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by 수미 Apr 17. 2024

긍정적 피드백? 부정적 피드백?

어떻게 피드백할 것인가?

권위적 심리 기제는 무의식적인 차원에서 많은 리더가 직원을 무시해도 되거나 자신보다 열등한 사람으로 직원을 바라본다는 것이다. 반대로 이러한 경험을 한 직원들은 리더를 맞서 싸워야 할 적군으로 바라본다. 이러한 분위기가 조직문화로 자리 잡힌다면 리더의 지적이나 피드백은 개선을 위한 도구가 아니라 상대를 해치는 무기가 될 수 있다. 지적을 한 사람은 스스로를 능력이 있거나 힘이 있는 존재로 느끼고 당한 부하직원 위축감을 느끼게 된다. 이때 칭찬을 한다면 칭찬이 아니라 조롱처럼 느낀다.

칭찬은 직원들을 바른 방향을 나아가도록 도와주고 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 해야 할지는 알려주는 노력이기 때문이다. 칭찬한다는 것은 계속적으로 발전하라는 것이다. 그러나 의미 없는 칭찬은 오히려 가혹한 비판보다 더 신뢰를 무너뜨리고 관계에 상처를 입힌다. 뇌과학적 관점에서 사람들은 뛰어난 능력을 가진 분야에서 더 빠르게 성장한다고 한다. 개인들은 선천적으로 타고난 재능과 어린 시절 다른 환경으로 인해 각자의 뇌는 매우 특이한 방식으로 작동한다. 사람에 따라 어떤 영역은 촘촘하게 연결된 시냅스가 있고 어떤 영역은 덜한 부분이 있다. 사람들은 뉴런과 시냅스 연결이 이미 많은 영역에서 더 많은 뉴런과 시냅스 연결을 발달시킨다고 한다. 따라서 강한 영역에서 뇌가 더 발달하게 된다는 것이다. 따라서 학습은 어떤 부분이 강한 영역인지를 알고 그 부분을 강화시킬 때 더 효과적이다. 피드백도 마찬가지로 다른 사람이 자신의 장점에 관심을 갖고 피드백을 해준다면 학습이 촉진되지만, 단점에 대한 피드백은 오히려 학습 효과를 떨어뜨린다.

한 실험에서 연구팀은 학생을 두 그룹으로 나누고 한 그룹에는 긍정적인 코치를 통해 학생들에게 꿈 대해 묻고, 꿈을 이루기 위해 무엇을 해야 할지를 알려줬다. 다른 그룹은 숙제를 잘하고 있는지를 확인하고 학생들이 무엇이 잘못하고 있고 고쳐야 하는지를 물었다. 그럼 다음 공명영상기계로 학생의 뇌를 스캔해 뇌의 어느 부분이 가장 활발하게 반응했는지를 관찰하였다. 두 번째 그룹인 무엇을 고쳐야 하는지에 대한 질문을 받은 학생들의 뇌의 경우 투쟁-도피 반응의 교감신경계가 작동하였는데 이러한 활동은 뇌의 다른 부분을 차단하고, 생존 정보에 집중하도록 한다. 뇌는 비판적 피드백을 위협으로 간주하고 다른 활동량을 줄인다. 비판으로 생긴 부정적인 감정이 기존 신경회로 접근을 방해하고 인지적, 감정, 지각적 손상을 일으킨다라고 주장한다.

부정적인 피드백은 학습효과를 높이기보다는 오히려 저해한다는 결과를 의미한다. 꿈에 초점을 맞춰 피드백을 받은 첫 번째 그룹의 학생들은 교감신경계가 작동하지 않았다. 오히려 휴식과 소화체계라고 불리는 부교감신경계가 작동하였다. 부교감신경계는 새로운 뉴런의 성장과 성체신경발생(Adult neurogenesis)을 자극해 마음을 편하게 하고 면역체계를 강화하고, 인지-감정-지각적 개방성을 높인다라고 한다. 긍정적인 피드백은 학생들의 학습효과를 높이는데 효과적이라는 의미가 될 수 있다. 이러한 연구는 더 나아가 우리가 이미 알고 있는 것에 새로운 정보를 추가하고 확대해 더 개선하고자 할 때 학습효과가 커진다는 것이다. 학습의 효과는 우리가 잘하고 있는 분야에서 더 촉진되며 잘하지 못하는 분야에서 덜 촉진된다 것이다. 이럴 경우 다른 사람들의 부정적인 피드백은 학습효과를 저해한다.

