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by 수미 Apr 04. 2024

보상은 즐거움을 기반으로 한다

재미있고 흥미로운 업무에 집중하고 있을 때 물질적인 보상을 받으면 참가자들의 재미와 흥미가 급격히 떨어지는 것을 발견했다. 특히 보상의 종류나 액수를 미리 알고 있을 경우 업무에 대한 즐거움과 흥미가 36%나 감소하였다는 것을 발견했다. 다시 말해, 업무자체에서 즐거움과 흥미를 느끼는 직원에게 동기를 강화하는 목적으로 금전적 보상을 할 경우에도 이런 결과가 초래하는 것이다. 업무에서 느끼던 순수한 즐거움이 사라지고 업무를 돈 벌기 위해 하는 수단으로 변질될 가능성 있다. 드시와 플래스트 연구는 특정 행동에 보상을 받은 사람은 보상이 사라졌을 때 그 행동을 하는 횟수가 줄어준다는 것이다. 심지어 보상받기 이전보다 행동 빈도가 더 줄어든다는 것을 발견하였다.

많은 글로벌 기업들은 구성원의 창의력을 키우기 위해 평가 방식은 물론 보상 방식도 바꾸고 있다. 동기부여 이론에 따르면 사람을 움직이는 힘은 외적 보상과 내적 보상 두 가지다. 석학들은 돈처럼 외부로부터 얻어지는 물적 보상이나 명예, 칭찬 등의 외부로부터의 심리적 보상보다는 일할 때 얻는 즐거움, 열정, 성취감 같은 내적 보상에 주목해야 창의력을 키울 수 있다고 지적한다. 미래학자인 다니엘 핑크의 <드라이브>에서 "당근과 채찍은 단순하고 반복적인 업무에는 유용하지만 결과에 집착하게 하기 때문에 창의성을 떨어뜨린다"며 "내적 보상에 집중할 때 새로운 미래를 여는 창의적 사고가 가능하다"라고 했다. 금전적인 외부 보상은 일의 성과를 내기 위한 지속적인 동기부여책이 될 수 없다. 금전적 보상의 반복은 구성원들의 자발성과 주도성을 떨어뜨리게 되고 결국 보상 없이는 아무것도 못하게 한다. 외부 보상은 내재 동기를 축소시키면서 성과와 창의성, 심지어 순수한 행동까지 모두 도미노처럼 무너뜨린다. 인간에게는 제3드라이브가 있어 누구나 배우고 창조하고 이 세계를 나은 곳으로 만들고 싶어 한다.

MS가 유명한 작가들을 채용하여 16년간 만든 백과사전 'MSN 엔카르타'를 누른 위키피디아가 대표 사례다. 위키피디아가 세계적인 백과사전으로 성장한 데는 아무런 보상 없이 자발적으로 참여한 네티즌의 힘이 컸다. 다니엘 핑크는 “이런 일이 벌어진 것은 인간의 동기에 대한 전통적이고 상식적인 이론으로 설명할 수 없다고 했다. 물질적인 보상을 바라는 게 아니라 어떤 행동을 하면서 얻는 즐거움을 보상으로 여기는 시대가 왔다 고 분석했다. 세계적인 뇌 과학자 이안 로버트슨은 "내적 동기가 활성화되면 직원들은 얼마나 많은 돈을 보상으로 받을 것인지는 전혀 생각하지 않고 열정을 다해서 일한다"라고 했다.

시카고 경영대학의 심리학자인 아일레 피스바 교수 연구팀은 한 실험에서 참가자들에게 흥미로운 일과 그렇지 않은 일 중 하나를 선택하게 하였다. 흥미로운 일을 하는 그룹에게는 자율적으로 일 할 수 있는 권한을 주였다. 두 번째 그룹에는 별 관심이 없는 일을 부여하면 타율적인 상황을 연출하였다. 어떤 일을 하든 일을 할 때마다 작은 금전적 보상과 큰 보상 중 하나를 선택하게 하였다. 각각의 그룹을 다시 두 개의 소그룹으로 나누었다. 어떤 사람들은 이 일을 지금 당장 해야 한다고 하고 다른 그룹은 그 일을 내일 해야 할 것이라고 알려주었다. 그리로 내일 그 일을 해야 하는 사람들은 자신의 일을 얼마나 오래 할 것인지를 예측하도록 하였다. 다소 복잡한 상황을 조합함으로써 지금 하는 사람들의 실제 수행시간과 자신이 그 일을 어떻게 할까를 예측한 업무 양 간의 차이를 비교할 수 있었다. 그 결과는 자율성을 가지고 흥미로운 일을 당장 하는 사람들은 금전적 보상이 많든 적든 일을 더 오래 동안 많은 일을 하였다. 그 일을 내일 해야 할 것이라고 설정한 사람들은 흥미 여부와 관계없이 돈을 더 많이 받는 일을 더 많이 오래 할 것이라고 예측하였으나 실제로 일을 할 때 훨씬 지겨워했고 그들이 예상했던 것보다 일하는 시간이나 일의 양도 훨씬 적었다.

