠나, 어떤 회사든 1월 첫 출근일에 반드시 하는 일이 있다. 바로 새해를 여는 회사 전체 사업계획 발표와 부서별 목표에 대한 임원회의다. 이 하루를 위해 각 부서는 연말부터 분주하다. 2025년도 사업 성과 데이터를 정리하고, 이를 기반으로 2026년도 목표를 설정하느라 바쁜 시간을 보낸다. 다음은 어느 회사의 1월 5일 풍경이다.

부서별 사업본부장의 발표가 차례로 이어졌다. 2025년도 성과를 바탕으로 2026년을 어떻게 전망하고 있는지에 대한 설명이 계속됐다. 발표 중간중간 대표이사의 예리한 질문이 날아들었다. 그때마다 회의실에서는 익숙한 대답이 반복됐다.

대표님이 요청하신 자료는 보충해서 다시 보고드리겠습니다.

모든 사업본부장의 발표가 끝난 뒤, 대표이사가 조용히 입을 열었다.

우리가 매년 반복하는 일입니다. 그런데 매년 어딘가 아쉽습니다. 매출이 떨어질 수도 있고, 사업 목표가 틀릴 수도 있습니다. 문제는 그 결과가 아니라, 왜 그런 결과가 나왔는지에 대한 근거를 우리가 명확히 알고 있느냐는 겁니다. 그걸 모르면 같은 실수는 계속 반복될 수밖에 없습니다.

2026년 사업계획 회의룸 풍경, 꼭 우리 회사 이야기 같지 않은가?

회의실 공기는 한층 무거워졌다. 출근 직후부터 쉼 없이 이어진 회의는 어느새 점심시간을 훌쩍 넘기고 있었다. 하지만 누구도 먼저 “점심을 먹자”는 말을 꺼내지 못했다. 다행히 대표이사가 먼저 제안했다. 점심 식사 후, 약 두 시간 정도 자료를 보완해 다시 회의를 이어가자는 제안이었다.

회의가 모두 끝났을 때는 거의 퇴근 시간이 다 되어 있었다. 2026년도 회사 전체 사업계획은 어느 정도 윤곽이 잡혔지만, 부서별 목표에 대해서는 자료를 보완해 며칠 뒤 다시 논의하기로 했다. 특히 월별 사업 목표는 어느 정도 수립됐지만, 주별 목표는 여전히 명확하지 않았다.

세부 목표는 미리 예측하기 어려운 부분이 많다는 점을 모두가 알고 있었다. 그럼에도 불구하고, 큰 흐름에서의 계획만큼은 미리 세워두었으면 좋겠다는 것이 대표이사의 바람이었다. 임원들 역시 그 필요성에는 공감했다. 다만, 어떤 데이터를 기준으로 주별 목표를 설정해야 할지가 가장 막막한 지점으로 남아 있었다.

혹시 이 풍경이 꼭 우리 회사 이야기처럼 느껴진다면, 일단 너무 걱정하지 않아도 된다. 대한민국 대부분의 중소기업에서 흔히 볼 수 있는 장면이기 때문이다. 하지만 여기서 한 걸음 더 나아가고 싶다면 방법은 있다. 전문적인 백오피스 서비스, 즉 재무관리 BPS 서비스를 활용해 데이터를 기반으로 경영 의사결정을 할 수 있는 구조를 만드는 것이다.

든든한 백오피스 조직이 있다면 매우 구체적인 사업 계획 목표를 수립할 수 있다.

2026년 사업계획 발표에서 개선이 필요한 주요 영역

이미 올해 사업계획 발표를 마쳤더라도, 아래 항목 중 하나라도 해당된다면 개선해 볼 필요가 있다. 작은 변화만으로도 회사가 성장하는 데 큰 도움이 될 수 있다고 믿는다.

1) KPI, 성과지표가 체계적으로 설정되어 있는가?

KPI(Key Performance Indicator)는 사업계획을 감이나 말이 아니라, 데이터를 기반으로 한 구체적인 실행 목표로 만들어주는 지표다. 예를 들어 유통·판매업을 하는 회사라면 “월 매출을 x% 늘리자”라는 목표에서 멈추는 것이 아니라, “월 신규 고객 수”, “재구매율”처럼 매출 증가에 직접적인 영향을 미치는 요소를 수치로 정의해야 한다. 중요한 점은 KPI가 목표 그 자체가 아니라, 목표를 달성해 가는 과정을 측정하는 지표라는 것이다.

2) 부서 간 연계의 부재

영업 부서는 공격적인 매출 목표를 세우고, 생산 부서는 비용 절감을 최우선 목표로 삼는다면 부서 간 충돌은 피할 수 없다. 부서별 목표가 서로 연결되지 않은 상태라면, 조직 전체로 보면 시너지가 아니라 오히려 역성장의 리스크로 이어질 수 있다.

3) 구체적인 실행 로드맵(Action Item)의 부재

실행 계획이 아예 없거나, 있더라도 언제 무엇을 할 것인지에 대한 타임라인이 없는 경우가 많다. 어느 시점에, 어떤 부서의 누가, 어떤 활동을 할 것인지가 명확하지 않으면 계획은 쉽게 흐지부지된다. 결국 “누군가 하겠지”라는 생각 속에서 실행되지 않을 가능성이 커진다.

4) 리스크 대응 전략의 부재

목표는 세웠지만, 목표를 달성하지 못했을 때 혹은 예상치 못한 리스크가 발생했을 때의 대응 전략이 없는 경우도 흔하다. 예를 들어 공격적으로 생산을 확대하기로 했는데 원자재 수급에 문제가 생겨 생산이 지연된다면, 우리는 어떤 선택을 할 수 있는가? 감이나 운에 기대는 경영이 아니라, 사전에 시나리오를 고려한 전략적 의사결정이 필요하다.