미국의 프로 미식축구 팀인 댈러스 카우 보이스의 코치 Tom Landry는 선수들의 보다 나은 경기를 위해 다른 팀들과 다른 방법을 사용하였다. 다른 농구 팀들은 놓친 태클이나 떨어뜨린 공을 보며 선수들의 잘못된 부분을 검토하는 것에 비해 그는 경기의 영상들을 일일이 보면서 선수 개개인이 쉽고, 자연스럽고 효과적으로 한 플레이의 하이라이트를 보여줬다. 그는 잘못된 방법은 무한하지만 옳은 방법은 그렇지 않다고 봤다. 이를 발견하는 가장 쉬운 방법은 선수가 월등히 잘한 자신의 플레이를 보는 것이다. 그가 이렇게 한 이유는 칭찬이 선수에게 큰 힘이 되리라 믿었기 때문이다. 그는 본능적으로 선수들은 잘한 부분을 슬로모션으로 본다면 역량을 키울 수 있을 것이라고 생각했다. 팀원이 잘하는 부분을 알게 되면 그것을 통해 통찰력을 얻고 이미 지니고 있는 패턴을 한번 더 깨닫고 조정하고 재창조하고 재정비하게 된다는 것인데 바로 이것이 바로 긍정적 학습의 원리이다.

우리는 우리가 잘하는 분야에 관심을 가지고 더 개발하라는 피드백을 받을 때 학습효과가 높아진다. 컴포트존은 신경회로가 가장 촘촘하게 모여 있어서 가장 많이 배우고 가장 많은 가능성에 도전하고 높은 창의성, 통찰력, 생산성을 높인다. 우리가 학습에 가장 몰입할 때 피드백을 받으면 효과가 커진다.

사람은 성공했을 때보다는 실패했을 때 더 많은 것을 배운다. 지적(부정적 피드백)으로부터 더 많은 것을 배울 수 있으나 방법이 중요하다. 우선 지적을 잘하기 위해서는 겸손한 태도를 먼저 가져야 한다. 지적을 받을 때 사람들은 자연스럽게 방어적인 태도를 취한다. 겸손한 태도로 진심으로 조언을 할 때 상대는 본능적인 방어벽을 허물어 버린다. 그렇지 않을 때 피드백이 사실이든 아니든 사람들은 상대의 조언을 간섭이나 거짓으로 받아 들 수 있다. 사람들은 종종 자신의 주관적인 경험을 판단으로 지적하는 경우가 종종 있다. 개인의 주관적인 경험이 실은 객관적인 사실과 다르다는 것을 인정할 때 우리는 비로소 개방적인 태도로 겸손해질 수 있다.

상대방을 지적하거나 부정적인 피드백이 필요할 때도 정확한 사실관계를 확인할 필요가 있다. 칭찬은 공식으로 해야 하며, 부정적 피드백을 개인화해서는 안 된다. 고치기 어려운 개인적 성격 때문에 문제가 발생한 것이 아니라는 것을 분명히 해야 한다. 앞에서 이야기한 것처럼 지적을 할 때도 사람이 사람을 대한다는 겸손한 태도로 개인적으로, 즉각적으로 도움을 줘야 한다.

만약 옆 팀에서 일하는 평소 친하지 않은 사람이 화장실에서 나올 때 지퍼를 안 올리고 나왔을 것을 목격했다고 가정해 보자. 지적하기도 어려운 상황이라 지적했을 때의 민망함을 극복할 수 있겠는가? 그 말을 하면 무척 당황하겠지만 아무 말도 하지 않으면 다른 사람들이 그런 모습을 보게 될 것이다. 그 사람이 감정이 어떻게 되었든 문제를 바로잡을 기회를 주어야 한다. 지적을 할 경우 당황할 것이라는 걱정에 아무 말하지 못하고 그 사람이 알아차릴 때까지 기다린다면 지퍼가 오랫동안 열려 있다는 사실을 알았을 때 그는 더욱 당황해할 것이다. 이럴 경우 차라리 분명하게 즉각적으로 지적하는 것이 리더의 임무일 것이다. 그러나 지적하는 방법도 여러 가지가 있을 것이다. 귓속말로 할 것인지, 큰 소리로 이야기할 것인지, 방법에 따라 기분 상하는 일이 없어야 한다.