사람들이 자신이 어떤 일을 얼마나 오래 하고 많이 할 것인가를 돈과 같은 외적 동기가 얼마나 영향을 미치는가를 알아보기 위한 실험이었다. 하지만 실제로 일에 대한 흥미와 같은 내적 동기가 영향을 훨씬 더 많은 일을 하게 한다는 것이다. 실제로 큰 보상을 받을 것이라고 예측한 것과 실제 그다음 날 일한 양과의 차이가 가장 컸다. 이러한 연구를 통한 알 수 있는 것은 사람들은 그저 돈과 같은 금전적 보상을 보고 뛰어든 일은 오래 못한다는 것이다. 더욱 심각한 것은 자신의 예상했던 것보다 훨씬 못한다는 것이다. 자신이 흥미 있고 관심이 있는 일을 자율적으로 할 때 돈과 관계없이 훨씬 오랫동안 한다는 것이다.

리더들은 직원들에게 일을 줄 때 앞으로 이 일을 하게 되면 향후 커다란 금전적 보상이 따를 것이라고 설명해 주지만 일을 하게 하는 동기부여책으로 적절하지 않다는 것이다. 즉 그 일을 시작하기 전에 그 일을 통해 얼마나 큰 인센티브나 금전적 보상을 하게 되면 낙관적 계획 오류에 빠지며 스스로 자괴감에 빠질 수 있다는 것이다. 따라서 리더는 어떤 일을 하기 전에 직원에게 주어진 업무의 진정한 의미를 알게 하는데 시간과 노력을 아끼지 말아야 한다는 것이다.

존 켈러도 동기를 학습동기와 보상동기를 나누어 설명한다. 보상을 위해 일하는 것이 아니라 일은 재미와 즐거움 이를 통해 성장한다는 학습 동기에 의한 것이다. 보상은 동기부여 차원에서 접근하면 안 된다는 것이다. 동기부여는 일을 즐겁게 하는 요소로 접근해야 한다. 그것을 시스톰 systom(system+tom’s way)이라고 부르기도 한다. 마크 트웨인의 소설인 톰소여의 모험에 나오는 일화에서 유래되었다. 시장에 다녀오는 동안 집 울타리를 페인트칠하라는 고모의 지시를 덤덤히 수행하던 톰의 모습에 친구들이 관심을 보이자 톰이 페인트칠을 ‘즐거운 놀이’라고 소개하고 친구들과 더불어 즐겁게 페인트칠을 마무리하는 장면에서 가져온 개념이다. Systom은 격려, 명예, 교육, 포상, 승진, 보상, 문화 등의 긍정적인 시스톰과 부정적 시스톰인 벌(징계)을 잘 활용하면 직원들을 동기부여 할 수 있다고 한다. 직원들이 일을 즐겁게 하는 요소이자 일이 놀이가 되도록 하는 것이 동기부여의 목적이 되어야 한다.

일을 재미있게 하기 위해서는 학습동기를 자극해야 하는데 존 켈러는 학습자의 동기를 유발하고 지속시키기 위해 ARCS모델을 개발하였다. 이 모델은 업무에 쉽게 몰입할 수 있는 네 가지 요소를 담고 있다. 관심 A(Attention), 관련성 R(Relevace), 자신감 C(Confidence), 만족감 S(Satisfaction)이라는 네 가지 영어 단어의 첫 글자를 조합하여 만든 것이다. 일의 즐거움을 제공하기 위해는 내적 동기를 자극하는 방법에 대해 설명한다.

관심(Attention)은 일의 추진 목적, 배경과 중요성을 상세하게 이야기해 줌으로써 팀원들이 일에 대한 호기심을 불러일으킬 수 있다. 관련성(Relevance)은 왜 다른 사람이 아닌 당사자가 그 일을 맡아야 하는지를 설명해 준다. 구성원이 현재 소유하고 있는 역량이나 과거 직무 경험은 물론이고 이후 경력개발 및 성장 등에 대해 자세히 이야기해 줌으로써 가장 적합한 사람이라는 것을 인지시켜 준다. 자신감(Confidence)은 스스로 일을 성공적으로 추진할 수 있다는 믿음을 주는 것이다. 일의 성공을 위해 활용할 수 있는 내부 자원과 기회, 지원 사항에 대해 자세히 설명해 줌으로써 일을 추진할 수 있다는 자신감을 끌어내는 것이다.

마지막으로 만족감(Satisfaction)은 일을 완수했을 때 어떤 보상이 따르는지에 대한 피드백을 해 주는 것이다. 일을 통해 역량의 성장하고 성공적인 일을 수행했을 때의 보상에 대해 이야기해 주는 것이다. 만족감은 직원들이 스스로 수행한 결과에 기분이 좋을 때 유발되어 계속 일을 하고 싶은 마음이 생긴다는 것이다. 구성원 개인적으로 목표를 달성하고 그 결과에 만족하면 일하고 싶은 내적 동기는 계속 유지되고, 자신의 역량이 향상되었다는 인지적 평가는 일을 통해 발전했다는 내적 동기를 더욱 강화시킨다. 리더들이 결과에 대한 긍정적인 피드백을 주어졌을 때, 그리고 구성원들이 스스로 일하는 상황을 조절할 수 있을 때 만족감은 더 높아진다.

참고문헌

1. 이승윤(2018). 탁월한 장점을 자세히 설명해줘라, 동아비즈니스리뷰, 2018년 4월(246호)

2. 다니엘 핑(2011). 드라이브(Drive). 서울: 청림출판

3. 이안 로버트슨(2013). 승자의 뇌-뇌는 승리의 쾌감을 기억한다. 이경식 옮김, RHR

4. 김경일(2019). 조언해 달라는 말로 회의 시작해 보가 평범했던 직원의 잠재력이 터진다. 동아비즈니스리뷰, 269호

5. 김가을(2018). 우리회사에 맞는 시스톰은 무엇일까? 사례뉴스, 2018.04.09

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