넷플렉스는 직원들을 프로정신을 가진 어른으로 대하고 그들에게 무한한 자유와 그에 따른 책임을 지게 하는 문화로 유명하다. 넷플리스는 구성원을 성숙한 어른으로 대하고 극도로 솔직해지라고 한다.
“난 넷플릭스에서 이렇게 변화하는 사람들을 수 없이 많이 봤다 그들은 부정적인 피드백을 받은데 초기에 충격에서 빠르게 벗어나 피드백을 사려 깊게 되짚으면서 자신을 갈고닦는다. 상사는 때로 직원들을 감싸야한다는 과도한 압박을 느끼는데 이것은 해당 직원의 개선의 기회를 빼앗거나 나머지 직원은 불공정한 상황을 맞게 된다”

레이 달리오도 <원칙>에서 우리는 자신을 객관적으로 보려고 노력하지만 우리 자신이 보지 못하는 시각시대가 있다. 그러기 때문에 정직한 피드백이 필요하다. 서로에게 책임을 묻고 서로에게 열린 마음으로 의견 차이를 좁혀 나가면서 자신의 진실을 알 수 있도록 도와줄 의무가 있다. 솔직하고 진정한 피드백은 때론 고통을 주지만 철저한 자기 성찰로 이어져 결국 발전할 수 있는 기회와 성장할 힘을 길러 준다는 것이다.

서로의 발전을 위해 솔직한 피드백을 주고받고 당사자에게 직접 이야기하라고 하지만 이런 솔직함이 ‘관계’를 중시하는 우리나라의 조직문화에서 현실적으로 적용하기는 좀 어려운 부분이 있다. 어른들은 감정이 없는 로봇이 아니기 때문이다. 어떻게 하면 부정적인 피드백이 효과가 있도록 전달할 수 있을까? 가장 중요한 것은 리더가 피드백을 전달할 때 긍정적인 메시지가 부정적인 메시지를 능가하도록 해야 한다. 딜로이트 연구 결과에 의하면 긍정적 대 부정적 피드백의 황금 비율은 6대 1였을 때 가장 높은 실적을 달성했다. 이러한 비율은 부부 사이의 긍정적/부정적 상호작용의 비율과 이혼확률 간의 상관관계를 평가한 연구의 값과 거의 동일했다. 피드백하는 대화 시점에 칭찬 한마디 해주는 것만으로 수신자가 부정적 피드백에 귀를 기울일 확률은 매우 낮다. 부정적 피드백을 제공하기 전에 4~6개의 긍정적인 피드백이 제공하는 것이 중요하다. 피드백을 할 때 비판적 경향 혹은 관계없는 사안까지 확대하려는 경향을 억제해야 해야 한다. 피드백을 받는 사람이 통제할 수 있는 구체적이고 관찰 가능한 행동에 초점을 주고 대화를 열정과 선의의 감정으로 리더가 접근할 때 구성원들은 열린 상태로 부정적 피드백을 받아들일 준비를 하게 된다.

참고문헌

1. 애슐리 구딜, 마커스버킹컴(2019). 피드백에 멍들다. 하버드비즈니스 리뷰, 2019년 3_4월호 합본

2. 패티 맥코드(2018). 파워풀, 넷플릭스 성장의 비결. 허란. 추가영 (역). 서울: 한국결제신문사

3. 레이 달리오(2018). 원칙(Principles). 고영태(역). 서울: 한빛비즈

4. Todd Fonseca & Timothy Murphy (2018). 피드백 괴물을 회피하기: 행동학적 인사이트를 이용한 피드백 문화육성. Deloitte Annual Review, No.9

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